飞书的全员信，回避了核心问题_风闻

飞书今天的裁员，其实并不让人意外。 

在一年前的字节跳动11周年年会上，字节跳动CEO梁汝波曾直接表示，该公司对飞书和火山引擎的研发投入不低于抖音和 TIKTOK，从现在来看，投资回报率不是很划算。 

那之后，飞书裁员的传言始终没有停歇过。飞书CEO谢欣也需要亲自澄清飞书并没有8000人员工这一说。 

而本周的全员信，乃至于坊间传言的千人裁员，算是时隔一年之后的对领导点名的Callback。 

上一个被点名的业务板块，是当时已经盈利的朝夕光年。与飞书并列六大业务板块之一（六大板块为抖音、大力教育、飞书、火山引擎、朝夕光年和TikTok）的朝夕光年，一度员工总人数也达到了3000多人。 

作为比较，排进全球收入前五的游戏发行商，一年盈利161亿人民币的米哈游，员工数才刚刚过4000人。 

加上之前据报道裁员80%的大力教育，三年内六大金刚毕业了三个。 

01 先进工具生产者的效率

飞书的人均效率确实没眼看。 

已经有人算了一笔账：5000 人的飞书团队，按 5000 人计算，2 亿美元 ARR （年度订阅）平摊下来，飞书每人每年只能带来 28 万元的订阅收入，而飞书平均工资成本约 80 万元 / 人。 

2023 年，有 16 万员工的字节收入超 8600 亿元人民币，平均每人会带来 440 万元收入，是飞书的 15 倍多。 

而同期的拼多多1.3万人，总营收2476亿人民币，人均营收是1904万元。 

平心而论，用2C的消费互联网公司的人效，跟2B的协同办公公司比人效率，有失公平。 

但即使是在办公软件赛道中，可比口径里，飞书的员工数量也显得庞大无比： 

举例来说，根据财报，金山办公2023年仅订阅收入36.1亿，人数4558人，人均ARR 78万； 

据《晚点 LatePost》，钉钉去年对外披露的人数是 1600 多人，腾讯企微、腾讯会议和腾讯文档加起来的人数则为 2200 多人。而这两者的ARR也已经与飞书营收不相上下，人效同样至少是飞书两倍。 

无论是在集团内部比，亦或是跟协同办公赛道同业比，已经不算年轻的飞书，与预期里那个六大支柱之一还是差的很远，作为先进企业使用的先进生产力工具来说，飞书的制造效率反而显得异常低下。 

梁汝波说，恰恰在一个平庸低效的组织里，员工会更容易感觉累，因为自己即便很努力，但最终效果却不理想。 

事实上，每个人身边都有那么一个两个熟识的字节员工，从他们满是倦意的脸上，对这句话，你也可以感知一二。 

02 精心编织的舆论叙事

无论是透过宣布裁员的全员信，还是全员信发布前后时间颇为精准的舆论铺陈，其实不难看出，一明一暗两条线索中，飞书正竭尽全力在舆论场为自己今天的裁员行动挽尊。 

以《晚点LatePost》“复盘飞书七年”为例，这个挽尊叙事可以分成三段： 

首先，飞书简直就是产品体验优先，当代工匠精神的化身： 

无论在字节内部，还是在众多科技企业创始人和工程师眼中，飞书能够极大提升办公协同效率，同时也带来了极佳的用户体验和口碑。飞书也因此取得了亮眼收入，随之拿下一众大客户，同时赢得了无尽口碑。 

其次，就在飞书局面一片大好之时，疫情带来的远程工作热潮，以及管理团队思路的改变，打乱了飞书的节奏，逼迫着飞书开始追求DAU，追求规模，招了很多人，组织迅速膨胀，这种膨胀和后果显而易见不是当前组织的问题。 

最后，飞书在一通架构和产品调整之后，变得更能服务好字节整体利益，随之而来的，是期待高层能给更多的耐心。 

简而言之： 

“在过去几年中，团队把飞书做大做强，本心是好的，方向也是对的，只不过，前任领导投资的力度大了一些，冲动了一些，居家办公红利中，犯了好大喜功的错误，这是每一个互联网大厂都会犯的错误。”

一言以蔽之，我们走了一些弯路。

最终，在这些叙事中，除了莫名其妙被招进知春路又被裁掉的倒霉蛋，每一个人都应该感到高兴才对。 

03 商业逻辑的缺环

但除了飞书人效较低这一点毫无争议之外，这一套被有意无意塑造的叙事，里面存在着太多似是而非的逻辑漏洞。 

首先，飞书长期引以为豪的ARR 1亿美金的半人马座门槛，本身就是一种误导： 

以信奉大力出奇迹的字节来说，这很难说是什么成就，ARR没有达到2亿美金才是稀罕事。这就好像是拿王思聪和普通人比谁赚钱速度快一样。 

对于一家SaaS公司来说，坦白说，只要敢于烧钱，做出什么样的ARR数字都不奇怪。在任何懂行的SaaS投资人眼中，更为重要的是取得这样的ARR，付出了什么样的代价。 

SaaS VC业内人士经常使用的一个指标是，ARR（订阅收入）/CAC（获客成本），指的是每获得1块钱的ARR，需要花费多大的成本。 

一个残酷的事实是，包括飞书在内，很多中国SaaS公司ARR/CAC数字都低的惊人，都是靠VC烧钱烧出来的ARR。 

这也是很多中国SaaS公司海外上市不顺利的重要原因： 

在懂行的SaaS投资人眼中，这些公司的ARR/CAC比值都低的惊人，他们的上市构成了一种纯粹意义上的寻找有缘人接盘的骗局。 

当这个比例低到一定程度时，或者更为滑稽的，像飞书一样对这个数字选择性不予公布，意味着这个生意根本就不成立，烧完所有能烧的钱,也不会盈利。 

不言而喻，对于飞书这样的公司，只公布ARR，不公布投入产出的ARR/CAC，本身就是一种非常精致的舆论误导。大多数SaaS公司根本不可能像飞书一样烧这么多钱，当然不会有太多的半人马座出来。 

其次，仅就ARR 2亿美金这个公布数字看，也很难说真正符合云端订阅：飞书过去几年中一直专注不惜成本抢大客户，签下的绝大多数大客户，几乎走的都是私有化部署的路线。 

飞书最为经典的几个大客户：小米、华润、华住、新希望、海尔，无一例外都是私有化部署，代价是，飞书派出了数百人团队，最长服务周期超过1年，但换回的基本上都是亏本买卖。 

这已经完全不符合飞书本来的订阅业务的定义： 

订阅业务模式会让续约收入和扩展收入在自然续约情况下产生收入，而不是几家大客户一次性的私有化部署收入： 

极端一点说，订阅模式的威力就在于：假如说飞书云端订阅模式产生的2亿美金ARR收入，那飞书这几千人今天全部裁掉，保留几十个客户成功经理（CSM），明年ARR还有2亿美金。 

而私有化部署模式，则完全相反：以飞书的大客户模式为例，这些看上去迅速提升的大客户私有化部署收入，给后续客户续约埋下了隐患，不仅第二年的营收没有了着落，还需要组织新一轮的客户获客，又是新一轮的成本，烧钱一停，这种竞争烈度还会再上去。 

从飞书今天的裁员欲说还休的状态看，裁员之后的状态很显然会更像后者而不是前者。 

实际上，人均28万效率这个数字意义之小，以至于行业内根本不会拿这个出来说事。 

工资和研发只是总成本很小比例的人工成本，惊人的部署成本和不断再生的获客成本，飞书根本一句没有提过。 

最后，尝试把飞书放在半人马座1亿美金这个逻辑下去衡量，其实有意无意在忽视飞书模式与其他公司最大的不同：平台SaaS公司主要收入来源是生态。 

我们不妨以钉钉为例，钉钉的商业化计划中包含三类模式： 

1、软件订阅，包含三专付费（专业版9800元/年、专属版10万元起/年、专有版100万元起/年）； 

2、应用抽成，平台为软件伙伴分销产品，收最多15%的佣金； 

3、硬件抽成，生态伙伴基于钉钉SDK接口开发硬件，钉钉收取10%的佣金。 

不难推知，随着钉钉的生态的逐渐扩大，后两者的佣金抽成在营收中占比一定是越来越高的。 

微软就是这种生态的极佳例子，在过去40多年中，微软的合作伙伴生态系统承载了超过95%的微软业务，微软每获得1美元营收，合作伙伴获得超过9美元营收。 

作为平台SaaS的飞书，再一次有意无意的忽略了ARR 2亿美金其中的生态收入占比，抽成比例这些关键指标，用生态收入与垂类SaaS单一收入作比较，试图让关注者产生一个脱离事实的印象： 

“飞书已经是国内顶级的SaaS公司，品牌，口碑，营收规模已无出其右。” 

事实上，仅从外部报道对飞书对客户选择的不得要领，和指引数据选择性公布这两点，我们就不难看出，飞书到今天，仍然没有搞明白自己错在哪里： 

飞书着力叙事中，一直试图着力淡化的月活，使用时长等问题，反而对于一家SaaS公司来说，是相当无关紧要的问题；而一家正常逻辑的SaaS公司应该看重的CAC效能，订阅占比这些问题，飞书却一个字都没有谈到。 

大力出奇迹三年之后，除了给北京软件人才市场贡献许多力量，给火山引擎贡献了大量业绩之外，今天的飞书还没有找到SaaS生意增长的正路，甚至都还不知道自己错在哪里。 

04 ToB的命，ToC的心

在产品打造和运营策略上，飞书从一开始就选择了国外同业非常流行的冷启动方案：带有非常明显的PLG（Product Lead Growth）产品引领增长的策略痕迹。 

这套策略一言以蔽之，是通过开发逻辑、设计理念、品牌营销、客户销售、续购增购都由用户手中的产品浓缩，并通过用户体验传递给同一企业内的诸多用户，由用户的广泛使用，来反过来影响公司采买行为。 

从这个角度说，这才是飞书一直关注月活，日活，在线时长和用户体验这些更互联网化的指标的核心原因：这种非常C端色彩的策略，是传统的B端策略地推和市场投放策略的一个穷人版变形。 

传统软件市场策略默认，管理者=决策者=评价者；而现代管理者更愿意从产品的终端用户（员工）口中得到答案。这个策略的大背景是，在欧美，软件采买决策中心已经从管理层转移到最终用户的手中。 

这种策略的在欧美崛起有一个关键环境因素： 

被云计算重构的软件行业普遍面临的新挑战，行业逐步从卖方市场转变成买方市场，软件公司的获客成本逐步攀高，而建立专业的市场、销售团队并非最具性价比的解决方案。 

所以，PLG 商业策略根本上是寻求一种 C 端低成本驱动增长的规模化获客体系。 

平心而论，这一套非常C端的策略在大多数美国SaaS公司都是适用的，PLG 模式走出的企业代表，Figma、Dropbox、Slack、Atlassian 等，也都是与飞书同生态位的选手。 

与腾讯会议和飞书对标的Zoom，最终就是这么红起来的。 

参考自己的北美同行，飞书很显然很信服PLG这副药的药效，事后看，从请到的助阵嘉宾阵容来分析，飞书在这个策略上没有少倾注资源： 

2022 年 7 月，无债一身轻的罗永浩开启了新征程，创办了 AR 公司细红线，新公司的第一个决定就是，把公司开到飞书上，字节跳动旗下的飞书成了罗永浩新公司的新的办公工具。 

在当年的飞书大会广告片中，和罗永浩一起对飞书交口称赞的，还有主持人马东，理想汽车，西少爷，蓝湖，多点这些在飞书眼中属于先进企业的新锐公司。被飞书动员起来的还有红杉中国创始人沈南鹏，理想的芯片供应商地平线，不一而足。 

可想而知，这些公司创始人和高层为飞书站台，每一个都不可能是一笔小数目。从C到B，飞书是PLG策略的典型代表，收获了大批有着非同寻常热忱的粉丝。 

但从后期的商业化增长看，很难说这种低成本PLG策略究竟给飞书带来了多大的回报： 

一方面，飞书的收入仍然是几个核心大客户的私有化部署+价格战策略带来的，另一方面，从前文不愿披露获客CAC成本的情况看，这套PLG最终谈不上非常低成本，客户转化水平已经不足以拿出来披露。 

为什么飞书这套口碑营销，用户导向的增长似乎在中国没有太多用武之地呢？或者说，飞书理想中那种员工倒逼老板使用某款软件产品的情况，为什么没有出现呢？ 

首先，与欧美员工独立意识极强，企业决策更扁平化的情况不同，世界上企业大多数仍然保持了传统的自上而下的决策流程，喜欢搞平等决策的互联网公司仅占很小的比例。 

其次，在大多数中国公司，软件采买决策都是一个高度集中化的过程，而且是一笔巨大的开支，因此往往需要经过管理层多人多次审议，在这种评议会议中，员工对某一款产品的普遍满意度，只构成了较小的影响因子。 

或者说，PLG策略在互联网从业者和所谓先进企业的大红特红，反而更像是一种不祥的隐喻： 

在协同办公能够被员工影响到决策的新型企业（内容创作，程序员），除了头部的几个大公司之外，大多数往往并不具备极强软件购买欲望，而且生产方式也早已高度离散化，很多互联网从业人员早已居家办公，互联网用户在某一款生产力工具上的茧房自嗨，大多数并没有影响到企业最终决策。 

更进一步说，对于处在决策位的大多数中国企业主来说，飞书所能带来的所谓办公生产力提升价值实在是非常可疑的。 

根据一份调研，大多数企业主在软件开支上的决策优先级，第一是可以带来收入增长，第二是合规和安全方面的监管要求，必须安装；而办公协同效率提升，管理方法论这方面的需求，在企业主心中排名非常靠后，这一点的底层逻辑并不难理解： 

以中国员工的极有竞争力的薪酬水平来说，很多办公效率提升功能，完全可以靠堆人力的服务来替代；而什么SaaS可以帮助自己多卖货，把成本摊低，这才是99%中国企业主在SaaS上面的核心痛点。 

飞书的这一套PLG和所谓的字节方法论和流程，在大多数企业主眼中，有一种屠龙绝技的直视感。 

在这些十分务实的企业主眼中，剥开这些良好口碑和极佳用户体验的表层迷雾，大多数协同办公软件从底层功能上都长得大同小异。飞书也不例外，与竞争对手相比，飞书能提供的会议，打卡，即时通信，文档等功能，大多数同类型产品也都有。 

在这些企业主眼中，其他同业协同办公没有的功能，可以通过生态来获得解决，而飞书的所谓自研出来的精雕细琢的功能，严格来说没有产生任何颠覆式创新，能够吸引这些实用主义的企业主为飞书倾囊而出。 

从产品运营思路的强C端色彩，到产品设计的C端底层基因，飞书从一开始就走了一条能够迎合一小部分狂热粉丝的极特殊需求的产品发展路径，但这一小部分人产生的社群巨大声量，让飞书从一开始就走进了与竞争对手完全不同的困境： 

为飞书大力喝彩的互联网从业人群（1%），并不是为飞书实际付费的企业主（99%）。 

少数人喝彩的声量越高，越会让飞书聚焦在少数人的声音上无法自拔，在极其细微的产品功能上不断雕琢精进，这种功能改进反过来会继续调动飞书用户的狂热度，一个不带来付费的口碑循环就此炼成。 

而在飞书真正需要触达争取的大多数付费用户企业主眼中，飞书却和一般的协同办公软件并无不同，他们无需为之付费，功能的改进也就与其真正的需求毫无关系，飞书的反复迭代和改进，都对企业主的首付和续费行为毫无影响，乃至于负相关。 

公平地说，从事后的飞书口碑营销结果，和颇具动能的用户增长速度来看，在低成本产品推广和品牌打造这件事上，飞书确实动了一番心思，这种打上极强字节烙印的C端战术素养也确实颇具效能。 

但恰恰是这种与大多数国内SaaS运营环境脱节的战略导向，使得飞书品牌之上的战术落地效果越好，战略上，飞书就偏离低成本客户转化这个目标越远。 

05 出海不是出路

与电商和短视频不同，飞书的今天并不是因为没有出海。事实上，飞书在出海上的海量投资不可谓不多： 

2020年中，飞书开始同时翻译印地语、日语、泰语等16 种语言的版本，想要在海外要增长。 

2022年，飞书海外版Lark也明确了加快海外商业化进度，并定下了5年内全球做到60亿元的营收目标，海外市场，主要是竞争烈度更低的东南亚国家，如泰国、新加坡与马来西亚等。 

出海的一个主要逻辑是，中国企业付费习惯不好，飞书错过了中国居家办公的用户增长红利，海外竞争烈度低等等。 

但从这封全员信和舆论导向看，出海很难成为飞书的出路： 

不出意料的话，一个出海的飞书，会把在国内的这一套追逐大客户，私有化部署，不计成本的烧钱获客打法，原封不动的搬到海外落地。 

这恰恰是飞书的商业化迟迟不及预期的主要原因： 

与大力常常可以出奇迹的短视频和电商不同，SaaS这个赛道恰恰最不吃的就是互联网烧钱买用户和免费换流量那一套，恰恰需要的是既有效率，又有效益的高绩效增长，在协同办公SaaS赛道，大力不会出奇迹，而只会出鸡毛一地。 

06 结语

SaaS行业有一个笑话：中国SaaS元年是哪一年？ 

答案是每一年。 

因为每年都会有一群外行VC投资人，头脑发热，尝试以堆叠销售团队的人海战术，或者在渠道上一掷千金的粗放型增长模式，来迅速催生一只半人马座SaaS公司。 

钱越烧越多，但每年的破产经验都是全新的。 

以往那种招聘大量销售的人海战术，或者在营销上投入大笔资金等粗放的增长模式，不再符合SaaS对高绩效的增长要求，而且其反作用往往还只会引导团队离正路越走越远。 

事实上，到现在为止，飞书引以为豪的2亿美金ARR，和1000万的月活，在不提投入的情况下，很难说算什么成就，而且实话实讲，对于资源雄厚的字节来说，对飞书这点投资确实也谈不上是什么巨大损失。 

但从全员信和时候舆论导向看，飞书选择性披露指引性指标，在不经意间，揭示了更深层次的问题： 

今天飞书的问题绝对不是一时超前投资，多招了几千人，走了一些弯路，出海，或者更有耐心，就可以重拾增长这么简单。 

颇具讽刺意味的是，在2023年这个AI浪潮到来的前夜，飞书仍然在穷尽一切精力不断迭代产品，在每一个按钮和标签上做足了文章，百度文心一言、阿里通义千问先后亮相，而直到11月底发布“飞书智能伙伴”，飞书AI能力才算正式落地。这种对于AI智能化反应的迟钝，让飞书引以为豪的产品体验也开始逐渐变得价值可疑。 

从全员信的调性和前后铺陈舆论故事来看，我们不难发现，在SaaS这门生意应该遵循的逻辑上，飞书直到今天，还是不得其门而入。未来的飞书，还要继续艰难的探索下去。