“零售样板间”胖东来，与大卖场五条“爆改”思路_风闻
品牌议题-品牌议题官方账号-与先进决策者共同探讨品牌被认知的每一种可能7小时前
这件事情的原委是有人在抖音反馈其擀面皮加工场所卫生差，胖东来关注到后立刻关停相关餐饮档口并展开调查，次日发布六页调查报告，除了对相关工作人员予以辞退、免职、取消年终福利等处理，更重点的是给予发现这一隐患的顾客10万元奖励，对隐患期间购买擀面皮、香辣面的顾客统统办理退款，给予1000元补偿（共计8833份，赔偿近900万元）。
此事一出，网友纷纷赞叹胖东来有担当、有格局，又一次狠狠圈了一波粉。无独有偶，今年年初，胖东来有美食城员工试吃后未清洗筷子，集团发布13页报告，并提出解除劳动合同并安慰补偿，或降学习期并调岗两种处理方案，经民主投票选择了后者。此前，胖东来还为员工设置“委屈奖”，按正常工作流程受到委屈可补贴5000-8000元。
看似是公关问题，实则是经营理念与企业价值观的问题。
胖东来对永辉的“爆改”，其实也需从其独特的企业理念来入手理解。在广大消费者乃至零售行业从业者的心中，胖东来都可以说是近乎神话的存在。从嘉百乐、步步高到永辉，当胖东来将自己的模式复制到“兄弟超市”，也都能带来非常显著的正向反馈。
简单来说，“胖东来化”的主要思路有以下几点：
第一、优化商品结构，调整近八成商品，并将胖东来的爆款自有品牌商品进驻卖场；
第二、取消强制动线，提供微波炉、充电宝、公平秤等便民设施。
第三、提升员工薪资，缩短营业时间，增加员工关怀。
值得一提的是，帮扶和调改的过程胖东来不收取任何费用，甚至连差旅费用都由自己承担，某种程度上来说，胖东来是亏钱在做这件事。创始人于东来曾在媒体采访时表示，胖东来并没有扩大营收规模的想法，而且，即便是已经进入别家超市的胖东来产品，也参与了其他供应商的共同竞价。
在向兄弟超市供货时，供货价与自己内部的供货价基本一致，连研发费用都没算进去，甚至不少产品都是亏损供应的。
这与于东来本人信奉的价值观有关——“只要是能让大家健康幸福的，我们能实现的，就去落实，这不就是智慧嘛。”他曾说道：“有的人说胖东来是神话，其实就是真诚了一点、善良了一点，如果这样都被说是神话，那我们过得多悲哀啊！”
02、乌托邦式的胖东来，与难逃亏损的传统商超著名企业家稻和盛夫曾说过，企业经营的目的是为了员工幸福。但放在现实的商业环境里，大多数企业仅仅将其作为手段而非目的——“提升员工幸福感”作为一种吸引与留住人才的方式，最终指向的却是企业挣取更多钱，获得更大的利益。
而胖东来则是真正在践行这种理念，将九成利润分给员工，其落在实处的员工待遇、企业文化一直为人津津乐道。
不以挣钱为首要目的，也是为什么胖东来选择不扩张的原因之一。创立于1995年、年销100亿的胖东来，驻守在河南的许昌、新乡两地，甚至在2014年大举关店，如今仅保留13家门店。对于东来来说，比起赚更多钱，他更希望把胖东来做成一个样板，“让大家学习、参考、借鉴，以此帮助更多人实现健康、美好的人生”。
胖东来的不扩张，是不想走出去，还是走不出去，其实也众说纷纭。除了于东来的价值坚持，也有商业模式层面的局限性。
首先是扩张带来的分级管理，将对胖东来这种独特的企业文化带来冲击。正如郑州大学管理工程学院副教授刘春雄所说：“胖东来的经营方法无法复制，企业文化会因为规模的扩张而摊薄。”步步高门店的调改就被质疑不到位，如果没有价值观和理念层面的认同与贯彻，的确很难做成这件事情。
其次是水土问题，不同的城市对商超服务的需求不同。胖东来定位在三四线城市的中高端消费人群，其整套产品服务都与这一定位相匹配，但是放到行业竞争更加多元、线上零售服务也更为便利的一二线城市则不一定能轻易成功。
最后，高品质的产品、服务，以及高福利待遇，都意味着更高的经营成本。胖东来的高客流、高营收覆盖了高成本问题，如果扩张到全国范围，成本压力会更加凸显出来，尤其是跨区域的供应链体系将更加复杂，可能会丢失原来在地方上的议价能力。
对胖东来来说，调改帮扶其他商超，也许是另一种意义上的扩张。毕竟这几年来，传统大卖场的生意都越来越不好做了，更多商超面临着亏损与“闭店潮”。
在上市的超市企业当中，永辉超市2023年净利亏损13.29亿元，步步高亏损18.89亿元，联华超市亏损7.91亿元。
传统商超生意面临这样的困境，主要是因为新的时代背景下，大卖场一站式购物的核心竞争力被大大地削弱了。
需求端，消费者们对于零售商品的消费习惯发生了变化，人们越来越习惯在生鲜电商、外卖平台、线上超市等渠道购买商品，在产品与品牌的选择上也有着更加多元的消费偏好，简单来说就是需求越来越复杂、越来越难被满足了。
而供给端，一方面各种硬折扣店、仓储店通过改革供应链为消费者提供了更低价的选择，另一方面生鲜电商、社区团购等零售模式也都在冲击着传统的商超零售。
7-Eleven便利店创始人铃木敏文在《零售的哲学》中写道：“如果经营方法被历史经验所束缚，那么企业将停留在过去，无法得到成长。无论企业属于哪个业态或业种，只有顺应消费者需求的变化，建立假设、采取对策，才有机会得以存续。”那么在这样的时代变化之下，传统商超都是如何自救的？
一是高端化升级。
2015年开始，许多传统商超选择往高端化方向升级，比如家乐福在一二线城市开设更强调社区属性、更精品化的便利店品牌Easy家乐福，永辉将“红标店”升级为Bravo YH，华润万家旗下的Ole精品超市也在当时迎来扩张，只是这部分中高端人群如今又逐渐被Costco、山姆等会员制超市分流。
二是开发自营品牌。
商超推出自有品牌，从渠道向渠道品牌转型。根据《2021年中国自有品牌行业发展白皮书》显示，2020年中国自有品牌市场同比增长22.7%。在海外企业当中，自有品牌的销售额占比普遍在20%以上，奥乐齐的自有品牌销售更是达到了90%以上。
三是商品端改造。
比如今年年初沃尔玛改造大卖场，主要就是精简SKU，打造“越级”性价比和差异化。
四是拓展新业态。
比如永辉将 600家门店改造为“正品折扣店”；华润万家推出以家庭为中心的社区店业态万家LiFE；高鑫零售（大润发母公司）在2023年开出的M会员商店则被其视作“第二增长曲线”。
03、**零售生意的进化，拼的是什么？**根据国家统计局公布的数据显示，2023年全年，我国社会消费品零售总额471495亿元，同比增长7.2%，百货店、便利店、专业店、品牌专卖店零售额比上年分别增长8.8%、7.5%、4.9%、4.5%，超市零售额却比上年下降0.4%。传统商超需要重新审视零售的本质，积极转型以适应时代的发展。
那么在瞬息万变的消费环境里，零售生意到底拼的是什么？
①拼客群
零售始终是围绕人的生意，茑屋书店创始人增田宗昭曾说：“优秀的经营者知道顾客的现实需求是什么，最优秀的经营者则能创造出新的需求，解决顾客自己都没有想到的问题。”这也要求经营者首先要精准洞察目标客群的需求。
被称为日本零售“折扣王”的唐吉坷德，将客群锁定在年轻群体，店铺陈列看似杂乱无章，实则通过有趣的陈列为年轻人制造淘宝般的体验。美国最大的会员制仓储式超市Costco，和背靠沃尔玛的山姆会员商店，都瞄准了城市中产的口袋，用户在买商品的同时其实也在买一种群体认同感。
②拼认知
对消费者来说，想要一站式购齐零售商品，往往只需要凭借着对不同商超的品牌认知来做决定即可，比如在手机下单盒马很方便，去山姆适合大采购，而在奥乐齐则可以买到很多超低价商品。
奥乐齐最近的几波营销，包括巨物地铁广告和雪姨的吐槽式营销，都在打造“便宜”的产品心智，这种认知恰恰也迎合了城市里“精致抠”的目标消费群体。
③拼服务
服务的本质就是“超越预期”，而这个预期与商品定价以及品牌认知有关。
在胖东来，这种服务预期就一直被突破，消费者在超市买到残次品，就算能退货但多了一些折腾的时间成本，总归不是一件愉悦的事，但这件事在胖东来就像捡了大奖。比如开头提到的买擀面皮的顾客，许多人可能压根不以为意，却被赔偿了1000元。
这种超越预期的服务体现在方方面面之中，比如胖东来为了保证切片水果的新鲜度与口感，上架4小时后8折，6小时后6折，并会按时贴上新的价签，8小时后则直接下架报损，各种细节让消费者在购买时也更加放心。
④拼选品
胖东来能够有这样的服务，说到底是对产品有底气，正如于东来所说：“最好的营销是真诚，最好的服务是商品。”胖东来拥有强大的直采自营能力，拥有大量的自有品牌、自营商品，其中央厨房有一套完备的生产体系，并对产品细节有非常严苛的把控。对零售企业来说，打造“人无我有、人有我精”的产品可谓建立自身竞争壁垒的关键。
比如以山姆为代表的的会员店，选品逻辑是从“人找货”转变为“货找人”，精准洞察会员的需求，为这一小部分人提供最适合他们的商品。
定位“生活方式提案者”的茑屋书店，在产品陈列上也有类似“货找人”的思路，它从原有的书籍分类框架中跳出来，针对具体生活场景来排布书籍和产品。打个比方，当你想要去某个国家旅行，可能会想看语言类的工具书、旅行类的景点推荐、该国家的文学作品等等，而茑屋书店会在某专区提供这一整套对应的产品。从用户思维出发的选品逻辑，也将带来更极致的消费体验。
⑤拼体验
如果说服务是软装，那体验就是硬装，从实体商店的动线布局、陈设与视觉风格、结账效率，到线上线下融合的新零售体验，包括会员系统、配送效率、数智化水准等等，共同构成了消费者的完整体验。
怎样使这个过程更加流畅、舒心，是零售企业们需要不断改进的方向。比如向线上服务延伸，以山姆为例，2023年山姆线上销售占比47%。
许多本地零售商也会选择与线上服务平台合作。数据显示，美团闪购2023年触达百万本地零售商、品牌和数亿消费者，订单量同比增长超40%。
04、总结从调改其他超市，到令人赞不绝口的“天花板级”服务，胖东来被越来越多人所熟知并追捧。但就像我们前面提到的，胖东来的经营逻辑其实是“反商业直觉”的，于东来本人也希望自己，从一位“商业经营者”转换为“快乐商业的传播者”的角色。
不可否认的是，胖东来对兄弟商超的局部门店调改成绩显著，但对许多追求规模化发展的零售企业而言，转型升级仍需进一步寻找更适合自身的方法。