梅花味精：从红海中找到蓝海市场的隐形冠军_风闻

**导语：**从隐形冠军到家喻户晓，从门外汉到世界最大的氨基酸厂商，梅花味精为什么总能从红海中找到蓝海市场？

金梅 | 作者 砺石商业评论 | 出品

2000年，众多味精企业纷纷倒闭，梅花味精作为行业的门外汉，却毅然投身一片红海。

从国内味精企业不屑的出口市场，从它们忽视的快消品牌服务中，梅花找到了一片蓝海，成为名副其实的隐形冠军。

根基稳固后，梅花出击日益焦灼的快消市场。但正是在这片日渐惨烈的红海之中，梅花再次找到了新的蓝海市场。

从隐形冠军到家喻户晓，从门外汉到世界最大的氨基酸厂商，梅花味精的成功秘籍到底是什么？

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隐形冠军

1908年，日本味之素发明了味精，将鲜味带入千家万户。

由于价格高昂、战争等因素的影响，直到1950年，中国的味精企业才开始出现。到1980年，味精技术趋于成熟、成本逐年降低、市场逐渐扩大，全国味精生产厂家达到约80家。由于味精行业技术门槛并不高，80年代味精企业开始飞速发展。

此时的梅花生物创始人孟庆山，还是部队转业后进入河北廊坊商业局的公务员。1982年，他在廊坊东沽港木材公司担任总经理，开始下海经商，并开始了十几年的商业生涯。

90年代，“味精大王”莲花冉冉升起，变成了家喻户晓的调味龙头，国内各种“x花”牌味精百花齐放。1994年，我国味精年产量跃居世界第一，且以每年百分之十几的速度增长。

由于味精的技术门槛较低，1999年，国内的味精竞争开始白热化，众多中小味精企业纷纷破产倒闭。

面对“尸横遍野”的味精行业，孟庆山却做出了一个惊人的决定——投入全部积蓄，all in味精行业。

味精生产技术壁垒不高，所以经营效率是竞争的关键。有资本积累，孟庆山有实力建设现代化工厂。另外，味精生产需要大量玉米，在食品贸易领域浸淫多年，孟庆山积累了丰富的人脉资源。这是梅花味精成立的底气！

但初出茅庐，想在已经接近饱和的市场突围绝非易事。

孟庆山却早已成竹在胸，因为他眼里的味精市场是另一番景象。

他将味精的销售重新分成了三部分：原料（谷氨酸钠）出口；大客户供应（如方便面、瓜子、酱等食品）；快消费市场。彼时虽然国内的老牌味精企业竞争激烈，但它们主要集中在快消市场，另外两部分却是充满机会的蓝海。

孟庆山做了三个细分市场三分天下的宏伟蓝图。

为了差异化突围，他将第一阶段的攻坚重点放在了出口和大客户供应上。这两个市场属于买方市场，只要产品品质好，销售不愁。

2002年，借着快消品牌迅速崛起的机会，方便面、鸡精、瓜子……几乎所有相关行业的巨头都成了梅花的客户，梅花分到了时代红利。它还与40多个国家和地区建立了合作关系，产品出口占销售总额的30%左右，成为行业的隐形冠军。

面对国内消费市场的提速和出口、商业两个市场的基本成型，“不甘心代工一辈子”的梅花味精，2004年启动了快消市场的攻坚战。

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家喻户晓

当时，味精企业很多都有六七十年的历史，虽然行业竞争残酷，但品牌的营销意识很弱，包装也是数十年前的老面孔，更没什么渠道管理可言，业务员卷款潜逃的事情屡见不鲜。

梅花看到了机会，决定在味精行业掀起一场革命！

为了刺激经销商的热情，梅花采取了高定价、高促销的策略。它将梅花味精的出厂价订到了每吨8000元的天花板价格，不但为经销商留出了充足的利润空间，还为每吨产品提供了1000元左右的促销物料。

梅花迅速吸引了大批经销商，并实现了现款现货。2004年，梅花很快覆盖了中国北方的大部分城市。

但经销商很快给梅花上了一课。

他们把梅花的促销品和利润，当成了降价的本钱，在零售端打起了价格战。终端价格的混乱，让梅花的高端定位岌岌可危。一场轰轰烈烈的大战之后，梅花味精的市场占有率连1%都没到，甚至在河北的基地市场都没立住。

2005年底，经过痛苦的反省，梅花找到了失败的症结：连自己的大后方都没有巩固好的梅花，显然缺乏战略性的市场规划和细致的战术指导。

各种类型的区域市场平均用力，而非“集中优势兵力，各个击灭”，必然导致打不了胜仗。激进的区域扩张，分散了火力，让个别省份月销量仅为2吨。另外，没有针对性的市场营销战术，让促销和渠道管理的随意性很强，成功自然不易。

要打胜仗，不能蒙眼狂奔。

梅花重新评估了市场，发现城市市场被各大品牌牢牢盘踞，想要夺取江山绝非易事。但县级市场却是一片未经开垦的“处女地”，这块市场虽然看上去不够“高大上”，但如同新中国农村包围城市的战略胜利一样，这片广阔的市场具有无限的可能。

最关键的，要拿下这块价格敏感的市场，成本和价格是制胜之道。具有资本和规模优势的梅花，有着任何品牌都无法匹敌的优势。“抢先一步+成本优势”，梅花在这块市场挖下了一条深深的护城河。

就这样，梅花来了一个180度的战略大转弯，借着“新农村运动”的政策春风，拉开了“2006决战河北市场”战役。

2006年，梅花在河北打响了终端战、渠道战、促销战。梅花选择了视觉辨识度极高、更受县城市场欢迎的大红色作为品牌形象。在河北21个重点县城，重点路段的街区店面及农贸市场，用门头、包柱、海报、易拉宝、灯箱、横幅做出了一片“红色海洋”，向用户发出红色冲击波。

为了快速触达消费者，梅花味精还借着“新农村运动”举办了梅花味精杯首届秧歌大赛，品牌的声量和用户互动瞬间提升。为了调节不同时间的味精销售，梅花还定制了折扇、桌布、抽奖等活动，用消费者有需求和喜欢的东西，刺激用户需求。

借鉴此前的失败教训，**梅花开始与经销商建立利益共同体，加强对渠道的把控能力。**通过专业培训，旅游等方式与其情感沟通，为经销商建立协销团队帮助其拓展社区、餐饮等团队并开发完善营销网络，建立完善的经销商积分、返点等管理和保障体系，让梅花的“手”真的伸到了渠道的终端，从而确保渠道管控。

仅仅半年时间，梅花味精便跃居河北市场的老大位置。2006年8月，梅花味精在河北市场的市场增长率是2005年同期的300%。

固若金汤的河北市场，预示着梅花农村包围城市战略的成功开局。

2006年，梅花以年产谷氨酸钠40万吨的规模成为世界最大的生产商之一，并荣获“中国驰名商标”和“最具竞争力品牌”称号。

孟庆山意识到在这个特殊的行业，慢了会被时代淘汰，但跑得太快也因为冒进吃瘪，“比竞争对手先迈一条腿才是最实惠的”。

以河北市场为模板，梅花重新构建了营销渠道和价格体系。制定了用两年向辽宁、山东进行辐射，取得这两个市场的胜利；再用两年时间，向黑龙江、吉林、内蒙古、山西、河南、陕西进行辐射，实现华北全面胜利的计划。

首先，砍掉省级总经销，将渠道扁平化。按照一个城市一个代理商和城乡分离的原则，梅花将自己的渠道重心下移，与代理商重新签订协议，走出了一条农村包围城市的新路。

其次，梅花还加大了对经销商的服务力度。梅花培养了一支200人左右的营销专业队伍，对3吨以上的进货量进行免费配送，收款24小时内即发货。除对经销商的培训服务外，也果断中止违规经销商的资格。

第三，重点突破餐饮市场。味精在餐饮与零售上的比例基本是7:3，餐饮市场需求量大、品质要求低是一片更广阔的处女地，为了快速抢占窗口期，它们把下沉市场的餐饮渠道作为重中之重。

经过2006年的成功布局，已经捋顺了战略进度，掌握了渠道管理方法的梅花，开始了营销加速过程。2007年，梅花与中央电视台《天天饮食》栏目合作，拉开品牌建设的序幕。2008年，倪萍成为梅花味精的形象代言人。

鉴于快消市场首战告捷，2008年梅花全面挺进快速消费品市场。

首先，它们开始借助已经建立的快销渠道，提供多元化的产品。在味精、鸡精的基础上，向香辛料、复合调味料、酱油、食醋、酱料、高汤等品类延伸。

其次，具备了冲击一线品牌的梅花，开始挑战成为行业标准的制定者。一场全国攻坚战打下来，梅花发现很多品牌的产品都不符合国家标准，于是它一边教育市场一边做起了行业标准制定的工作。

“打造百船，完成百吨，拓展百城，实现百亿！”在洪亮的口号和精准的战略布局中，梅花从行业隐形冠军，冲进味精品牌前三名，从幕后走上了前台。

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效率与多元化

要获得在三个市场的竞争优势，提高生产效率是企业最深的护城河。

孟庆山对世界味精的先驱味之素在生产味精的废水里养鱼，并且用这些鱼来招待贵宾的做法印象深刻。他一直希望这个场景能够在自己的工厂中实现。零排放不仅是一种环保责任，也意味着更高的生产效率。

在这样的思想指导下，梅花与中石油一起，成了国内最早建设水循环系统的企业。

梅花集团70%的水是循环利用的。水循环过程中的沼气被用到热风炉当燃料；高浓度的废水提出菌体蛋白，用作高级饲料添加剂。高浓度的废液还被做成有机肥，将废物的价值发掘到最大。

“我们已经把节约能源做到淋漓尽致了。我们企业每年消耗100万吨玉米，生产副产品70万至80万吨，味精40万吨，几乎把所有的成分都转化成了产品。”孟庆山说。

2006年，国家标准是一吨煤创造600美元，梅花集团每吨煤的产值却达到了1800美元，到2008年又攀升到2600美元。它们的目标是追赶日本每吨煤创造5000多美元的水平。

2008年，在味精三大市场三分天下的梅花，似乎已经没有新的增长空间了。

但对标先行者的好处是能看到更多的可能。日本味之素早在几十年前就在动物氨基酸营养行列收获颇丰，这让梅花在2008年又抢在行业之前进入了动物营养氨基酸行列。

梅花新的第二生长曲线悄然形成。

2010年以来，随着“味精致癌”传言愈演愈烈和行业竞争的加剧，梅花的净资产收益率一直在下降，2013年已经跌落至5.5%，而且2014年下降幅度非常大。

为了转变颓势，梅花加速了开源节流。

梅花以生物发酵为主轴，开始横向拓展多条氨基酸生产线，渗透向功能食品活性成分、饲料添加剂、医药中间体等诸多领域，从而实现开源，提升企业的抗风险能力。

在节流上，通过围绕玉米、煤炭生产区，建立吉林白城、内蒙古通辽，以及新疆五家渠建立起了三大基地降低成本外，还对电、汽、合成氨、硫酸等能源和大宗辅料完全实现自给自足。将生产过程中的副产品进行最大限度的应用，制造出玉米浆、玉米胚芽、饲料蛋白、有机肥料等一系列副产品。

产销两端的优势叠加，让梅花生物2022年的营收达到279.37亿元的历史新高，同比增长21.14%，实现七连增，净利润44.06亿元，同比增加83.42%。其中，动物营养氨基酸类产品实现收入149.06亿元，贡献了公司48.25%的利润；食品味觉性状优化产品收入100.99亿元，占总利润的31.18%。

梅花从曾经的味精巨头成功转型成饲料大户，并朝着合成生物学领军企业进发。2012年至2022年，公司累计分红达到86.51亿元，整体分红率达62%，受到了资本市场的热捧。

不过，一路高歌的梅花生物并非高枕无忧。

虽然通过规模化生产和生产率提升，梅花具备了一定的成本优势，但如今在多元化探索上并不顺遂的日本味之素，正是梅花向生物医药领域进发的警钟。生物领域对研发的高依赖性和产出的不确定性，对梅花的技术功底是一个巨大的考验，面对新的竞争，梅花是否真的做好了准备，我们不得知。

2020年11月8日晚，孟庆山因操纵“梅花生物”股价，被没收违法所得3059.88万元，处以罚款9179.63万元，并十年禁入证券市场的消息，还是让人不禁担心，如果发现了资本市场的“吸金捷径”，梅花会不会丢失曾经的斗志和逆势扩张的霸气，从而失去公司更广阔的可能性。