瑞幸的现金流，还够打几年价格战？_风闻

看谁熬过谁。 

作者丨叶子

出品丨零售公园

在厮杀比拼中度日的瑞幸们，无疑成功重塑了人类对咖啡的价值认知。 

“9.9元”，这个数字一度成为市场上的颠覆者，让无数消费者为性价比疯狂。 

当价格战的硝烟逐渐弥漫至整个行业，众多品牌被迫卷入这场低价竞争，瑞幸，作为这场战役的参与者之一，也再次面临亏损的阴影，我们不禁要问：这场以牺牲利润为代价的战争，还能持续多久？ 

瑞幸的现金流，这个企业运营的血液，是否还充沛到足以支撑它继续在价格战的战场上驰骋？ 

当竞争对手库迪咖啡以更加激进的姿态 加入战局，瑞幸又将何去何从？ 

价格战何以影响现金流？

库迪咖啡的低价策略引发行业震动，迫使瑞幸、Tims和星巴克纷纷降价应对。 

2023年2月，库迪咖啡启动了声势浩大的"百城千店咖啡狂欢节"，70余款产品以9.9元/杯的震撼低价促销，迅速吸引了大量消费者的关注；2023年5月，不甘示弱的瑞幸咖啡以周年店庆活动的名义发放 “ 9.9 元喝一杯 ” 的优惠券作为反击。 

随着瑞幸与库迪之间的价格战愈演愈烈，星巴克也感受到了市场的压力，不得不推出“55.9元三杯”等优惠套餐，以更加亲民的价格策略拥抱更广阔的下沉市场。 

9.9元价格战短期内虽可能增加了销量，**但长期来看却是一场没有赢家的游戏。**最直观的解释，如果咖啡的销售速度无法跟上成本的支出，那么利润率将不可避免地受到压缩，进而影响到店铺的盈利能力。 

通过财报数据不难看到，瑞幸的营业利润从2023年第三季度的9.6亿元（营业利润率13.4%）急剧下降至第四季度的2.13亿元（营业利润率3%），并在2024年第一季度出现了8317.4万元 的净亏损（营业利润率-1%）。这一显著的利润缩减，直接反映出价格战对瑞幸咖啡盈利能力的负面影响。 

价格战直接影响了瑞幸的利润。 而作 为经营活动现金流计算的起点之一，营业利润大幅缩减，又将直接冲击瑞幸咖啡资金流动性。 

进一步观察现金流量表，2024年第一季度的运营现金流为2.643亿元，与去年同期的10.726亿元相比，呈现了明显的下降趋势。回顾2023年的现金流数据，我们发现第二三四季度的经营现金流分别为14.444亿元、4.17亿元、-9.27亿元，现金流的紧缩态势已然形成。 

现金流是企业的生命线，任何对这一指标的负面影响都不容忽视。如果瑞幸咖啡在营运资本管理上出现问题，比如应收账款（顾客欠的钱）回收缓慢或存货积压，那么本已紧张的现金流将面临更大的压力。这不仅会威胁到日常运营，还可能影响到企业长期的财务健康 和市场竞争力。 

优化成本结构能行吗？

经常看财务报表大家都知道，利润是公司收入和成本之间的差额，而现金流是公司在一定时期内现金收入和支出的净额。 

即使一家公司的利润在增加，如果成本上升的速度超过了收入增长的速度，这将消耗更多的现金，从而导致现金流面临压力。 

换句话说，**对于瑞幸而言，成本控制等仍是当务之急。**根据一季度电话会议内容，不难推测，瑞幸接 下来将主要通过优化供应链，优化单店模型，关闭经营不佳的门店来提高效率和降低成本，从而保障现金流。 

事实上，早在2021 年，瑞幸就已经在福建投产了年产能达到1.5万吨的全自动化烘焙基地；到今年，为了更直接地控制原材料的质量和供应，减少中间环节，瑞幸又在云南保山投产了咖啡鲜果处理加工厂。 

2024年4月，第二座烘焙基地在苏州昆山正式投产，也是瑞幸进一步扩大了瑞幸的自给自足能力，增强供应链控制力的表现。 

通过建立和扩大自己的烘焙基地和处理工厂，增加对原材料采购的控制力，瑞幸通过供应链优势优化成本结构的能力毋庸置疑，然而，从在门店优化上看，还是有一定难度。 

瑞幸之所以在今年第一季度营收实现双位数增长但净利润下跌，除了销售和营销等费用（包括价格战产生的费用）同比上涨了63.82%至3.26亿元，还在于瑞幸的原材料成本、商店租金及其他运营成本都在快速增长。 

根据财报数据，瑞幸一季度的门店租金和其他运营成本同比增长了105.49%至18.33亿元，门店数量净增 2,342 家，总门店数达到 18,590 家，其中自营门店 12,199 家， 联营门店 6,391 家。 

如此庞大的门店数量，如何做优化？特别是在“加密高线城市门店数量的同时，通过联营模式加速拓展下沉市场”等确定性政策的制约下，通过门店优化节省的费用，是否能够覆盖下沉扩张费用，从 而降低成本，都还有待考究。 

熬死库迪前9.9不停止

利润率的下降和成本的上升，都会让瑞幸的现金 流持续面临压力。 

而瑞幸是否有足够的现金流来支撑未来几年的价格战，这不仅取决于成本控制，还要考虑竞争对手的行动，以及通过产品和服务创新吸引和保留客户的能力。 

竞争对手方面，库迪全场9.9 元（不限品类不限数量）的活度力度明显比瑞幸每周9.9（指定6款产品参与） 活度力度大。 

从活动持续事件上看，郭谨一在去年8月的业绩沟通会上承诺，“9.9元喝一杯”活动将常态化进行下去，至少持续两年。 而库迪这边，按首席策略官李颖波近日的话说，公司做好了“ 全场 9.9 元促销 ” 三年的准备。 

价格战是瑞幸和库迪用来争夺市场份额、吸引用户、保持市场竞争力的一种策略。尽管价格战可能会侵蚀利润，但它也是抢夺市场和建立品牌的有效手段。 

除非市场条件或竞争格局发生重大变化，否则一旦开始，价格战就不可能停止，因为市场已经对低价咖啡有了预期， 对瑞幸来说，停止价格战造成的消费者流失或许与利润下降一样不能忍受。 

宁可亏损，也要先占领市场。消费者流失不仅会直接影响企业的销售收入和利润，还可能间接影响企业的运营效率、财务状况和市场信誉，从而对现金流产生广泛的负面影响。 

如果瑞幸隔三差五就出一次爆款产品，来缓解价格战带来的压力，增强品牌吸引力，提高客户忠诚度，或许有机会在长期的低价消耗战中构建更加稳定和可持续的现金流。 

生椰拿铁作为瑞幸的一个标志性产品，3年卖出7亿杯，销售额突破百亿元，既保持了顾客的高复购率，又在短时间内提升品牌热度，极大加快了瑞幸走向盈利的进程。此外，瑞幸与茅台联 名推出的酱香拿铁也取得了巨大成功，日销一个亿，成为爆款产品。 

瑞幸一直在寻找下一个可能成为爆款的产品，2024年第一季度，公司推出22款创新饮品，其中小白梨拿铁首周销量便达到724 万杯，橙C美式年销量也突破亿杯大关。尽管新品开局强劲，但与生椰拿铁和酱香拿铁这两款现象级产品相比，仍有一定差距。 

而随着IP联名（IP联名通常涉及版权费用、营销推广费用等额外成本）和新品研发投入的增加，瑞幸也需要警惕的是：如果营收增长未能与之相匹配，可能会对利润造成压力，并最终影响现金流。