销售额两年翻一番，一年卖出20亿的有棵树，要修“供应链”基本功_风闻

商务部将2024年定为“消费促进年”。2024，电商在线推出《对话中国品牌主理人》系列栏目，邀请当下最炙手可热的品牌主理人做客对话，听他们讲述关于品牌建设、爆款设计和最新消费趋势的独到思考。本期嘉宾：有棵树电商事业部VP奚鹏。

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文｜成如梦

编辑｜王亚琪

2021年，内衣品牌有棵树成立第四年，年销售额突破10亿元。

但在当年这个成绩并没有引起多大的瞩目。那一年的618大促期间，有459个新品牌冲上细分行业销售额第一，与前一年双11相比增加了99个。新消费呼啸而来，席卷市场，当时的有棵树不过是众多高速增长的品牌之一。

当时间来到2024年，新消费已经很难再讲出新故事。过去一轮新消费的明星们纷纷跌落神坛，中式雪糕钟薛高从60多元降价至2.5元，中式烘培虎头局倒闭，更多的新消费品牌们撤店收缩，学会精打细算过日子。

但在新消费整体走向下坡路的这三年，有棵树逆势前进，突破了第二个年销售10亿元，成为少数还在保持快速增长的新消费品牌。2023年，有棵树年销售额超过20亿元，预计今年年销售额突破25亿元。

同样是10亿元，与第一个10亿元意义截然不同。

“2018年，有棵树刚刚成立，整个经济环境一片繁荣，想买的东西大家顺手就买了，我们当时的策略是在材料、功能上做创新，对此消费者的接受度也很高。那一年，有棵树以无痕抗菌女士内裤切入市场，不到3个月的时间完成了2000多万元的销售额。” 有棵树电商事业部VP奚鹏回忆说。

那是个充满机会的时代，内衣行业不断诞生出新的需求，整体增速持续提升。

新的国货内衣品牌们不断涌现，纷纷通过细分赛道找到了生意的增长点，比如大胸和无尺码。女性意识的觉醒，让内衣品牌们从“贩卖性感”转变为“主打舒适”，消费市场的繁荣也给了新品牌们足够的生长空间，创造出一个又一个的记录。

但到了今年，消费者开始回归理性。一方面，市场在变化，消费者的消费习惯变了，三年疫情让用户对价格的感知更为敏锐；另一方面，销售额的高速增长，也对供应链效率提出了更高的要求。

“最明显的特征就是消费者对低价的倾向性变高了，无论是品牌还是白牌，整个内衣行业的价格带都出现了下降的趋势。我们也开始改变原来的价格策略，调整货品的开发方向，大家都要习惯着适应环境。” 奚鹏透露，“现在每天最重要的事情就是看成本结构和运营数据，一旦有异动就会及时跟进，当下最重要的是去做可控性的增长。”

中国新消费市场高速增长的时代已经过去了，对于品牌来说，未来将是一个更加惊险的存量争夺时代。已经习惯于“求快”的新品牌们，可能都需要转换思维，学着如何培养耐心，度过未来更漫长的时光。

即使是已经突破20亿元的有棵树也在积极寻找新的增长方向，比如基于同一消费群，找到更多产品，在原来的基础上增加更多的SKU；又比如基于同一品类，扩展更多消费者，从线上走到线下，覆盖更广泛的人群。

我们也开始思考，当一个新消费品牌终于迈进20亿元俱乐部，到底面临什么样的新困扰？为何他们反而变得更为谨慎、小心？就像在远洋上航行的巨轮，比起正面袭来的暴风雨，海底汹涌的漩涡、可能触碰的礁石，都成为了必须被品牌纳入考量、提前规避的风险。

有棵树电商事业部VP奚鹏

以下是《电商在线》专访奚鹏的采访实录：

Q：2018年有棵树成立，当时新消费赛道非常火热，为什么会选择内衣切入？

A：从供给端来看，内衣市场的整体规模大概在数千亿元，但当时市面上的产品还是以工厂货居多，品牌分散，行业前四名的市场份额加在一起仅为4%左右，而同为服饰类目的运动类目，头部能占到整个市场份额的50%，很显然内衣市场还存在着品牌诞生的机会。

从需求端来看，正是因为内衣行业的大量产品都是厂货，所以消费者的很多个性化需求都是没有被满足的。2018年，国人花7700亿元购买奢侈品，占据全球奢侈品总销售额的三分之一。随着GDP狂飙，新一代年轻人开始在各个方面追求品质和舒适，当然也包括内衣，很多细分需求开始产生，但当时供给端的产品并没有跟上。

有棵树正是在这样的大背景下诞生，成立当年以女士抗菌内裤切入市场，在功能性上做了很多产品和品质上的创新，解决了很多消费者的痛点。

Q：国内的整个内衣行业发展经历了几个阶段？有哪些重要的时间节点？

A：我个人会将其大致分为五个阶段：

第一个阶段大概在1995年之前，中国经济刚刚开始发展，市场上只有一些成衣定制商家，但大部分做衣服的人对打造品牌是没有什么感知的。那会最流行的秋衣秋裤，往往是爷爷穿完爸爸穿，爸爸穿完儿子穿，消费者本人也不会对穿在里面的衣服有品牌的概念。

第二个阶段大概在1995年到2005年之间，这个期间，整个国家的经济发展非常之快，电视成为很多人茶余饭后的消遣，一些服饰品牌通过电视广告，迅速在国内打出了知名度。全新的电视媒介，为品牌带来了庞大的传播力，也树立起了消费者对品牌最早的认知。

第三个阶段大概在2005年到2010年之前，海外品牌开始进入中国，也给国内带来了很多新的审美风潮，但当时品牌的销售的方式还是线下铺货。受限于渠道，很多年轻人有购买更好看内衣的需求，但很难在线下买到正品，市面上也多了很多假货。但假货的出现，实际上也从侧面印证，大家开始认品牌了。只是市场进入了用户对品牌有需求，但未被满足的阶段。

第四个阶段大概在2010年到2018年左右，随着电商的发展，不少内衣品牌从线下搬到了线上，给消费者带来了很多的惊喜，以前在家门口买不到的好看内衣都可以在网上买到了。但实际上整个内衣市场的格局并没有发生太大的变化，基本上还是以工厂白牌和贴牌居多。

第五个阶段大概就在2018年前后，随着经济的不断发展，内衣的消费需求逐渐开始向品质化、场景化等需求延展，内衣市场也出现了更多的细分品类，比如大胸、运动内衣等等，意识形态的转变带来了创新的高峰点，也促进了中国内衣新消费品牌们的崛起。

Q：有棵树是否有受到当下经济环境的影响？

A：从整个市场环境来看，消费者对于花钱这件事明显更谨慎了。以前是想买就买，大家对收入会持续增长的信心是很强的，也愿意购买一些有颜值、有创新的东西，但现在大家的信心明显减少，在购买产品的时候，会计算的更加仔细。

从品牌内部来看，我们会发现消费者明显对低客单价产生了更高的倾向性。比如说我们会很明显地观察到，在过去，功能性或者说产品力更强的品牌，会吸引更多消费者流入，但近两年以来，市面上大部分消费者都流向了价格带较低的品牌。

我们也针对这种变化，调整了产品的价格带，以及货品的开发方向，同时降低对高增长的期待。而且不仅仅是我们，整个行业，包括竞争对手都做了类似降价的动作。

Q：如何平衡消费者需要的低价和品牌需要的溢价？

A：我们对品牌力的投入是持续性的，无论品牌是高增长还是低增长，这是我们的固定开支，只不过在增长放缓的时候，我们会适当降低花在品牌建设部分的投入。

至于降价，我们是通过压缩供应链端的成本。

一是工序压缩，每个工序用时多久，成本多少，是不是可以简化？每个步骤一点点压缩，省出尽可能多的空间；二是物流压缩，以前一单货的发货成本是几万元，那现在是否能够通过提效，让配送更便宜？三是规模效应，打造更多的核心单品，释放产能、压缩成本。

成本压缩下来了之后，中间的利润空间就可以通过降价的方式让给消费者，也不会因为降价降低产品质量，从而伤害到产品品质，影响到品牌。利润=收入-成本，当我们在外部寻找更高的收入增长很困难的时候，可以将每个链路打磨的更精细，向内求增长。

Q：品牌现在一年的销售额大概是多少？

A：2023年的时候，我们品牌的年销售额大概已经增长至20亿元，同比增长率25%；到了今年，整体销售额大概在25亿元左右，一直处在一个稳步增长的区间里。

Q：成立第四年就突破第一个10亿元，预计今年能够达到25亿元，是同期新消费品牌中非常不错的成绩，有成长太快的烦恼吗？

A：也曾经历过一些阵痛，大概在2022年左右的时候，销售端的快速增长给我们带来了一些品质的问题。比如我们的产能只能匹配2亿元的规模，但是我们销售端能够卖出5亿元，产能跟不上就会出现缺货的问题。

而且从5亿元到10亿元，从10亿元再到20亿元，不仅产能需要更新迭代，一旦产能增加的时候，品控也要跟着加强。产能的匹配和品控也是我们在增长过程中一直面临的风险和问题。

包括我作为线上整个业务的负责人，现在最重要的是要学会去做可控性的增长，而不是一次性地把公司的产能拉垮。公司的正常运转是前端和后端的一个配合，前端能卖出去，后端能生产出来，这才是良性的发展过程。

Q：第一次遇见这些问题的时候，是怎么解决的？

A：2022年的时候，因为增长太快，出现了很多缺货和产品质量不过关的问题。

当时我们新增加了100多个人的团队，专门做质检。同时又增加了很多工厂的考核和制度，增加新的工厂，踢掉老的不合格的旧工厂，在整个2022年中逐渐解决了缺货和品质的问题。同时我们做了专门的数据管理，用大数据解决货品可能过剩、进销存数据不稳定、订单和数据配合不上等等问题，整个过程的花费大概有数千万元。

但实际上，销售额增加的每一个阶段，都可能会伴随着缺货和断货，我们也是一直在尝试克服这些问题，遇山开山，遇水架桥，只能说不断去解决问题，才能达到我们更高的目标。

Q：现在店铺已经扩展到家居服、内衣等多个品类，拓品思路大概是怎样的？

A：我们最初是从女士内裤开始打爆款，到了2019年，我们基本上每年都会有一些新的主打单品，比如说2019-2020年主打男士内裤，2020年主打文胸，2022年主打保暖和家居服。

我们的拓品思路是很克制的，不是无限制地拓展。当我们拓下一个品类时，主要原因一定是因为上个品类已经成为了行业Top,我们女士内裤拿到了行业第一之后，才开始主打男士内裤，男士拿到了行业Top，才开始主打文胸，不是所有类目一起做。每次都是在已有的类目中拿到结果之后，才开始地去拓新的品类。这能保证我们在一个时间段聚焦在一个品类里。

Q：早期的爆款率非常高，能够达到70%-80%，单品就能卖出几千万元，现在还能保持这种爆款率吗？

A：对于一个品牌来说，单品占据整个店铺销售额的80%，这是创业初期的状态。但对于我们现在来讲，我们肯定是按照品类来分的，头部的几个品类能够占到多大的比例，这才是我们考核的重点，我们也会将精力分散在各个品类上。这样整个公司的抗风险能力也会更强。

但在运营的视角之下，我们还是会在每一个品类里做自己的尖货爆款，这个尖货爆款可能占了我们一个品类里的70%-80%，但不可能是整个店铺的70%-80%。

换句话说，我现在更希望的是每个品类都保持一定的比例，而每个细分品类的爆款打造由细分类目的运营来具体负责就好。

Q：做基础款的内衣，非常容易被模仿和学习，如果有一款产品爆了，市面上竞品品牌、白牌全部都会模仿，如何应对这种模仿？

A：这就是一个攻守的策略。

从攻的角度来看，我们可以从规模性的优势出发，比如别人刚推出来一件产品，但同款我们已经卖了100万件，70万件了，我们也更容易得到消费者的信任，这是我们具备的天然优势；从守的角度来看，我们也会不断地去迭代我们的单品，现在店铺里的一些明星产品可能已经迭代了2-3次了，同时我们也会做很强的内容种草和背书，去帮我们做人群的渗透。

Q：市面上的电商平台越来越多，除了主流电商平台，还有各种垂类电商平台等等，内部是如何考虑的？

A：其一，只要大家有需求，我们希望能够在不同的场景、平台中，都能买到我们品牌的产品；其二，不同的平台也可以帮助我们覆盖不同的人群，有些人就喜欢折扣电商平台，有些人就喜欢淘宝，我们没办法改变消费者的喜欢，只能配合消费者展现出的购买路径，适应消费者的消费习惯，让他们去购买我们的产品；其三，对于产品本身来说，我们也可以根据不同的平台上消费者的消费习惯，去做产品上的升级和改变。

我们没办法改变消费者的偏好，所以要铺入不同的平台，当然也会根据不同平台的风格来具体分配资源，主要的渠道对店铺风格设计的把控度会更高，但清货的渠道可能就没有那么精细。同时也会针对不同平台上的用户群体开发新的单品，避免不同平台上的比价。

Q：今年还开了线下门店，现在有多少家？开线下门店最大的挑战是什么？

A：目前主要开在杭州、上海和重庆这些一线和新一线城市，一共有10家，预计今年会开到50家，三年内预计完成300家开店计划。

我们整个团队其实是从线上起家的，所以当我们开始做线下门店的时候，货品研发，门店选址，以及门店人员的培训，还有店铺的装修，每一个小的项目对我们来说都是一个挑战，从线上到线下是完全不同的经营模式。所以我们去年也在内部考量了很久，然后才推出的上海的门店。

Q：面临的挑战这么多为什么还是要布局线下？而且为什么门店还是选择了以一线城市和新一线城市为主？

A：一方面线下和消费者消费的场景更加贴近，另一方面消费者还是有线下购物的需求，所以作为一个品牌，我们还是需要线上线下有一个共同的品牌形象。

选址上，我们还是希望以商场shopping mall的形式去做，而不是以街店和下沉市场的形式去走。这也涉及到一个圈层的问题，比如说先开哪个店铺后开哪个店铺，它还是有一个江湖上的鄙视链。

Q：现在线下门店赚钱吗？

A：这个问题可以从三个层面来分析：第一层就是店铺的成本，店铺的人数，以及店铺的货品，我们现在是持平的；第二层在于整个的研发和中控台的成本，这一层还没有达到持平的状态；第三层在于加上整个数据中台、物流体系以及公司的整个研发成本的分摊，现在市面上很多的新锐品牌，三层全部盈利的也不多，当然这是我们努力的一个方向。