森马服饰：逃离步行街，想做中国的优衣库_风闻

下面这组数据，值得我们仔细品味：

2004年，全国仅有200多座购物中心，今天，这个数字突破了6500座。

2004年，全国全年社会消费品总额为5.39万亿元；今天，这个数字突破了47万亿元。

2004年，全国居民人均服装支出在400元上下；今天，这个数字为1479元。

而众所周知，在这二十年的时间里，中国的人口总量并未发生太剧烈的变化。二十年里，中国人口从12.99亿变成了14.02亿，涨幅只有7%。

什么叫时代红利？什么叫机遇？什么叫风口？

上面的那些数据，就是风口、机遇、时代红利的具象化体现：

人口没怎么增加，但消费总额却涨了将近十倍。

这就好比你开了一家餐馆，虽然每天来的还是那几个客人，可原来他们只肯花10元吃盒饭，现在却能花100元点四菜一汤了。

这就是标准的消费升级。过去的二十年，也是中国消费升级的二十年。

但奇怪的是，明明是一轮巨大的消费升级浪潮，曾经统治中国无数城市步行街的老品牌们最近几年却并没有什么存在感——2012年读本科的时候，我好歹还知道去哪个商场能买到美邦、森马的衣服；但现在，离开了地图，我基本上已经不知道去哪里找他们的店面了。

今天，我们就以“步行街三剑客”之一的森马为例，聊聊那些经典国产服装品牌这些年。

“森马”这些年过得如何？

先看看森马的数据吧：

十五年前的2009年，森马营收42.5亿元，从这之后开始爬坡，2016年第一次突破百亿达到了106.7亿元，到2019年达到了历史最高纪录193.4亿元。随后受到疫情冲击，营收开始下降，先掉到了150亿的水平，再掉到了今天130亿+的级别。

单纯看数据：除了疫情冲击之外，营收整体还是不错的，感觉好像很符合最近二十年的升级规律。

嘿嘿，表面上是这样，但这东西经不起细看。

你以为“森马”这杆子大旗下面只有森马一个牌子么？并不是哦。

陪我们长大的那个“森马”，只是森马的休闲服饰业务。森马最赚钱的业务，其实是童装，森马旗下的“巴拉巴拉”已经稳稳当当做了很多年国内童装一哥了——2023年，森马休闲服饰业务营收只有41.71亿元，而巴拉巴拉为主的童装业务却收入93.73亿元，已经接近总营收的七成且增长迅速。

换句话说，现在的“森马”其实已经不是我们熟悉的那个“穿什么就是什么”了，扒开“森马”的外衣一看，里面其实是巴拉巴拉——他其实是中国最大的童装制造商。

但如果我们分开看森马旗下休闲服饰、童装和总体的主营服装业务数据，我们会发现情况有点难绷：

从2012到2023，森马的业绩在最近十年里基本就是靠着童装业务在撑着。至于休闲服饰的业务，不说完全停滞吧，起码也是进展缓慢——2018年跟着大盘一起冲上了68亿元的巅峰，疫情之后瞬间被打回原形，2023年休闲服饰的营收只有42亿，甚至不如2012年。

对森马来说，休闲服饰业务最近十年基本陷入了萎缩状态。

一边是童装业务起飞，一边是休闲服饰业务拉垮，背后的关键，其实就是看你是否遵循了“消费升级”的主旋律。

2012年之前，中国童装市场是非常散乱且落后的，但“巴拉巴拉”是品牌童装，而且后面还站着一个森马集团——相比起零散的小品牌和白牌童装，品牌童装那就是消费升级，那就是正规军吊打游击队。

所以“巴拉巴拉”带领的童装业务崛起了。

但休闲服饰市场可不是这样的，中国休闲服饰市场早就已经是品牌之间的正规军之间的“库尔斯克大会战”了。再加上2010年之后，Zara、C&A、H&M、优衣库这些国际快时尚巨头集体降临，休闲服饰市场的竞争瞬间变成“神仙打架”模式——比起国外巨头，中国本土服装品牌不管是品牌影响力还是供应链管理水平都有相当差距。

在那几年，普通工薪成年人买休闲服装，选Zara和优衣库那是消费升级，选美邦和森马反而成了消费降级。

所以“森马”的休闲服饰业务萎缩了。

甚至你从店面选址和顾客层次也能看出这种趋势：

在北京，五环以内，美邦和森马（休闲服饰）的存在感已经相当微弱了，但你在西单却能找到两家“巴拉巴拉”，在东边的蓝色港湾也有一家。

至于Zara、优衣库，那基本就是中高档购物中心的常驻嘉宾了。

选址之外，客人的属性也很能说明问题。

这段时间我专门跑到武汉江汉路步行街的森马门店和某个购物中心的优衣库观察：

位于步行街的森马，进店的客人里，要么是带着帮初中孩子买衣服的家长，要么就是年轻学生，甚至有几个小妹妹看上去似乎都没有成年，顶多只有17岁。

而位于购物中心的优衣库，年轻学生倒也有，但是进店的客人里有大量30岁以上的上班族和五六十岁的大爷大妈——而后面这两个群体，我在森马门店里是没有发现的。

家长给初中生买衣服的预算，大概率远远低于30岁上班族给自己买衣服的预算。

升级和降级，外在表现就是这么明显。

有毒的步行街

某种意义上，以美邦和森马为代表的一众国产经典品牌，

他们的遭遇可以用一句话来概括：

“成也步行街，败也步行街。”

甚至我觉得，这些国产品牌都是好品牌，管理层在勤奋、眼光、经验上都没有太明显的短板。但那个被品牌们长期以来当成重要阵地的“步行街”偷偷变质了，连带着大家伙一起翻车了。

因为不管美邦还是森马，这么多年来的头部门店依旧是步行街门店。

根据森马历年年报：

2020年，营收前五的门店里有三个是步行街店。

2021年，营收前五的门店里有三个是步行街店。

2022年，营收前五的门店里有四个是步行街店。

2023年，情况好了一些，只有两个门店是步行街店。

同时，2023年年报显示：森马的平均平效大约在9425.1元/平米/年。

这个数字是什么概念呢？

森马平均单店面积是214平米，平效即便按照1万元来计算，平均一家店铺一年的销售收入也只有214万元——在房租、水电、工资这些成本刨除之后，我不知道还能剩下多少。

毕竟，武汉的江汉路上，一个100平米的门店，一年租金最低也要100万元。

我最近几年去过的步行街也不算少：北京的西单/王府井、广州的北京路、上海的南京东路、长沙的黄兴路、成都的春熙路、重庆的解放碑、合肥的淮河路、武汉的江汉路、西安的大唐不夜城……

在某些瞬间，这些地方给我的感觉就好像他们是一个模子里刻出来的：

最霸道奢华的门店必然是中国黄金或者老凤祥之类的黄金首饰商店；

必然会遇到3-5次穿着cosplay服装的年轻人；

必然会有一个或几个主打“怀旧”的商店，里面卖包括搪瓷茶缸、小人书之类的奇怪东西；

必然会遇到3-5个正举着手机直播的“网红”；

必然有蜜雪冰城、古茗、霸王茶姬、书亦烧仙草这些饮品奶茶店；

步行街美食城和小吃区域必然会把招牌做得极其夸张且巨大……

只能说，太魔幻了家人们……

十年前的步行街，是本地男女老少们买东西的地方。

现在的步行街，是本citywalk（瞎溜达）/吃喝玩乐和外地游客打卡的地方。

步行街，已经从购物场所变成了旅游景点了，

既然是旅游景点，那就别怪大家不在这里买东西了。

更别提还特别同质化了。

根据第一财经和戴德梁行于2020年发布的《2020年商业步行街改造提升白皮书》，“步行街”们现在的一个大问题就难以吸引高品质的本地客流，因为高品质的本地客流现在都跑到购物中心去了。

这，其实还是中国最近20年消费升级的主线在发力——因为相比起到处都是大香肠、烤鱿鱼味道的步行街，高端大气上档次，空气里充满白茶香氛的购物中心，那确实是消费升级。

过去的二十年是中国消费升级的二十年，步行街在上半场是消费升级的阵地，但下半场，这个阵地变成了购物中心。

当步行街失去了本地高品质客流，那些扎根在步行街上的国产经典品牌也就渐渐开始感到寒意了。

风格问题，难搞哦

为什么不离开步行街呢？

是不想吗？

这个问题就好像问我“为什么住单元楼而不是住别墅”。

还是因为“心有余而力不足”啊！

美邦、森马等等一系列国民级品牌，他们的开局可以说是“天胡”——论知名度，没有几个品牌能和他们比肩，在那个老百姓还没有什么品牌意识的年代里，他们就已经牢牢占据80后/90后们的心智了。但凡是在中国大陆地区长大的80后/90后，听到“不走寻常路”、“穿什么就是什么”之后，就不可能不知道对应的是什么品牌。

他们的广告语是可以像“宫廷玉液酒”一样用来鉴别50W的。

这种知名度，当然是市场给予他们的奖励。市场奖励他们的原因就在于，他们押中了中国消费升级的上半场，从2001年到2012年，这段时间里，几乎每个80后/90后都穿过他们的衣服。

但下半场，情况变了。因为西方巨头来了。Zara、H&M、C&A、优衣库，四大天王一起出动，直接把本就竞争激烈的市场变成了“神仙打架”。

因为这些外国品牌，基本上各有各的绝活儿。

Zara和H&M是时尚流的，所谓“时尚”，简单来讲就是要有设计感、要好看，这个方向上走到头就是巴黎和米兰时装周上的大品牌们。

设计感是怎么来的呢？学呗～

Zara们从Prada、Lv这些顶级奢侈品品牌学到了最新的设计理念后，就会立刻付诸生产和销售，巅峰时期的Zara们，门店可以保证至少每周推出一款新品，不同产品线上一年可以推出上万种新品。

表现在财报上就是：Zara们的库存周转期只有短短的30天，上个月造出来的衣服，下个月就能卖出去。

但我们的经典品牌们并没有这种速度，同样走时尚路线的美邦，巅峰时代的更新速度也比不上Zara，库存周转期居然能有200多天。

比速度，常规模式下，中国企业怎么也打不过本身就泡在欧洲的Zara们；能击败欧洲品牌的方式，只有通过网络和科技。

所以，最后出手收拾Zara们的，是比Zara们更快的Shein。

优衣库则不同，走的是“休闲流”，简单来说就是要舒服、要不出错——一件衣服，20岁的大学生可以穿，30岁的职场骨干也可以穿，60岁的退休大爷也可以穿。

舒服感是怎么来的？舒服感是要靠产品以及生产产品的技术来实现的。

优衣库的“摇粒绒”和“轻薄羽绒”就是最典型的例子，这俩都是买了十几二十年还在继续卖卖卖的东西——摇粒绒在80/90年代的时候本是高端登山服上使用的防寒保暖材料，结果被优衣库给用在了日常的服装上，价格还被干到了100元人民币的级别。

对于日常穿着的服装来说，这何尝不是一种消费升级？

而当我们把目光放到国产经典品牌身上的时候，我们会发现一个尴尬的问题：

我们的品牌，似乎并不能拿出这样的一款经久不衰、能占领消费者心智的产品。

论时尚，速度上比不过Zara；

论舒服，技术和产品力上比不过优衣库，

……

消费升级的这班车，想上去可真不容易。

结尾：森马，要做中国的优衣库？

简单来说，森马们的尴尬之处就在于：

他们确实顺应了这二十年的消费升级大趋势，但却没有完全顺应。

有品牌心智的80后/90后们长大之后，他们却不能满足80后/90后的新需求，而00后则对他们又没有那么深刻的认知，再加上欧美快时尚和电商品牌的影响……最后，上不去、下不来，就成了今天这个样子。

在这样的局势下，转型就成了必须。

我们的这些大集团们，其供应链、管理体系、设计理念、产品定位、营销方式等等等等，之前的革新速度都太慢了。

但不要紧，因为只要开始改革，那就会一点点获得改革带来的好处——中国消费品行业正处于崛起的前夜，当年安踏、李宁、特步、361也不会玩消费品，但现在，这些牌子已经完全起飞了。

所以我们可以看到，在森马每年的总经理报告中，一些用词发生了改变：

2021年报告中，用词是“针对95后新青年”，“舒服时尚”

2022年报告中，用词是“贴合年轻人喜好”，同时强调了“聚焦并持续强化心智产品功能价值”“放大功能产品占比”。

2023年报告中，用词是“产品去风格线，整体定位新基本为“新森马”，为大众家庭提供成人装、童装、鞋内配在内的全场景购物体验。” “打造森马记忆单品，迭代心智产品，实现单品规模化，缩减长尾，提升头部贡献率。”

年轻人，不见了；但大众家庭，出来了。

时尚不见了；但心智产品，出来了。

与之相对应的是，森马的新开店计划里，也写到了“加快奥莱和购物中心布局”，同时表示“2024年新增的500-600家扩店计划中，有350家将开在购物中心。”

怎么样，你闻到中国优衣库即将到来的味道了吗？

····· End ·····