智能马桶爆发前夜，对话瑞尔特：12年苦心专研，如何成就行业龙头？_风闻

存量、内卷、低价、下沉，似乎成为了今天消费行业走向的代名词，但这可能只是当前宏观市场下的一种心理投射，每个细分品类的发展阶段和规律都存在着巨大差异，当我们站在更深的行业和企业视野里，会发现令人惊叹的消费真相。

智能马桶这个新兴行业便是如此，根据GII数据显示，2019年至2022年中国智能马桶行业销量由754万台增长至1162万台，年复合增长达10.1%。而从智能马桶白皮书上可以看到，2021年中国智能马桶使用率仅为4%，与日本（90%）、韩国（60%）等市场还存在非常大的差距。

**无疑，这是一个亟待打开的蓝海市场，中国年轻的消费者也乐于体验和拥抱这样的新兴事物。**据统计，有超九成90后新婚夫妇在首次购房挑选马桶时，第一搜索词是“智能马桶”。

但囿于价格、使用性能、用户教育等问题，这片蓝海还有不少暗礁和迷雾，谁能用更长期视野和极致精神去攻破这些难题，谁就有机会引领这波结构性增长。

**在浪潮新消费的观察中，智能马桶这个市场的增长破局者，可能在于超级供应链企业。**就像最近弘章投资翁怡诺告诉我们的，过去制造端比较碎片，媒介渠道很集中，比如央视、大卖场，但今天倒过来了，制造变成非常集中，进入到了一个超级供应链阶段，品牌、渠道和流量变得很分散和碎片。

卫浴行业龙头企业瑞尔特正在扮演这样的关键角色，瑞尔特从1999年做卫浴配件起家，通过过硬的产品技术，目前做到国内冲水组件领先，并成为众多知名卫浴品牌的长期合作伙伴。2008年进军智能马桶领域，继续引领市场；2021年再延伸到自有品牌，做到2023年618抖音第二，京东、淘宝前列。

经历20多年的行业深耕，比较确信的是，瑞尔特在产品设计和专利技术上实现了诸多突破，不仅能系统地服务头部品牌商，也能深度洞察消费者需求，打造高度适配目标受众的前沿产品，在未来很长一段时间的产业生态链中，将变得愈加不可替代。

对此，我们也产生了更深的好奇，智能马桶市场到底还有哪些不为人知的发展故事？瑞尔特连续多次提前布局，成为行业领军者，是如何跨越过去的？面对未来更细分多元的市场，瑞尔特还将做出哪些重要探索？

为了一探究竟，浪潮新消费最近深度对话了瑞尔特家居事业部总经理童华辉。面对以上的很多问题，童华辉的回应简单且质朴，本质上“善弈者，通盘无妙手”。

就像他说的，智能马桶这个核心业务，如果没有过去12年带着“诚信品质，成就客户”的坚定信念，日复一日持续地做大量技术研究和储备，并且扛过漫长的亏损期，就不会有这三年的爆发增长和市场地位。

“只要心里始终装着客户，按照市场应有的状态正向研发，市场终将给你积极的回馈”，童华辉强调说。截止目前，瑞尔特研发人员已经超过总员工的10%，专利权1800多项，并参与起草制定和多项国家标准，这在当下很多品牌营销过度、产品同质化的环境中，可谓十分硬核。

**资本和流量热潮过去，未来的消费企业应该怎么走？**其实大道至简，久久为功。浪潮新消费和瑞尔特的这场思想碰撞，相信会给到大家诸多深度的启发。

对谈 | 童华辉

编辑 | 弓  羿

1、一个巨大的增量市场，瑞尔特何以做到智能马桶领先？

浪潮新消费：能否用一句话告诉消费者，瑞尔特在做的事情？

**童华辉：**目前瑞尔特在消费端的主要产品是智能马桶，但我们在智能马桶研发和第一台产品落地上已积累了十多年经验。选择这个时机出来发声，是因为越来越多的消费者倾向选择智能马桶，但市场上缺乏对智能马桶优劣的教育。

作为卫浴领域最早一批研究智能马桶的企业，我们希望直接走到台前，告诉市场什么才是好的智能马桶。

**浪潮新消费：**不同于许多进入存量市场、残酷内卷的品类，智能马桶现在处于加速成长阶段，自主品牌也不断涌现。你们是怎么面对这个进程中间的变化？整个智能马桶领域最让你比较惊喜的地方是什么？

**童华辉：**四五年前，我们发现超九成90后新婚夫妇在首次购房挑选马桶时，第一搜索词是“智能马桶”，碍于当时智能马桶价格偏高及市场认知还停留在水洗层面，转化率还比较低。

今天的智能马桶根据人群喜好市场上普遍分为全功能型和轻智能型，因为一些年轻人始终接受不了水洗。

为了尊重这部分消费者的需求，我们也开始做轻智能马桶，这种智能体现在通过我们的技术，使人与物之间的交互更便捷。我们要做的就是深入研究消费者需求，将这些需求转化为实际产品。

要说真正让我们惊喜的地方：一方面，智能马桶在整个国内市场的渗透率还非常低，不到10%；另一方面，年轻消费群体对新鲜事物的接受度较高。

这两个因素的背后是巨大的市场潜力，于是我们做了大量需求侧研究，根据不同人群的需求相应推出了许多功能不同的产品。而需求越多，我们要做的也更多，最后投放的产品种类也更丰富。

此外，市场需求增长加速了我们的科研进程和产品落地，因为除了我们，许多同行在市场研究时也能看到这一点。

最终，谁能先开发出最贴近消费者需求的产品，谁就能更快地抢占市场先机。

**浪潮新消费：**除市场机遇外，瑞尔特在渠道上也做了很多尝试，2023年618做到抖音第二，在京东、天猫也位居前列。

瑞尔特是如何做线上线下布局的，为什么可以短时间内做到行业领先？

**童华辉：**我们的核心目标是让更多人看到什么才是好产品，在这些非传统渠道取得的成绩说明产品得到了消费者的认同。

以电容式脚感冲水功能为例，早期大家都不做，因为要求高，需要把部件放在陶瓷体里，他们选择的是把部件做在陶瓷体外，坏了方便更换。

**但考虑到用户的实际使用场景，我们力求通过极致工艺让产品更耐用，而不只是方便维修更换，**今天也能看到更多同行认可这一做法、推出相应产品，并且是主推。

我们希望引导大家认识到卫浴产品应该是什么形态，即使消费者买的不是瑞尔特的产品，只要他们明白好产品应该是什么样的，就达成了我们的初衷。

2、“诚信品质，成就客户”，瑞尔特如何打好营销+产品组合拳？

浪潮新消费：大家现在会普遍感受到，品牌线上营销费用过高，利润空间被不断摊薄，瑞尔特是如何打破困局，实现持续增长的？

**童华辉：**瑞尔特的核心价值观是“诚信品质，成就客户”，我们在研发产品时，实际就是在用“成就客户”的理念来解决这个问题。

做出好产品后，由于它是新鲜事物，消费者并不清楚它好在哪里，这时就需要有人去探索、宣传和教育市场，当更多人了解我们产品的优势后，会吸引更多客群，并通过口碑相传。这是相辅相成的，付出的努力终将获得回报。

**关于线上营销费用，如果不把它看作单纯的生意，而是市场教育时，逻辑就容易理解了，**我们想让更多消费者了解什么是好产品，无论他们最终选择哪个品牌，只要是瑞尔特开发的功能，或者在我们工厂生产就足够了。

所以营销并非坏事，它是在好产品基础上加速成长和蜕变的工具，其中的关键在于宣传之后能否接得住用户需求，以及在做营销之前是否有足够的技术储备构建壁垒。

浪潮新消费：所以营销和产品是一套“组合拳”，应当结合起来看，而不仅是重营销或者轻营销的问题。

**童华辉：**瑞尔特有超过10%的员工是纯研发人员，积累了大量技术研究和储备，作为一家研发型工厂，我们手里有很多优质资源，可目前欠缺的是怎样用更恰当的营销语言告诉消费者，怎么把这些优秀的产品推向市场。

当技术积累足够多并应用到了产品上时，我们会同步进行宣传和科普，当消费者认同这些技术时，他们才会愿意买单，我们就承接住了用户的需求。

关于营销费用高和渠道投入大的问题，关键在于能否将产品优势以目标客群能听懂的方式呈现出来，一旦产品与消费者认知相匹配，自然就会产生销售，从而覆盖成本支出。

浪潮新消费：在营销语言上，你认为公司目前处于什么阶段？是否总结出了一套有效的方法论？

**童华辉：**我们做自有品牌时间尚短，这方面我们还是萌新，还有较大提升空间，有很多技术和现有产品的功能没有做到充分挖掘、传播。

如果仅通过图文将智能马桶展示给没用过的消费者，可能无法打动他们，但如果靠实物讲解，我相信能打动客户掏腰包。

因此怎样运用互联网语言或更广泛的传播方式，让好产品被更多人看见，是我们现在需要加速解决的问题。

浪潮新消费：所以瑞尔特不仅没有过度营销，反而还需要进一步发力？

**童华辉：**的确如此，在产品与宣传匹配的过程中，我们需要反思到底做的够不够，以及产品定位是否准确，其中价格的定位就是个矛盾点。

既要覆盖生产成本和营销费用，又要避免定价过高导致年轻消费者虽感兴趣却买不起，或是定价过低造成亏损，企业需要找到合适的平衡点。

1、远未内卷，智能马桶凸显出什么样的差异市场？

**浪潮新消费：**回归行业，当前似乎有个共识，消费品市场由增量走向存量，企业要么陷入同质化竞争，要么选择出海扩张，而瑞尔特的智能马桶业务板块还在持续增长。

这告诉我们一个什么样的消费市场真相？特别是在经济下行、内卷加剧的环境下，智能马桶市场凸显了什么样的差异化特征？

**童华辉：**关于真相，我认为智能马桶市场远远没到要去打价格战的阶段，因为现在消费者还不了解智能马桶的真正价值，市场上还没人能透彻说清楚智能马桶应有的形态和发展方向。

并且智能马桶的市场渗透率不足10%，行业竞争远未到需要“卷”的地步，虽然现在市场上同类产品存在同质化问题，且消费者挑选时感到困惑，但核心原因其实是研发和市场研究做得不到位。

关于差异，智能马桶市场的独特之处在于还有大量的教育和普及空间等待探索，瑞尔特在其中想做的是好技术的倡导者，而不是堆功能、卷成本，因为对耐用品来说，行业过度卷成本的结果往往就是产品质量的牺牲。

区别于快消品，耐消品价格高，用户决策期长，选择更为慎重，所以我们更要对消费者负责。

我们不会走这条路，因为低价和功能多并不等于好产品，反而是那些恰到好处地满足当下消费者需求的才是好产品。

浪潮新消费：所以现在市场还没到卷的阶段，而是更需要引导，让消费者了解优质产品的价值，逐渐接纳新产品，而不是让大家感觉好像所有产品都大同小异。

**童华辉：**没错，尽管智能马桶市场经历了井喷式发展，但由于市场够大，相应的宣传与教育还不够充分。

早期瑞尔特也曾陷入误区，希望功能越多越好，这等于加入了功能的“内卷”，问题是消费者可能只需要4项功能，而我们做了5项、6项，多出的功能用不上，无形增加了不必要的成本。

后来我们调整策略，开始做减法，除了纵向，还进行横向开发，更精准地匹配用户需求，而不是一味在单一维度上“卷”，尝试找到技术研发、产品宣导与消费者实际需求之间的平衡点。

浪潮新消费：如何找到这个平衡点？你们是否有一个反馈机制来确保基于消费者的实际需求做研发？

**童华辉：**我们在多种大数据平台收集数据反馈，包括问卷调查、分析搜索引擎背后的人群画像，以及购买第三方机构的市场调研资料，来验证方向的准确性。同时，我们会对已销售的产品做回访，收集使用体验，不断贴近目标人群需求。

浪潮新消费：结合这些经验和消费者反馈，你认为中国智能马桶行业目前处于什么发展阶段？要想实现高质量的发展，最应该聚焦哪些方面？

**童华辉：**我个人理解中国智能马桶行业仍处于混沌探索阶段，大家都在摸着石头过河，因为市场渗透率还很低，没人能说清未来国内庞大的存量市场会发展成什么形态。

关于聚焦，除了产品研发，我们在服务端也做了很多研究，比如消费者在购买智能马桶时关心什么？日常使用中有哪些顾虑？这些都是需要回答的问题，我们也通过问卷等方式收集了大量这方面的反馈。

我们有一个赋能部，专门负责服务研究，找到当下的消费者痛点并转化为解决方案，因此我们的产品研发是两条主线并行，一是实物，二是服务。

通过产品质量提升和服务体系的完善，我们会更好地激活存量市场，吸引更多还没有用上智能马桶的消费者。

2、下行周期逆势增长，瑞尔特做了哪些关键思考选择？

**浪潮新消费：**根据罗杰斯的创新扩散理论，新品类渗透率达到16%后会迎来加速增长，面对这个趋势，瑞尔特的主要发力点是什么？怎样抓住更大的市场机遇？

**童华辉：**目前智能马桶行业的渗透率还远没有到16%，大约仅在一半左右，在迈向快速增长的关键阶段，我们还是要做好本身就应该做的事，加强产品研发、消费者洞察，以及构建好服务和支撑体系。

因为对任何一个处在高速发展行业中的企业来说，最需要做的就是好好的活下去，确保在爆发增长到来时做好充分准备迎接挑战。

近几年市场的环境变化是非常剧烈的，从早期的新装市场为主转向了以旧改为主，这要求我们在产品与服务匹配上更贴近当下需求现状。

新品类渗透率到16%后的下一个阶段是20%以上，进入爆发性增长，像空调等品类在中国的发展就印证了这一点，只要企业在那个节点能提供好产品，市场其实会给到你最好的回馈。

现阶段我们在不断强化内功，研究如何更好地把瑞尔特所做的事以消费者易于接受和触及的方式传达出去，迎接市场发展的新机遇。

**浪潮新消费：**除了面向未来，回看过去几年，特别是在疫情带来的不确定性及相对保守的消费环境中，瑞尔特的哪些坚持目前看来是正确的？哪些因素保证了它持续增长？

**童华辉：**当时我们确实有过困扰，疫情早期我们一半的销售都是出口业务，很多生产好的订单到了港口但就是出不去，或者送出去以后到客户的国家没法卸货，那时我们也不知道怎么解决这些问题。

但我们的一个坚持是，从2008年开始研发智能马桶以来，我们就相信能提升消费者幸福指数的产品最终一定是有市场的，爆发只不过是时间问题。

而过去几年整体销售没受太大影响的核心在于，我们调整了销售结构，原来我们的产品以水配、同层排水系统为主，而现在智能产品占了不小比例，这个新品类有效弥补了我们前几年受到的影响，这个新品实际上是瑞尔特从2008年至2020年一直坚持投入的。

浪潮新消费：那疫情期间你们具体是如何实现逆转的？

**童华辉：**倒不是逆转，而是恰好在那个阶段，许多消费者期待生活方式的改变，尝新意愿增加，因此更容易发现并接纳一些好的品类。

一个例子是当时小厨电板块迎来了爆发式增长，因为居家期间，大家有更多时间去琢磨日常生活，甚至原本不会做饭的人也开始了尝试。

因此我们要做的是适应不同环境下消费者需求的变化，这也是我们做了那么多技术储备和持续优化产品的原因。

浪潮新消费：去年与疫情时情况不同，整体消费环境更为保守，但瑞尔特仍保持了增长势头，你们在哪些方面做出了正确的调整？

**童华辉：**核心是视角不同，中国市场足够大，与其盯着已经了解智能马桶的小人群，不如想办法触及规模更大的新用户群体，全球还有足够多的人没用过智能马桶。

我们选择的是这片比现有市场大近十倍的空间，只要能研发出更好的产品触达潜在用户，就会带来丰厚回报。

尽管从宏观上看市场并不乐观，但很多有购买力的人群其实还没接触过智能马桶，我们需要找到合适的方式和价格触及这些群体，这也是今年市面上出现更多轻智能产品及新功能的原因。

我们也在思考为什么今天智能马桶的渗透率还这么低，发现市场被教育程度远低于其他行业，明白这一点后，也就不会对整体环境过于焦虑。

浪潮新消费：消费者对价格的敏感度提升以及消费意愿降低，其实并未消耗掉整个市场的上升潜力，上升空间可能比价格因素的影响更大。

**童华辉：**消费者判断产品贵不贵靠的并不是绝对价格，而是价值感知。同样的产品对A来说可能物有所值，但对B、C、D客户则可能不是。

不同年龄、性别消费者做购买决策时，考虑的角度都不一样，比如汽车，男性注重性能，女性更看重颜值。

智能马桶作为家庭生活用品，需要适应多角色用户需求，我们也在思考产品定价与功能是否合理匹配，因为只有相互搭配得当，才能做到价值导向。

1、12年苦心专研，瑞尔特凭什么实现行业复利？

**浪潮新消费：**在过去的市场反馈中，瑞尔特的品质在行业中非常过硬，售后率也比较低，你们对品质和售后的要求达到了怎样的水准？相比国内外其他企业，是否已经实现了赶超？

**童华辉：**行业里也有很多优秀的品牌都是值得我们学习的。但我可以分享一下瑞尔特自身的坚持，我们的执着是深入骨子里的。

举个例子，回南天一些电器长时间没用，突然开机可能电路板会烧掉，因为空气含水量高，电路板上的灌封胶吸水饱和导致短路。

而卫生间是家居行业中场景最恶劣的，况且智能马桶是电气化卫浴产品，把适用于客厅电器的标准套用在智能马桶上显然不合适，因为用不了多久就一定会出问题。

**我们的产品能在恶劣环境中表现稳定，关键是做了问题根源的分析，解决潜在隐患。**针对电路板灌封胶吸湿问题，市面上现有材料都无法满足要求，所以我们花了很大精力自主研发。

现在瑞尔特所有智能马桶中电路板件使用的灌封胶核心工序，都是自己做的，这一点让很多来工厂参观的人很吃惊，因为在传统认知里，这道工序都是电路板工厂做的。

如果把这道工序交给不了解卫生间的外部厂商去做，产品很可能会出问题，为了解决这些可能给消费者带来困扰的问题，我们做了本不该自己做的事，投入了大量资源研发。

防水只是一个小细节，而在很多其他功能上，我们也都同样执着，因为任何看似微不足道的问题，一旦用户基数放大，就不再是小问题，所以我们选择在发现问题时就把它解决掉。

浪潮新消费：这样的投入成本较大，回收周期也比较长，对企业而言，这种长期付出带来的复利是什么？

**童华辉：**智能马桶从2008年开始一直亏到2020年，有多少企业能在一个亏损项目上坚持这么久？可能大家看到的是智能马桶近几年的爆发，但没有人看到我们在爆发之前在这个板块已经亏了足足12年。

如果没有过去12年的坚持，以及在品质上从未让步，我们也没法获得今天的爆发，正是前期的深厚积累，才造就了今天的市场成果。

浪潮新消费：在那12年艰苦的探索的中，你们为何坚信最后会取得成功？毕竟很多时候这样的努力可能也会得不到结果。

**童华辉：**尽管目前市场对智能马桶不够了解，但我们不能因此牺牲品质来换取短期利益。消费者对耐用品的期待的不仅只是一两年的寿命，而是希望长期使用也不出问题，我们的口碑也正来源于产品在卫生间长期使用中的可靠性。

很多电子产品在进入卫生间环境的前半年、一年内没什么问题，但之后的异常率会逐渐升高，比如在潮湿环境中到达极限而损坏，我们想做的是从根本上解决这种从量变到质变的问题。

过去我们坚持做的技术储备，今天终于被市场认可了，消费者发现我们的产品可靠后愿意购买，也推动了企业的增长。

自媒体的发展，让更多普通消费者的真实购物分享被人看见，加上市场信息的传播效率远超以往，好的产品总会被人发现，坚持做好产品，市场是不会抛弃我们的。

2、不同阶段连续破局，瑞尔特产品服务迭代路径是什么?

**浪潮新消费：**目前智能马桶的功能越来越丰富，但有些功能消费者买回家后可能用不到；同时像你提到的电路问题则是需要深度解决的。

瑞尔特是如何深入了解用户需求，保证产品既不超前也不滞后，恰好就是消费者所需的？

**童华辉：**我们是在开发时先发现问题才再研究解决的，至于如何恰到好处，我们也是在不断尝试，尽管可以保证每款产品都是精品，但不能确保每一款都能成为爆品。

因为我们也是在摸索前行，一些设计与做法都需要在产品推向市场后才能得到反馈，之后持续改进，让产品更贴合用户需求。

浪潮新消费：所以关键在于不断为消费者创造价值，并在市场实践中验证这些努力？

**童华辉：**没错，拿我们产品的“空气柱防虹吸”功能举例，虽然销售都知道这是个好功能，但却不知道怎么宣传推广。

市面上很多马桶水会因为虹吸倒流至管道内，这个问题一般人发现不了。可瑞尔特不能这么干，因为我们希望在自己能力范围内做到最好，减少问题的出现，而不是等消费者发现问题后再去改进。

**浪潮新消费：**瑞尔特从1999年开始做卫浴配件并成为全国冲水组件领先，2008年进军智能马桶，再到2021年做自有品牌，获得较大发展，每个阶段都有不同的重点。

这背后的产品迭代路径是什么？在价值创造上坚持的是什么方向？

**童华辉：**不同时期的选择看的是我们在不同阶段的能力，我们1999年成立时做的是水配系统，靠对品质的把控吸引了海外客户，后来他们问既然能做好水配，那能不能做其他产品？

随着我们越来越了解卫生间，知道市面上的产品是否做得不够好后，面对客户的新需求，基于已有的研发能力和技术储备，决定开发更好的产品并推向市场。

**所以当你尽力做好一件事，市场是能看到的，还是回到瑞尔特的核心价值观“诚信品质，成就客户”上来，**无论是工厂、加盟商还是消费者，只要是他们有需求的点，就是我们要发力的地方。

做好这八个字，就能不断地在这个过程中实现发展。

做到尊重市场需求以及每一个合作伙伴后，还要让他们感受到瑞尔特的价值，完成这点后，他们会给瑞尔特反馈市场信息，这样我们就了解了未来的市场趋势，找出自身的不足，明确接下来要走的方向和发展重点。

**浪潮新消费：**随着技术演进，瑞尔特提出要打造多样化的智能卫浴空间及装配式卫浴系统，让卫生间改造就像搭积木一样简单。

当竞争从单一产品升级为系统化、场景化的需求满足后，瑞尔特如何思考未来消费者的需求，以及产品的发展方向？

**童华辉：**瑞尔特早在做同层排水系统时，就发现了消费者在墙内墙外的装修问题，因此我们做了装配式卫浴业务。

为什么把这个产品定义成像搭积木一样？其实是为了匹配现在的市场趋势。

如今新装房减少，但消费者对美好生活的追求始终存在，于是我们思考，既然模块化产品可以像搭积木一样灵活组合，是否能将单个模块应用到不同的场景中去？

比如针对旧改市场，有的消费者可能要整体翻新卫生间，有的只想改某个板块，了解这些需求后，我们要做的是通过技术储备把相应产品做出来。

其实消费者对于美好生活的追求是不断发展和迭代的，我们需要以他们能够接受的方式，将现有的技术呈现出来，这种尝试在我们的产品中应用还有很多。

浪潮新消费：做装配式卫浴是为了给瑞尔特带来显著的业务增长，还是为了给消费者提供更深层的体验？它的核心目的是什么？

**童华辉：**当前的一个现状是，在新装减少、旧改增多的过程中，卫生间因施工环境特殊，成为旧改重点区域之一，仅次于厨房，因为一旦卫生间出现问题，不仅影响自己使用，还会影响楼下。

其中的需求在于，房子用了10-20年后或多或少会出问题，旧改时也需要对卫生间做局部升级。

矛盾点是，消费者有需求，然而卫生间改造的工序复杂程度不亚于整装，装修公司往往会优先选整装，而不是卫生间局部改造。

目前市场上旧改装修达到总需求量的4到5成，装修公司无法完全满足这些需求，我们在这个板块也投入了大量资源，在B端市场做了很多研究和储备。

浪潮新消费：装配式卫浴对瑞尔特未来业务的增长推动大吗？

**童华辉：**在我看来这个板块是关乎未来的，具体哪天爆发还不清楚，也有可能会很快到来，提前做好准备终究是没错。

这确实解决了用户的痛点问题，就像当初对智能马桶的坚持一样，我们在这个板块同样愿意坚持做下去，在未来可能做出新的战略支点来。

**浪潮新消费：**从1999年诞生起，瑞尔特历经了多轮周期，成为众多知名品牌的长期合作伙伴，发展出了装配式卫浴和自有品牌等多个增长点。

如果今天复盘，你认为瑞尔特的核心竞争力到底是什么？是什么样的企业文化或价值理念引导你们不断赢得信任，持续开辟新的增长曲线？

**童华辉：**尽管我们在产品研发上拓展了许多分支，但为客户提供实实在在的价值这个大方向没变，无论是实物产品还是服务。只要我们提供的东西让客户感受到价值，甚至超预期，他们会愿意进一步合作，并反馈一些新的需求。

举例来说，2004年由于我们的水箱配件让很多客户感到物有所值，后来就有人找我们做感应大小便斗。

另外，一些欧洲客户也因为认可我们的抽水系统，找我们做隐藏水水箱件，也就是现在的同层排水业务，这个板块近几年才开始在国内爆发，但我们实际上从2004年就开始研发相关产品了。

同层排水板块从2004年至今源源不断地为我们创造价值，只要我们坚持成就客户，客户自然而然会反过来成就我们，这个理念贯穿着我们所有的业务线。

浪潮新消费：在成就客户的过程中，是否会优先牺牲自己的一部分利益，企业如何思考付出与回报之间的时间周期或平衡关系？

**童华辉：**这个问题是不存在周期的，关键在于要做的事够不够大、方向对不对。只要心里始终装着客户，按照市场应有的状态正向研发，市场终将给你积极的回馈，更重要的是我们不能在这个过程中迷失了心中的方向。

**浪潮新消费：**现在很多新消费品牌依靠绚烂的营销路径迅速获取了消费者的信任，即使获得了营收，但在价值创造上没能做到“成就客户”。

瑞尔特可能有些反过来了，先做好高价值产品，一旦消费者购买或达成合作，这种价值最终会得到积极反馈。所以瑞尔特是不是更注重规律性的发展，以及正向的价值观塑造？

**童华辉：**我们想做的是长久经营的企业，有着几千名员工，并不是追求短期爆发的公司，这样的做法反而会对团队带来巨大伤害。我们并不会竭泽而渔式地过度包装产品，赚一笔快钱然后这个生意就没法继续了。

一个品牌或产品获得流量后，之所以会昙花一现，是因为没法承接后续消费者需求，或是产品呈现的价值观和消费者的预期不一致。

而当我们推一款新品时，背后其实已经有好几代产品在等待上市了，具体什么时候推，取决于产品是否打磨到了足以上市的状态。

瑞尔特做的是耐用品，如果用户在每天的使用中觉得物有所值，那当我们推新品的时候，消费者也愿意去了解。

何况现在的消费者购买产品更加趋于理性，只要我们坚持的方向和给消费者提供的价值是对的，这些好产品最终是会被更多人看到的。我相信在这一理念下，未来消费者从了解到认可的周期将会越来越短。

**浪潮新消费：**瑞尔特的使命是“共建健康舒适生活，关爱人和水资源”，这意味着除了技术发展，还要关注人文美学及未来社会问题。

当技术发展到一定阶段后，整个卫浴市场将朝哪个方向发展？瑞尔特在其中会做出什么新的贡献？

**童华辉：**近几年我们在开源方面做了许多尝试，之前我们研发更多靠的是内部，因为技术足够多。然而随着时代变化，卫生间使用人群的年龄结构也在变化，用户画像不断演进。

比如适老化，我国逐渐进入老龄化阶段，部分城市的老龄人口比例已经比较高了，但目前还看不到有太多消费者愿意花钱做卫生间的适老化改造。

尽管存在市场需求，但这一需求并不在我们之前接触的范围内，因此我们选择开源合作，和大学的适老化研究院共同成立实验室，结合海外机构的数据，探索为了适应老龄群体的需求，如何改进现有产品。

当发现一片市场但又没有足够了解时，我们会开源地和更多人接触，广泛收集市场信息，在认识到不足时主动向外求知、求学，并通过联合开发，做出更多被消费者认可甚至超值的产品。

浪潮新消费：这种探索和开拓对瑞尔特乃至整个社会的意义是什么？

**童华辉：**我们为什么要在适老化板块做研究？因为存在市场需求。很早之前的数据显示，如果不发生摔倒，老年人的生活质量更容易得到保障。但老人普遍有骨质疏松或流失的问题，一旦摔倒可能后果严重，会给很多家庭带来不幸。

而老人摔倒很多都发生在卫生间，所以我们也在思考是不是常规卫生间的形态或布局不够合理？当我们做完研究后，也希望能帮助一些家庭避免这种不幸的发生，让人们与卫生间的交互更自然、便捷、安全。

这也是每个企业在自己的领域应该做的事，为消费者提供更好、更安全、更舒适的生活交互场景，这是一种更为长远和全面的价值观。