启承资本合伙人万晓：存量时代，如何突围？_风闻

蓝鲨导读：从机会驱动到能力驱动

作者 | 陈世锋

编辑 | 卢旭成

作为一家专注投资中国消费的投资机构，启承资本自2016年成立后，接连投资了十月稻田、源氏木语、植护、佩莱集团、德尔玛、果子熟了、钱大妈、锅圈、薛记炒货、零食很忙、海马体照相馆、M Stand咖啡、马记永牛肉面等超过20家优秀企业。其中，十月稻田、锅圈等已经成功上市。

据悉，启承资本投资的企业年销售额总计近1,000亿，服务了中国超过1亿家庭。值得关注的是，启承资本还投资了大量的线下门店，包括在社区开设的超过26,000家门店，和购物中心的接近3,000家店，形成了中国消费有代表性的一张大网。

12月7日，在蓝鲨消费主办的“2024消费产业独角兽峰会”上，启承资本合伙人万晓以《存量时代，如何突围？》为主题进行分享，他认为，“消费行业看似门槛低，产业链却很长，做好并不容易。我们已经从增量时代进入了存量时代，从卖方时代变成了买方时代。摆在大家面前的可能只有两条路：一条路是向下‘卷价格’，做好低成本供应，另一条路就是向上‘卷价值’，做好低成本试错。所以无论走哪条路，更重要的是有匹配的能力去实现。”

以下为内容实录，有删减：

过去几十年，我相信我跟在座的各位都没有经历过真正完整的周期。所以，在面对一个新周期的时候，我们似乎都在寻找一个唯一正确的答案来指引行动。但我们在向前寻找的过程中发现，这个答案是模糊的。现在，我们的心态就变成了边干边学、边走边看。

今天，我分享的是启承资本在过去干的事情，学到了一些心得，以及我们看到的一些情况。

简单介绍一下启承资本，我们团队主要来自京东、宝洁这些大型的产业集团，所以我们是从产业中来，用投资的方式回到消费产业中去。我们聚焦在中国，只投中国的消费行业；我们聚焦在成长期，识别那些有成长潜质的中国新一代消费冠军；我们不光是给钱，我们还出力，希望通过自己的经验分享、能力建设，帮助企业识别并实现好的增长机会。简单来说，我们懂消费而且只懂消费，我们懂增长也能落地。

最近几年，启承资本在中国已经投了一批非常优秀的消费冠军——如果你是一个宝妈，想为家人准备可口健康的饭菜，你可以去找十月稻田、钱大妈、锅圈；如果你想给孩子去买好吃不贵的零食，可以找零食很忙、薛记炒货；如果你是个白领，在上班路上口渴了，可以喝果子熟了；你想变的美一点，可以买佩莱集团的化妆品，可以和闺蜜去海马体拍照。我们服务了中国接近1亿家庭幸福生活的方方面面，我们投资的20多家企业每年贡献近1,000亿的销售额，在线下开设超过3万多家门店，已经形成了中国消费有代表性的一张大网。

今天想分享的内容，也都是来源于这些企业的实践：他们碰到的一些困难，以及我们一起解决的困难。我客观地跟大家讲讲：我们到底踩过哪些坑？怎么能够快速地从坑里面爬出来？少踩坑，可能是我们未来存活下来的关键。

消费投资的“坑”

先讲讲消费投资的人。最近几年，原本互联网行业的投资人，还有一些大厂出来的经理人大量进入到消费投资行业。他们很多人有这样一种理念：觉得消费行业太传统了，一点都不性感，我要来降维打击你们。但实际上，消费行业看似门槛很低，产业链却很长，而且企业经营涉及到供应链管理、营销管理、用户管理、渠道管理等各个方面，复杂度非常高，学习成本也很高。一些互联网背景的投资人进入消费行业，总是从前端的需求出发，他们看到流量的变化，但却忽略了后端供应链的变化，所以只攻不守。而一些大厂出来的经理人还没有受过完整的洗礼，他们之前是基于原来大的平台、成熟的体系、完整的团队来做事，缺乏真正从0到1的经验。

现在回头来看，我们总结出来一个特别有意思的一件事，我们投资的成功企业家都有一个共性——创业初期，他们每一个人都曾开着自己的五菱宏光、长安、金杯去送货。这些成功的消费企业，就是这么一单一单卖下去、一单一单送出去，慢慢成长起来的。所以，互联网背景的投资人和大厂出来的经理人进入消费行业，要先做好生意、做好买卖，再去想如何迭代和颠覆它。

第二个坑，投什么公司？靠什么赚钱？

投资人都希望能获得增长，只不过之前大家关注的都是估值的增长——我们投完一家公司，这家公司的收入规模、利润规模并没有变化，但因为市场的钱多，所以估值能涨。而只要估值能涨，投资者就能获得收益，大家就很开心。

收入很重要，因为收入支撑了估值的增长，但利润和现金流，大家可能会放在后面才关注。似乎，一上来讲怎么赚钱的公司都没有格局。现在大家回头看，收入规模的增长，没有匹配的利润和现金流，这家公司就不健康。如今，投资人都希望被投企业有好的现金流，能长期创造稳定的利润，有稳健的收入增长，最后才是可变现的估值成长。

第三个坑，关于怎么投。

在过去的风险投资时代，大家都觉得要投足够多的企业，项目的死亡率高一点没关系，活下来那一个能够赚到几十倍超额的收益，覆盖整个基金的成本，然后能快速地退出。但在消费行业和现在所处的时代，这样的投资公式是行不通的。因为消费行业的项目，即便是明星项目，也没有办法为投资者创造出超额收益。投资者应该把消费行业的特点发挥出来，消费行业的特点是公司活下来的概率很高，创造现金流和利润的机会更高。所以，我们应该“投精、投少”，陪伴优质企业共同成长，通过积极参与价值创造，来通过企业利润和现金流的稳健成长来换取我们的收益。

消费品牌的“坑”

品牌，是消费行业最大的玄学，没有人真正能够完整地定义品牌。每个人都有自己的品牌方法论，但品牌究竟是什么，大家没有统一的概念。过去，大家非常强调品牌。我们经常见到一些同行这样评论——这个公司的创始人是一个品牌型的创始人。什么叫品牌型的创始人？大家都是通过比较表面的现象来判断的，比如说，拍出一些看起来高大上，用户可能看不懂，但素材水平很高的广告片……但实际上，这些都是品牌的自嗨。因为这个时代最大的特点，是用户已经在通过短视频和分散化的媒介来认识这个市场，认识这个世界。用户有了极大的主导权，这一点和中心化媒介时代有极大的不同。我们现在要做的事情，不是强调品牌卖点的堆积，而是不断站在用户的角度，把用户的买点呈现出来。从“品牌想说”变成“用户想看”，这样一个品牌视角的变化，很多公司并没有抓住。

第二个坑，品牌的内容创意是怎么来的？

之前，大家都觉得做品牌要有创意，要有很好的idea。但实际上，如今基础设施的变化，抖音、小红书工具的普遍应用，每一个好的创意和想法，可以用数字化的方式看到用户的反馈，我们可以拆解到用户的每一帧、每一秒，用户想不想留下来、想不想买、想不想看……如今，品牌已经不再依靠一个天才的创意，而是依靠强大的内容组织——大家有明确的分工，抄来用户爱看的内容，测用户的反馈，然后不断地快速修改，通过“抄-测-改”的循环快速的迭代。所以，品牌考验的不是创意，而是像流水线一样的生产能力、组织力。如果品牌指望一个创意或者灵感引领，总有一天会面临灵感和创意的枯竭。

最后一个坑，大家错误地把品牌当成了一个起点。

宝洁CEO雷富礼有一段话，我觉得非常贴切。他说，品牌不是从营销开始，而是从创造一个符合用户卖点、用户买单的产品特性，然后不断地优化制造成本和分销成本，让用户买得起，让渠道能赚钱，然后才是传达产品理念，不断让整个组织，而不仅仅是营销部门参与到品牌的构建当中来，持续为用户价值服务。

刚刚我讲的很明白：好的内容创造了用户需求；好的产品满足用户的需求、解决用户的问题、形成用户的复购；好的渠道能触达更多用户；好的供应链能保证产品稳定，不断地产生更好的性价比。这套体系连接起来，不断地螺旋上升，经过时间的堆积最终才形成了品牌。

所以，品牌是一个终点，而不是起点。

消费企业的“坑”

第一个坑，是规模的“坑”。

之前，资金成本比较低，企业先把规模做大，认为未来就有规模效应。实际上，规模大不一定代表公司强，很多公司都是大而不强。在消费行业，企业规模的增长一定会带来成本的上升。随着重资产的投入增加，企业负重前行，所以规模大并不等于强。原来日本排名第一的零售企业——大荣集团，它的规模也很大，但由于产品只注重低成本，同时投入大量重资产买地、买楼，因此在经济周期迭代的时候很难转身，用户也摒弃了它，去追求更好的产品。规模大的公司，坍塌也很容易，因为规模大并不等于地基牢。消费企业真正要考验的能力，是通过高效的运营和管理，以及内部组织建设，不断找到和满足用户的需求，同时降低边际成本。

第二个坑，是流量的规模。

很多人觉得流量很大，企业规模就很大。很多企业很自豪的说，现在的流量太多，能抓的机会太多。但实际上，这些流量是不是属于你的？我觉得归根到底是属于平台的，平台把流量给了你，你就需要付平台相应的费用。很多时候，企业利润都是来自于平台给的辛苦费。如果没有自有流量，不是用户主动找来，这些流量并不属于你。所以，我们更加重视从原来的推广型流量到搜索型的流量的转变。

第三个坑，只关注规模成长，忽视了价值成长。

价值成长有三个方面：用户价值、合作方价值（生态价值）、内部员工价值。这三个价值叠加起来才决定了一个企业价值的高低，而不仅仅是规模。

用户价值暂且不提。合作方价值，即能不能让供应商以及渠道商持续赚更多的钱，同时稳定的成长。以7-11为例，它在全球有诸多代工厂，这些代工厂每年跟7-11合作，可能只能赚1-2个点的净利润，但它们依然很开心，因为7-11给它们创造了稳定的收入，并且不断地引领它们的成长和持续的精进。这是稳定的合作方价值，而不是让合作方赚取“暴利”。

员工价值，体现为“成长”这两个字，即能不能让员工的认知、能力、成就感和收入成长。我们发现，所有的创造和生意机会都来自于组织，而所有的卡点也来自于组织。所以，关注员工价值，让一群人为了自己拼命地工作，可能是消费企业穿越周期一个很重要的前提条件。

还有一个大坑，是红利。

我曾经见过这样一些企业家，他们会说这个行业我们有很大的机会，因为海外的渗透率已经10几个点，但国内只有1-2个点，有很大的成长空间。还有人说，这个渠道只有我发现了，别人还没有发现。我觉得，这叫机会驱动——我们看到了一个非常美的山峰，我们想去攀登它，但能不能到达那个山峰，这完全取决于自己企业的能力。回到商业本身，线上的企业能不能进入线下？一个品类的成功能不能扩张到更多品类？都要回归到企业的组织有没有能力实现。所以，我们要从机会驱动变成能力驱动。

红利是个障眼法，很多企业家觉得自己能力特别强，反而忽略了红利的时间有效性。过去的线上红利或者大卖场红利，其实都有十年以上的时间，一个企业可以吃很久。在今天的内容电商化时代，所有的创新，竞争对手都可以很快地模仿、学习，整个红利周期在不断缩短。如果企业真的想抓住红利，企业能不能构建一个快速反馈并行动的敏捷组织呢？如果没有，红利周期的缩短将会对企业造成很大的挑战。

最后一点，整个消费市场已经从原本的全面增长转变为结构型成长和局部成长的阶段。

结构怎么划分？需要企业家自己对行业的洞察：渠道、媒介、供应链、价值链、产品，哪个是有成长机会的？而企业在这个版图中，是一个成长的版图，还是缩量的版图？这些都决定了企业竞争的烈度以及长期的利润率。所以，“红利”这两个字，已经不能简单概括成长机会了。我们要从能力出发，更快更敏捷的反馈，找到新的增长机会。并且，我们要找到一个结构性有利、有价值的板块深挖进去，长期驻扎。

我觉得现在最明显的一个趋势，就是时代的变化。我们已经从一个增量时代进入了存量时代，从一个卖方时代变成了买方时代。摆在大家面前的可能只有两条路：一条路是向下“卷价格”，另一条路就是向上“卷价值”。

“向下卷价格”，即围绕用户真正需要的、刚需的产品，通过低成本的供应、全链路的节约，真正把价格降下来，企业还有利可图。但“卷价格”这条路，最终可能会遇到渠道自有品牌的挑战。在用户真正刚需、长期需要的类目里，渠道的效率肯定比品牌更高，因为它离用户更近，品牌很难有竞争力。

因此，在“卷价格”的同时，品牌还要“卷价值”，即不断创造和刺激用户的需求，找到用户想要的东西并设法满足。但创新也是有成本、有代价的，最大的成本就是成功率不高。在“卷价值”这条路上，企业的核心能力不是低成本的供应，而是低成本的测试——有没有一个离用户更近的渠道，能够更快地拿到用户的反馈，更低成本的知道用户是否喜欢；有没有一个离用户更近的触达途径，不断地测试产品。

无论走哪条路，都要有匹配的能力去实现。我今天的分享就到这里，谢谢！