与麦肯锡齐名的波士顿咨询，是如何改变全球咨询产业的？_风闻

**导语：**如果没有波士顿自存，那世界咨询行业将依然处于刀耕火种的年代。

金梅 | 作者 砺石商业评论 | 出品

有人说，如果世界上只能留一家咨询公司，波士顿咨询无疑是最好的选择，因为波士顿咨询可以让所有的咨询公司重生。

也有人说，如果没有波士顿咨询公司，那世界咨询行业依然处于刀耕火种的年代。

它曾将昔日的老大哥麦肯锡咨询公司，逼进了1970年代的至暗十年。而这个老大哥重振雄风，也要感谢波士顿咨询思想的润泽。

顶峰时期，世界500强中有45%使用了波士顿咨询公司发明的“经验曲线”，并实打实地提高了自己的全球排名。

布鲁斯·亨德森如何创立了这个公司？又如何开启了靠脑子赚钱的新时代？

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波士顿前传

1915年，布鲁斯·亨德森出生于美国，他的父亲是《圣经》出版商，所以读书期间亨德森就经常上门推销《圣经》。要把一本可以赠送的书卖出去，对语言表达和思维能力是个考验。

此后，对微积分和解决问题颇感兴趣的亨德森，考入范德比尔特大学获得了工程学学士学位。他自己也不会想到，很多年后，他会掀起“战略王者”的理工科背景“潮流”。

毕业后，他去了通用汽车的冰箱部门，但9个月后就因裁员被辞退。最终，亨德森在一家做汽油泵用防爆电机的“小公司”利兰电器，安顿下来。

利兰电器公司虽然不大，但却和赫赫有名的西屋公司的业务难分伯仲。

亨德森在利兰负责整理销售团队的通信资料。产品报价、卖家信息、订货量……冗杂的数据却让喜欢微积分的亨德森兴奋不已。

这些数据到底怎么变化？在寻求成本、利润、效率的极值中，是否存在优化空间？

他开始尝试用微积分的数据模型回答这些问题。为了寻求深层次的答案，他参与了哈佛俱乐部。在这里，他听到了麦肯锡咨询的关键先生马文·鲍尔的演讲。亨德森难以抑制地兴奋，并进入哈佛商学院深造。

就在距离毕业前90天，他退学了。因为曾经的竞争对手西屋公司对他发来了急迫的邀请。获得学位证明跟在实践中验证自己的理论相比，后者当然更让他兴奋。

亨德森开始了在西屋公司长达18年的奋斗，并在1953年被提拔为公司副总裁。

亨德森在采购部门，他喜欢将利兰电器的产品成本、价格、保证金、售价、利润等信息和西屋公司做逐一对比，他惊讶地发现，在双方售价相差无几的情况下，利兰电器可以盈利，但西屋却始终亏损。

这是粗犷发展的美国商业不曾思考的问题，因为他们想当然地认为，同样的产品，同样分工制造，同样运用了福特公司的大规模生产来降低成本，那大家的成本应该是一样的。

亨德森通过分析发现，两个公司有着几乎相反的强势和亏损部分，为了“规模”效应它们都没有放弃失败的产品线，但根据计算，两个公司只需要简单互换失败产品，就能在不增加销售额的情况下，提升10%的利润率。

当亨德森跟总裁吃饭的时候，拿出写满数据的小本子，讲述对企业保持低成本和高效率有理有据的分析，注定了他会成为西屋最年轻的副总裁。

凭借数据分析能力，1953年，艾森豪威尔总统挑选亨德森参加五人小组，负责评估马歇尔计划下的外国对德援助项目。

这些经历使他不但能预测一个企业的业务发展，也不忽视全球经济的宏观影响。

1959年，他离开西屋，加入了管理咨询公司——ADL利特，在这里亨德森接触到了壳牌石油等重量级公司。

3年的探索，他发现了“用知识管理占据市场”的强大作用，并且发现了量化研究带来的立竿见影的咨询效果。

亨德森想为更多问题找到答案，于是决定建立自己的咨询公司成为“思想领袖”。

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经验曲线和可预测的未来

一张办公桌，没电话，没秘书，只有对“企业和市场背后推动规律”的强烈好奇。

1963年7月1日，48岁的亨德森成为自己咨询公司唯一的职员。他的合作者是波士顿平安储蓄信托公司的CEO。

信托公司根本没有企业客户为他倒流，战略研究在彼时的企业思维中还是一片空白，所以亨德森只做了一些小课题。

但这不影响亨德森建立一支充满激情的队伍。

他偏爱那些被顶级学术机构证明了的头脑，甚至一些“思考瘾君子”。“不拘经验，只看头脑”，他把招聘广告贴在了哈佛大学。

作为一家刚起步的公司，亨德森却只想要顶尖人才，所以在美国房租85美元每月的时候，他给毕业生开出了1000美元的月薪。

长达3个小时的疯狂辩论，颠覆传统的奇葩论点，激情昂扬的斗志……亨德森对这样的辩论式招聘痴迷不已。

他把顾客遇到的所有问题称为待解决的谜题。

跟高手对决是波士顿公司获得答案的引擎。企业战略和创新理论，不是突然从某个天才的头脑中喷薄而出的，而是在众多的思想交锋和激烈的商业实践中渐渐磨砺出来的，亨德森深谙此道。

为了提升行业影响力，他开办《管理新视野》商业期刊，并且开设了只对受邀人开放的商业论坛。

商业期刊让曾经依靠个人影响力的商业咨询，变成了“商业理念”的角斗场。这个汇集了800字小文章的册子，让亨德森获得了追随者。

1964年，亨德森迎来了他的第一个大客户——被小型竞争者们抢走了砂轮生意的诺顿公司。诺顿的问题与曾经西屋和利兰的竞争如出一辙，但亨德森却给出了截然不同的解决方案。

彼时的美国处于后工业化时代，服务业开始取代制造业成为新的支柱产业。这时候找到新的业务增量，才能让企业挖到更大的宝矿。

亨德森将小型竞争者无法提供的售后服务，通过一个精巧的合约与诺顿的产品捆绑销售，不但争取了溢价，还制造了竞争壁垒。

这个策略大获成功。

1966年，美国通用仪器公司找到了亨德森，它们电视机组件的定价，总跟不上竞争对手的节奏。

怎么调整价格才能让公司收获最多？亨德森派出一个刚从哈佛大学毕业的MBA，也就是20年后的波士顿公司主席约翰·克拉克森来寻找答案，并为他指出了学习曲线的研究方向。

很快克拉克森就找到了1925年一篇研究飞机制造的文章，文章中说“当制造总量达到2倍时，制造一架飞机所需要投入的劳动力就会下降两成”。

这个理论正是解决通用问题的良方。

克拉克森建立了动态的曲线，用来追踪、预测价格变化和成本的关系，并将它定义为“经验曲线”，发表在《哈佛商业评论》上，也让通用的问题迎刃而解。

“经验曲线”作为一个“可以使用的工具”，可以精准计算企业的定价，避免企业定价过高导致竞争者进入。

与那些难以落地的明星战略家给出的方案相比，“经验曲线”受到了市场的追捧。

“经验曲线”告诉百德公司，当圆锯的售价为30-35美元，一年能卖5万件，当价格是19.95美元后，该产品的年销售量约为60万件，市场占有率提升后，就可以用一个看似亏本的价格获得更多利润。

漂亮的“价格战”让百德公司的股价一路攀升。

1966年，一位名为理查德·帕斯卡尔的员工进入了波士顿公司。他原本看不上这个初创企业，但作为日本迷，亨德森却给了他到日本建立分公司的机会。就这样波士顿开启了国际化，帕斯卡尔也开始了对日企的研究和咨询。

波士顿研究发现，在遍地机会的美国和日本，可以通过增加贷款来抑制高分红，从而实现可持续的高增长。这个观点跟企业以往的行业经验完全相反，但确实行之有效。

短短五年之内，波士顿公司跃居咨询公司的首位，并被称为“世界上最重要的思想驱动公司”。

但几年后，“经验曲线”迎来滑铁卢。

70年代，德州仪器计算器使用降价策略让销量从1971年的300万个，指数型增长为1975年的4500万个。但竞争者并没有像数据模型估算的那样，在无利可图时退出市场，而是展开了惨烈的低价竞争。

1975年，计算器价格雪崩，德州仪器破产倒闭。

“经验曲线”依赖让企业沉迷于“价格游戏”，忽视了消费者的偏好和市场的变化。正如福特汽车“只生产黑色”战略，让它将市场主导地位拱手让给了通用汽车。

好在亨德森和他的近百位“怪才”同事，还有很多“管理工具”可用。

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大名鼎鼎的波士顿矩阵

1973年，第一次石油危机，美国经济增速放缓，通货膨胀和失业率上升，叠加日本制造业的冲击，曾经急于扩张的慵懒庞大的巨型企业，没有了廉价石油的支撑，只能被迫调整事业。

预见到了日本对美国企业挑战的亨德森，此时早有良方在手。

公司一个名为洛克里奇的矩阵天才，将市场增长率和相对市场份额作为变量，在1969年提出了大名鼎鼎的“波士顿矩阵”。

他们通过计算将庞大公司的业务划分为现金牛、明星、瘦狗、问题4种业务类型，通过简单的图表和具体的数字，帮助企业根据市场变化调整产品，解决巨型企业对多元化事业管理不足的问题，确定值得投资的业务，以保证效益最大。

此理论一出，就受到了学术界的强烈攻击，几乎所有人都不喜欢“瘦狗业务”这个名字，更不喜欢对它不“喂”资金的处理方式。

但事实证明，波士顿矩阵确实可行。

它不但给CEO战略指导，为市场营销、生产、财务提供依据，同时也能用具体的数据，提供综合性的解决方案。采用它的企业在世界500强的公司排名每年都能提升25-35名，且它们都是各行业的领头羊。

20世纪90年代的美国，战后持续的繁荣带来的舒适，让企业惰于行动陷入了体系化。但是坐享红利的时代马上结束，威胁来临，越来越多的企业开始拥抱波士顿理论，用经验曲线等帮助自己优化业务。

顶峰时期，世界500强有45%使用了这个模型。

经此一役，波士顿奠定了强势行业地位。

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智囊团

亨德森是波士顿的核心人物，担任CEO到1980年，担任董事长到1985年。但波士顿有力的思想工具的创造者并非亨德森一个人，而是他组建的强大“智囊团”。

在达尔文进化论的启发下，亨德森将波士顿公司也拆分成了红绿蓝三个公司，让它们互相竞争，以加速“无可匹敌的尖端理论”诞生。（最终胜出的蓝色公司CEO出走，并带走了大部分员工，成立贝恩咨询公司，在日后的15年成为波士顿最大的竞争对手之一。）

除了蜚声业界的“波士顿矩阵”、经验曲线，波士顿公司还是价值链分析、持续增长方程式、基于时间的竞争、市场细分、全方位品牌管理、三四律、股东总值、以价值为本的管理模式、针对市场细分的营销法等等理论的创造者。

这些理论、工具甚至成了所有咨询公司的共同财产，为世界咨询行业带来了颠覆式创新。

为了避免咨询工具的技术化挤压思想的诞生，波士顿专门成立了“战略研究所”，在这里无论是哲学家、生物学家、人类学家、数学家或艺术家都可以相互碰撞，保持着他作为“思想侠客”的战斗力。

如今，人类社会进入信息经济时代，工业4.0对每一家公司都提出了新的挑战，通过数字化、网络化和智能化技术提高生产效率和灵活性，成了咨询企业新的宝矿。面对巨大的技术门槛，波士顿能否继续保持先锋，不被崛起的“门外汉”赶超，我们拭目以待。