大裁员的飞书，还能继续飞吗？_风闻

撰文 | 曹双涛

编辑 | 杨博丞

题图 | IC Photo

继去年裁撤VR头显PICO和游戏团队后，飞书也迎来新一轮裁员。

飞书CEO谢欣发布全员信称，决定适当精简团队规模，并对受影响的员工提供补偿方案或转岗机会的支持。后续飞书将实现更聚焦的业务方向、更高效的组织架构以及更具战斗力的团队。有知情人士透露，此次飞书裁员或将涉及1000人，内部转岗也不一定能找到合适岗位。

裁员的1000人约占当前飞书总员工数量的1/8。2023年谢欣对外辟谣称飞书没有8000人，人数为6000多人。但若是算上本轮裁员涉及1000人，在2022年至2023年初曾经裁员超过10%，达到1000人以上，飞书员工或将达到8000人以上。

作为对比，企业微信和钉钉的员工数量均在2000人左右。也难怪钉钉的叶军和金山办公的章庆元均发出疑问：飞书8000人，到底在干什么？

如此庞大的人员，也加剧了飞书的亏损。据雷锋网报道，飞书颠覆时期一年总成本高达100亿。但谢欣曾在飞书的全员信中指出，2023年飞书软件订阅收入超2亿美元，相比2022年翻倍。

但本轮裁员真的能够让飞书在协同办公市场取得更大的竞争力吗？改变当前飞书组织臃肿，人效较低，持续亏损的问题吗？恐怕这里仍值得商榷。

一、“极致体验”的背后，产研人员有五六千人

从产品体验的角度来看，飞书绝对算得上一款特别优秀的产品。理想创始人李想不仅在朋友圈公开推荐飞书，也拉上蔚来和小鹏一起上飞书，“蔚小理”集体上飞书曾成为行业标杆案例。极氪从飞书切换企业微信后，因飞书和企业微信的差距较大，也对极氪的办公效率构成影响。

“好用”的背后，却是字节在飞书上的高投入。为支撑飞书的“all in one”战略，字节先后收购朝夕日历、Tower、黑帕云等多款产品以及这些产品的创始人。另据相关媒体报道，飞书产研人员占比2/3高达五六千人，这一数字超过抖音产研人员数量。

来自国内某家互联网大厂的产品总监李伟告诉DoNews，飞书的产品其实用不了这么多产研人员。互联网企业根据产品功能、企业规模、业务场景复杂度、公司对业务的重视程度等方面的不同，配置的产品经理和技术人员会有所不同。

以OTA类产品为例，因机票同时涉及多家航司、支付、用户退改签、保险、价格浮动、售后等诸多问题，业务场景复杂程度相对较高，中型OTA企业往往配置2-3名机票产品经理。

类似于酒店、金融、保险等业务若是和第三方企业合作，1名产品经理和对应业务商务即可。技术人员会根据业务紧急程度不同，进行灵活调整。

飞书的很多功能如审批、工资单、汇报、日报、周报、出差申请、付款申请等等，单个产品经理前期完成调研，梳理需求文档上线后，后续只需进行功能维护即可，可创新空间有限。

更重要的是，飞书一款面向ToB端的产品不像机票那样牵扯太多用户售后问题，产品经理日常也无须和客服对接处理用户售后。

图源：飞书PC版

如李伟所言，现阶段互联网APP的核心功能已让用户核心需求得以满足，甚至可以说是过度满足。留给某家互联网企业能发挥的空间有限，互联网企业想要实现重大功能更新也面临着极大压力。

去年12月份至今飞书的版本更新，或是对现有功能的简单优化，或是结合节日上线一些活动，并没有重大功能更新的版本。就算飞书相较于其他互联网企业只有安卓版、IOS版，多了PC版本。但裁员后的飞书仍有几千名产研人员，这一比例是否还是过高呢？

图源：七麦数据

缺乏重大版本更新的背后，正是飞书产研人员严重饱和，带来的内耗加剧。当某一业务人员严重饱和后，很容易出现内部中层暗斗、拉帮结派、小团队盛行等各种办公室文化。且多人同时负责一个产品模块时，又出现权责不分，明争暗斗，在细节上浪费时间、效率严重低下等问题，这将让顶尖人才选择加速撤离。

2020年2月飞书产品负责人徐哲离职，7月陈满砚成为飞书负责人。从徐哲到陈满砚，再到后来的齐俊元、合童遥，一年更换一次产品负责人，几乎成为飞书“惯例”。不仅仅是产品负责人在更换，飞书产品总负责人也在谢欣和张楠之间更换。

但谢欣本人性格比较固执，关注重点全部在产品本身，甚至抠细节抠到极致。有飞书离职人员在社交媒体上吐槽称，几千名产研人员被谢欣逼着琢磨产品上哪些线条粗了，颜色深了或者浅了，哪里又多了一个像素。甚至很多优秀团队，争着做一件很弱智的小事。

但在李伟看来，抠APP上的线条、颜色这些完全就是无用功。如员工想找领导在飞书上审批请假时，基本不会关注APP上的线条、颜色这些细节。

且字节给到薪酬在互联网行业属于TOP级，内部的UI设计师基本是国内外顶尖美院出来的高材生。你觉得这些多年受过美术训练科班出来的人，他们的审美意识以及对颜色的把控会不强吗？

当一家“企业”的核心力量终日忙于内斗时，不仅让飞书的日活停留在百万级别，且海外市场给飞书带来的增量也有限。严重患上“大企业病”的飞书，仅靠一两次裁员就能根治内部的种种问题吗？

二、用ToC产品模式做ToB，可行吗？

目前摆在飞书身上最大的问题就是，用做ToC端方式产品增长的方式去做ToB端。产品好用，用户体验感强是能够带动围绕ToC端移动互联网APP新增用户、平台日活、用户黏性等关键数据的增长。但产品好用，却不一定能带来多少ToB付费客户。

若是站在今天来看10年前金蝶的ERP产品，或许不一定好用。甚至当时很多小白刚刚接触金蝶的ERP产品时，可能还需要别人教。但2014年金蝶的营收就已突破17.8亿元，超过2023年飞书营收。

相较于飞书，钉钉的UI设计、产品页面、使用体验等方面，可能仍有很大的改善空间。但Quest Mobile的数据显示，2022年10月至2023年9月期间，钉钉平均月活在2.14亿，日活近1亿，远超飞书百万级日活。

差异的背后在于SaaS产品是否好用，这并不是甲方老板关心的事情。毕竟很多甲方老板使用SaaS频率较低，采购后都是一线员工大量使用。员工为完成领导日常交代的工作，即使SaaS软件使用欠佳也只能继续使用。与其抱怨环境，不如适应环境，员工没有必要因SaaS产品是否好用而把工作搞丢。

围绕ToB端的SaaS产品只有和甲方的业务场景契合度高，能够帮助甲方对内降本增效，对外降低获客成本，甲方老板才愿意为这种SaaS产品付费。

如2021年企业级SaaS细分市场规模中，零售电商SaaS占比最大。零售的本质就是流通效率和品类管理，面对海量的商品SKU和订单、日常商品进销存以及大量供应商货款、小时达和次日达追求的高效率，必然需要借助零售SaaS来进行数字化管理。

甚至可以说零售业如离开SaaS，整个效率就会变得极其低下，这和其他行业是否需要SaaS改造有着本质区别。

图源：艾瑞咨询

ERP对制造业数字化的提升，财税SaaS对中大型企业财务效率的提升，均兼具上述属性。类似携程商旅这种费控SaaS走的是长账期+客户关系，稳定的现金流又是企业生存的关键，这也是2023年携程商旅订单持续增长的另一原因。

图源：安信国际

相较于ERP、财税SaaS、费控SaaS，甲方老板对借助协同办公SaaS完成数字化改造的意愿可能并不是很强。飞书上的审批、工资单等OA功能，很多企业基于数据安全和风险角度考虑，往往会考虑自建内部OA系统。蒙牛、顺丰以及在技术上占据优势的中型互联网企业，均有自己内部的OA系统。

图源：飞书PC版

同时在2023年企业追求降本增效的背景下，很多中小企业老板会认为在协同办公软件上投入更多费用没有必要。飞书的在线沟通、招聘、培训学习等功能，很多小企业老板觉得可有可无。甚至有的企业老板会觉得，难道不给员工配置协同办公软件，员工就不工作了吗？

中小企业老板付费意愿本就偏低下，去年2月份飞书却提高收费标准，价格上涨更劝退了中小企业。对标SaaS和云服务类产品，因产品功能和服务模式价格仍是服务商获取客户的重要方式，这也是阿里云频频发动行业价格战的原因。

对内投入大量产研人员抠一些无关紧要的细节，对外涨价劝退客户，飞书的协同办公之路是否走偏了，需要纠正呢？

三、如何撬动更多大客户？

因小微企业客户具有流失率高、合规性差、决策过于集中一人等特点，目前市面上围绕小微企业的SaaS类产品鲜有能跑通的，决定SaaS企业生存的关键一定是服务大客户。

飞书或许也意识到这一问题，但为抢夺大客户飞机几乎不考虑成本，处在赔本赚哟呵阶段。

2019年飞书为拿下华润，组建300人的定制化团队。若按照每人每年100万的成本，仅人力成本就高达3000万。若同时考虑服务器成本、日常差旅和客情成本，费用恐怕更高。但华润最终给飞书结算的价格只有几百万，且现在飞书还没有覆盖华润的全部产品线。

同样的故事也发生在小米身上，为拿下小米的订单，不仅张一鸣和谢欣一起游说雷军、王川等十几位高管，而且还耗费上亿元购买金山云服务。但小米给飞书的结算价格约在200万，这就相当于字节不仅没有能从小米这个项目上赚到钱，且损失巨大。

如果说前期是飞书为拿下这些大客户的订单，提高品牌知名度和产品声量的话，这种打法后续或将加剧飞书的亏损。

一方面，围绕大客户从前期开发、到中期确定需求，产品交付，到后续跟踪客户回款，服务周期相对较长。诸多行业的销售本就是靠提成吃饭，长周期销售也加剧飞书销售的离职。围绕销售类的产品，不管何种行业企业规模大小，很多老板最担心的就是销售离职后带走客户。

另一方面，综合考虑到数据安全、数据合规、业务风险等问题，类似于华润和小米这样的大型企业SaaS产品普遍采用私有化定制。定制过程中因需保证对客户业务洞察清晰，飞书也需组建从产品到技术到商务到企业咨询的专门团队。

为拿下某一个大客户，飞书必须承担较高的成本。但考虑到给小米和华润的价格相对较低，SaaS行业降价容易涨价难，这就意味着未来给到其他大客户的价格涨价幅度有限。无法获得更多市场定价权之下，或将制约飞书的盈利。

除大客户外，飞书想要拓展更多ToG端客户目前也面临一些挑战。互联网企业员工本就不擅长和ToG端打交道，如互联网企业员工交流中喜欢中英文混杂，喜欢讲述如赋能、裂变等行业黑话。但很多ToG端领导却并不喜欢这种交流方式，引发客户反感的同时很容易丢单。

飞书或许也意识到自身问题，在服务政务客户时，选择“曲线救国”。如和上文中的华润合作时，飞书只是华润集团的丙方，华润分拆的子公司华润数科才是华润的乙方，飞书没直签华润，只是华润数科的乙方。定制项目被层层分包后，留给飞书的利润还有多少呢？

结语：

张利东曾说，飞书是天花板很高且能实现全球化的机会，如能做成全球化，有可能成为 “字节未来最主要的竞争力之一”。梁汝波则强调了火山引擎和飞书还有机会突破。

承载字节高层希望的飞书，想要真正迎来逆风翻盘，裁员或许只是第一步，商业化的探索、内部组织文化的变革、拿下更多客户的订单等等，飞书想要改变的或许真的还有很多。