套餐16万起，号称母婴界“爱马仕”，腾讯投资的这家“月子中心”要上市_风闻

文｜王亚琪

“我以为是两万，结果是二十万、三十万、四十万、五十万！”

在小红书上搜索“圣贝拉”，你会发现它高居各类月子中心攻略的“金字塔顶端”，以28天为入住周期，最便宜的悦己套餐168800元起，最贵的女王套餐则要价518400元。

用网友的话来说，这个坐月子的花费相当于“保底都得一万块钱一天”。“不敢想象，有这笔钱，雇十个不同专业的研究生来负责营养、育儿、康复、心理疏导……都绰绰有余了。”

与之形成鲜明对比的是，尽管价高，不少辣妈、名流依然对其趋之若鹜。戚薇、唐艺昕等女明星都曾分享过“坐月子”经验，她们也成为了这家高端月子中心的另一种“背书”。

6月25日，高端月子中心SAINT BELLA Inc.（下称“圣贝拉”）向港交所递交了IPO申请。招股书显示，2017年成立至今，圣贝拉总共获得7轮融资，其中包括腾讯、高榕资本等明星投资机构。按2023年产生的收入计，它也是中国最大的产后护理及修复集团。

在不断下降的生育率前，圣贝拉如何保持持续增长？在集中度低、区域性强，公认很难开展连锁化的月子中心赛道上，圣贝拉又是如何打造起自己的高端心智，赢得资本青睐？

圣贝拉在大众点评上的价格

用做LV的思维经营月子中心

圣贝拉成立于2017年——就在前一年，中国全面放开了二胎政策，月子中心迎来了快速普及。有业内人士粗略统计，从2013年到2018年，中国月子中心数量从550间提高至4050间，到了2022年，我国已经大约有5012家月子中心，但整体布局呈现分散化的特征。

和外界想象不同，圣贝拉的创始人向华是一位80后男性。会经营月子中心，则源于其在投行工作的经历。公开资料显示，向华毕业于牛津大学工程系（双修生物工程和土木工程学），毕业后即加入瑞士银行投资银行部，主管亚洲医疗健康类项目。2016年，其与美国麻省理工、英国牛津大学等国际名校的医疗顾问筹备并搭建贝康国际，即圣贝拉的母公司。

“现在回想和复盘，我们在创业初期做的几个核心决策，都是‘反共识’的。”

图源：圣贝拉官网

去年，向华在接受《硬氪》采访时曾透露，圣贝拉早期开拓市场的一个重要策略，是不拘泥于单个区域，迅速在一线城市全面铺开，这在当时，是不被大部分投资机构认可的。

“他们觉得月子中心是区域性生意，全国性品牌无法结合区域月子习惯进行融入，容易水土不服。但是我们认为，坐月子是低频高客单价的产品，且对女性来说是一生中非常重要的事情，如果全国性的品牌力和圈层效应足够强，在一二线城市是会影响到用户心智的。”

延续着这个逻辑，圣贝拉创立之初就聚焦“高端”市场，强调用口碑发酵。“只要高端品牌形象和心智一旦成立，就可以往下做延伸，也就是后来做baby bella小贝拉这条线。”

但如何做高端心智？一个重要的经营思维是，像做奢侈品一样经营月子中心。具体来说：一是在选址上，借顶奢酒店的“势”；二是在服务上，启用专业的医护人员，替代月嫂。

招股书数据显示，截至2023年末，圣贝拉已经开设18家“圣贝拉”月子中心，主要位于北京、上海、广州、深圳及杭州一线城市。圣贝拉会与顶奢酒店订立一至三年的中短期合约，以用作月子中心的客房，比如与半岛、瑰丽、柏悦、华尔道夫等超五星奢华酒店的独家合作——这既成为了圣贝拉的一个核心竞争力，也是其收费高于同行的一个重要原因。

而另一个差异化优势，则体现在服务上。向华很早就意识到，圣贝拉本质上售卖的不是场地，而是专业护理服务。“客户愿意花20万—30万元来我这做月子，不是为了找个地方住的，而是为了得到专业的护理。”传统的月嫂能力参差不齐，很难实现高端化、标准化。

创业初期，向华为此不得不频繁跑学校。在护理学校招聘现场，他拿着大喇叭吆喝招人，路过的学生不了解情况，甚至还有过“被当成骗子”的遭遇。截至2023年末，圣贝拉共有621名取得相关专业资质的护理专家在集团旗下月子中心提供产后护理服务。这些护理专家由合作的30多所护理学校输送给圣贝拉，成为其通往“高端”的又一把关键密钥。

而在立住“高端”口碑后，2019年起，SAINT BELLA开始推出定价更低的小贝拉。相较而言，圣贝拉定位超高端旗舰品牌，28天套餐价格16.88万元起步；小贝拉则为高端月子中心品牌，月套餐6.8万元起步，2023年，小贝拉营收1.96亿元，贡献收入占比已超三成。今年年初，SAINT BELLA又推出了侧重心理健康的Bella Isla，月套餐定价9.88万元起步。

至此，SAINT BELLA从高端市场切入，顺利完成了自己差异化价格带的产品布局。

连亏三年，多业务“对抗风险”

2021—2023年，圣贝拉的收入分别为2.59亿元、4.72亿元和5.60亿元，同期归母净亏损分别为1.19亿元、4.07亿元和2.39亿元。其中，月子中心是该公司主要营收的板块，过去三年分别营收2.33亿元、4.07亿元和4.68亿元，占总收入的90.2%、86.4%和83.5%。

然而，这项主力营收的增速正在放缓。2022年，圣贝拉月子中心营收增幅高达75%，但到2023年，降低至15%。且因为聚焦“高端”，月子中心的套餐定价虽高，但成本也相应提升，毛利率并不高。2021—2023年，月子中心业务的毛利率分别为30.6%、28.7%及34.1%。

同一时期，圣贝拉的租赁及相关成本达到7120万元、1.23亿元和1.26亿元，占当期收入的27.5%、26.1%和22.5%。月子中心提供的大部分产后膳食由酒店运营商提供，成本达到2260万元、3850万元和4230万元——这意味着，“顶奢酒店+月子中心”的模式，约1/3收入都流向了酒店运营商。且人力成本也不低，2023年达1.21亿元，占当期收入的21.6%。

此外，经营月子中心还存在收入被动的问题，受到整体生育率和行业发展的影响。

根据弗若斯特沙利文报告，中国大陆月子中心的市场渗透率不到5%，而中国台湾月子中心成熟市场，渗透率已经高达60%以上。如果从行业侧来看，月子中心是肉眼可见的蓝海赛道，但这也成为圣贝拉仍在持续亏损的另一原因——除了成本高导致的毛利低之外，招股书指出，大量月子中心处于业绩爬坡阶段，为了抢夺市场份额，快速扩张带来巨大开支。

而在这样的行业发展背景下，还得时刻留意大环境的变化，且这类影响往往是不可逆的。比如，2023年月子中心业务的增速放缓，圣贝拉对此的解释是，2022年底至2023年初中国各地感染率上升，导致许多家庭的怀孕计划推迟等，继而影响2023年第四季度的出生率。

不过，从经营动态来看，圣贝拉“对抗风险”的解决思路也很清晰。

向华曾透露，早期为了和顶奢酒店合作，圣贝拉会转化核心品牌和酒店业主方成为圣贝拉的股东。而目前，圣贝拉一方面持续并购行业内的月子会所，另一方面整合上下游产业链，比如在产业链上游投资核心城市的私立医院或者产后护理机构，在产业链下游，考虑并购能给月子会所提供服务或产后修复的品牌，或者与女性整体的变美、健康相关的机构。

招股书显示，圣贝拉目前有三块业务：月子中心、家庭护理服务（育儿服务、育儿指导、幼儿护理、幼儿成长等）及女性健康功能食品。2023年全年，月子中心实现收入4.68亿元，占比83.5%；家庭护理服务为4530.9万元，占比8.1%；女性健康功能性食品4707.1万元，占比8.4%。一组值得关注的数据是：以家庭护理服务为例，大多数客户都是产后护理的老客户。2023年圣贝拉接待的共545名家庭护理服务客户中，约63%是产后护理的老客户。

通过月子中心获取客源，再通过多品牌、多业务的布局，挖掘更多价值，这才是一条通畅的经营路径，也是利用多元化的矩阵，来对抗“服务性”产品高风险性的有效方式。

从月子中心延伸到高端养老

月子中心的竞争，正在悄无声息地转向激烈。

2022年9月，锦恩健康获得1500万元的Pre-A轮融资，投资方为北京中谷嘉蕴。2023年10月，锦恩健康再次获得数千万元A轮融资，由共青城胜恒基金领投。和圣贝拉相似，锦恩同样瞄准高端人群，价格带在20万—60万元不等，且创始团队来自地产基金，团队曾有投资运营酒店、民宿项目的经验，加速和酒店业主乃至妇产医院的合作，已经提上日程。

高瓴2.25亿港元投资的上市公司、老牌月子中心爱帝宫，在2021年开启转型。爱帝宫也采取了轻量化的资产扩张模式，即通过租赁物业（比如独立园区、酒店、酒店式公寓、度假园林别墅区）开设月子中心，通过这套模式将月子中心的筹建期大大缩短到2个月。

横向来看，竞争变得激烈后的直接影响，是快速扩张带来的问题也开始增加。

今年3月，圣贝拉就曾卷入一场“暴雷”风波。圣贝拉母公司、贝康集团间接持股23.35%的上海高端月子会所“悦阁母婴护理中心”资金链断裂。因“悦阁”负责人在业务停摆后“甩手不管”，据事后统计，客户、员工及月嫂等供应商的欠款合计超过600万元。顾客找上间接持股的贝康集团，后者不得不给出解决方案，通过现金垫付或无偿服务，平息风波。

月子中心的赛道越来越“卷”，圣贝拉开始学着把目光放远。尽管是从月子中心起家，但在招股书中，圣贝拉并不把自己定位为一个月子中心公司，而是一个家庭护理品牌集团。

招股书显示，圣贝拉此次IPO募集所得资金将主要用于扩展产后护理网络、在现有和新城市开设新的月子中心以及整合竞争对手，包括开设新的月子中心并投资独栋别墅月子中心；推出新服务和产品，以扩展全面的品类满足客户的终身需求，包括开发在中国的养老护理业务、零售业务和产后修复服务；招聘及培训专业家庭护理专家；进一步开发IT平台等。

其中，圣贝拉方提及，计划扩展至高端养老领域，目前已与日本领先养老护理服务供应商木下集团的附属公司订立合作协议。且为了成为养老院的运营商，将组建新的养老护理业务部门，发展服务养老护理机构的培训能力，建立养老护理业务的标准化培训运营体系。

从布局月子中心，到延伸至养老服务，围绕“护理”，这将会是个前景更广的领域。

但相较于“坐月子”这个具体场景，养护老人的困难和挑战会更多，也更难被标准化。对于圣贝拉而言，“养老”是更遥远的“未来”，而眼下，如何让资本继续为“坐月子”买单，在逐渐激烈的行业竞争中，守护和拓展自己的市场份额，才是摆在眼前切实的挑战。