高榕创投对话光良酒业、认养一头牛们：标准范式不再，食品饮料接下来如何破局增长？_风闻

从奶茶、低度酒到卤味、烘焙……，此前几年食品饮料行业经历了一个个大小不同的风口，但走到今天，那些快速走量的网红品牌大多偃旗息鼓，依托可靠的产品力、多元渠道深耕、场景洞察&服务等硬核能力等存活下来、依然在增长的品牌，其实更值得我们去借鉴学习。

值得注意的是，越是在对应领域恰当的解法，其实越难成为一个放之四海皆准的路径，靠类似“5000篇小红书+2000篇知乎问答+直播带货=一个新品牌”等标准公式做品牌的时代一去不复返了。

消费品牌不仅得学硬核的标杆，更需要回到自己细分行业的发展规律，业务链条真实的痛点问题，才有机会实现真正的破局。

在不久前的新浪潮活动中，高榕创投副总裁杨颖姣、光良酒业创始人赵小普、认养一头牛品牌负责人周行、可可满分创始人方乃锃便围绕食品饮料行业不同领域的增长破局打法做了深度探讨。

不管是光良对于资本对品牌作用、营销投入和加重组织建设的思考，还是认养一头牛在完善体系打造产品力、“重复盘不重开盘”、优化成本匹配消费者需求上的实践，以及可可满分对线下渠道的加注、强化供应链以及持续关注场景变化等探索，都告诉我们：

当前市场依然拥有很多变量，向内或者向外的解法可以很多元，最终是要回归到各自的消费者价值和市场现实阶段。

编辑 | 弓 羿

**杨颖姣（主持人）：**大家好，我是高榕创投杨颖姣，我们一直都非常关注大消费行业，也投资过拼多多、得物、元气森林、巨子生物和零食很忙、钱大妈等项目。

高榕创投副总裁杨颖姣

食品饮料是消费市场的基石，整体表现稳健，但过去几年的泡沫确实引发了很多不必要的内卷与干扰。

今天非常荣幸能和各位优秀品牌嘉宾探讨目前的挑战、机遇，以及在不确定性中实现破局增长的见解。首先，请大家用一段话来介绍自己和品牌，分享2023年品牌的增长状况以及这一年的收获与总结。

**赵小普：**我是光良酒业创始人赵小普，我们已经成立了5年，传统白酒是个长期生意，相比互联网行业，环境好时可能5年能做出两家上市公司，但在白酒行业5年还只是起步阶段。

光良酒业创始人赵小普

光良主打百元以下价格段，坚持“光瓶良心酒”理念，目前在全国有600多家合作经销商及超过100万个合作终端，2023财年还有一个季度结束（3月底起算），但我们已经卖了1.2亿瓶酒。

我在消费行业做了13年，算是行业老兵，可在白酒细分市场里还只是个“小学生”。

**周行：我是认养一头牛品牌负责人周行，**我们是个比较年轻的新锐乳品企业，2012年我们的创始人在香港给孩子购买奶粉时遭遇限购，从而决定创立自己的牛奶品牌。

认养一头牛品牌负责人周行

从2014年建立第一座牧场，到2016年推出认养一头牛品牌，我们在新消费赛道里属于少数先构建产业链再打造品牌的公司。其实认养一头牛不只是在卖牛奶，而是给用户养牛，目前有9座牧场和2座工厂，全网粉丝超过4000万。

**方乃锃：我是可可满分创始人方乃锃，**和赵总比，我可能是刚进学前班的创业者，之前从事过5年的投资，后来转到饮料创业，我们希望为大家提供高颜值、高品质和高性价比的椰子产品。

可可满分创始人方乃锃

成立以来，我们非常幸运地连续获得了5轮融资，较早引入产业资本，目前线下覆盖全国大多数CVS渠道，线上在2022年成为抖音无糖椰奶品类Top1。未来，我们希望通过可可满分重新定义椰子品类，同时拓展更多饮料相关业务。

作为一家在过去三年跟众多新消费品企业一样，从线上起家，开始要专注线下零售渠道的新消费品牌，我们正在非常努力的摸索属于我们自己的破局路径，也花了非常多的时间在组织力、供应链和线下渠道管理的能力提升上。

目前，我们在全国有近200家合作经销商，未来将不断扩大经销商网络和线下覆盖网点，让更多人能喝到我们的产品。

**杨颖姣（主持人）：**2023年，无论是宏观环境、资金端的压力，还是消费者预期的减弱，都给品牌带来了很多挑战。各位不妨分享一下，今天创业者必须面对的真相和压力之下也要始终坚持的原则。

**赵小普：**光良从创立的第一年起就是“硬蹚”着不可抗力走过来的，当不可抗力过去后，本以为环境会有所改善，但实际也并未好转，所以我们已经习惯了这样的环境。

关于真相，在白酒行业经历了两三段创业后，我发现一个特别揪心的事实：白酒行业多年来很少有新品牌能持久立足，背后的一个重要原因在于，在这样的传统行业里，很难靠资本驱动。

在2013-2014年以及前两年的两波消费热潮期间，确实有大量热钱涌入了白酒行业。但从现状来看，一是由于政策管控，导致短期内白酒企业难以实现A股上市；二是虽有众多热钱投入，真正能跑出来的品牌并不多见。

这就意味着，在白酒创业初期阶段，短期内想要依赖外部资本快速发展的可能性不大。据我所知，这种现象在泛消费领域的其他几个细分市场也存在。

因此，我认为的真相是在今天，想依靠资本驱动业务发展已不再像以前那样容易。

关于坚持，我认为白酒在渠道下沉方面做得更为深入，之所以能在几年内拓展到100万个终端，根本原因是我们在行业内踏实地干了很多脏活、累活，持续做好这些基础工作是我们始终要坚持的事情。

**周行：**关于真相，我想分享的是认养一头牛成功的原因，因为外界对我们的成绩众说纷纭，有人认为我们品牌概念做得好，也有人说是认养模式起了关键作用。

但认养一头牛最核心的发展驱动力在于，过去几年巧妙地顺应了两条发展曲线：

**第一条曲线是移动互联网消费习惯的变化，**过去几年可能有数千万牛奶消费者从线下转为线上购买，这对我们从线上渠道起家来说，是非常重要的时代背景和红利。

**第二条曲线是奶源成本周期性的波动，**2016至2020年奶价较高，而认养一头牛由于先建了自有牧场，有稳定的奶源，因此在成本上有一定优势。

这个真相的价值在于，初创公司必须清晰地认识到自身成功背后的原因，这样才不会偏离核心。

至于原则，认养一头牛想坚持的是提供符合经营逻辑的用户体验，虽然大家都在讲用户体验，但操作起来却很容易变形。

比如为了降本增效，2022年我们换了一家成本更低的物流供应商，但今年上半年发现这个供应商触达的用户，复购率明显下滑，这与我们强调的“用户第一”原则相违背，因此我们重新换回了原来的解决方案。

此外，每年我们都会组织客服体验活动，上周我当了半天的客服，做了两件事：一是读用户来信，从中选一封回复；二是给近半年没有再次购买认养一头牛产品的客户打电话，询问他们不再选择我们的原因。

这种实践有助于我们持续了解用户对品牌的想法，也是我们始终坚守的原则之一。

**方乃锃：**在快消品行业，我们会遇到一些来自厂牌的竞争，这种竞争在一段时间内往往会趋向于同质化，这是行业内无法回避的现象。特别是如今像零食很忙等低价、高性价比渠道火热的趋势下，厂牌的竞争更加激烈。

我们作为消费品公司必须面对的真相是：在创造一款爆品后，通常在3到6个月内，市场上就会出现类似产品。在这种情况下，如何抓住并充分利用好这个短暂的市场窗口期至关重要。

每个好产品都有一次重新定义品类的机会，如果没把握好窗口期，厂牌必然会迅速跟进，抢占市场。因此在窗口期内，我们需要不断和经销商、终端、消费者沟通，传达自己产品的独特之处。

关于坚持，作为一家生在疫情中、成长在疫情下，至今只走过3年的公司，我们坚持的目标是将可可满分打造成一个具备持续创新与制造爆品能力的企业。

这种坚持不是简单的推陈出新，而是要把公司打造成为能标准化生产爆品的“机器”，这是我们持之以恒要自我迭代的方向。

**杨颖姣（主持人）：**接下来聊聊食品饮料品牌如何实现增长破局，这里面其实涉及到很多的方向选择。

三位品牌创始人可以分享一下，在未来12个月中，如果只能在一项KPI上优于竞争对手，大家会选择哪项KPI作为突破口？进一步设想，如果钱只能花在一个部门上，各位又会选择哪个部门深度投入？

**赵小普：**我只能试着回答这个问题，因为在白酒行业里并不存在“对手”这个概念，就像拿我们与茅台相比，显然不在一个级别。如果把这个问题聚焦到某个特定的市场区域来讲，我认为最终还是会投入在营销部门上。

从过去几年的经验来看，这个投入分两部分，**一是传统线下如何推动销售，二是如何触发购买行为，**作为一个相对年轻的白酒品牌，在当前环境中我们也是这样做的。

光良之前成功融资至B轮，得到了国内一线资本的支持，这些资金投入到了塑造品牌和消费者沟通上，我们每年都会做10到20部影视剧的植入，这其实是一笔不小的开支。

即使在理论上应该削减这块预算的环境下，我们也没有这样做，而是在修炼内功的同时，始终在触达C端、提升品牌影响力上不遗余力地投入。无论过去还是未来，即便要面对更严峻的环境，我们也会坚持这样做。

周行：在牛奶赛道中，要想在所有KPI上都优于竞争对手不太可能，毕竟我们面对的是众多优秀前辈品牌，因此我们的核心在于持续打造高质量产品的能力。

然而，在牛奶赛道打造优质产品很难将资金全部投给某个单一部门，因为这涉及的产业链条很长，产出好牛奶首先要从养牛做起，这意味着我们需要自建牧场、采用专业的养殖方式，还可能需要独特的牛种。

以我们的A2β酪蛋白牛奶为例，目前是品类里的全国第一，拿了国家科学技术部颁发的技术进步二等奖。

这款产品其实就是考验我们在前端养殖环节是否具备筛选优良牛种的技术实力，以及能否通过科学养殖方式，确保产品里的乳脂含量、蛋白含量以及风味达到优秀水准。

当原料奶转化为最终产品时，产品部门和设计部门同样发挥着关键作用。

例如，我们的A2儿童系列牛奶就做出了一个小而重要的改进：针对消费者反映小朋友喝不完200毫升或250毫升包装的问题，我们推出了125毫升的小容量SKU，在用户中的反响非常好。

此外，我们在产品包装上做了很多情感、内容向的营销尝试，比如“夸夸瓶”，这些瓶子上印有写给妈妈和孩子的话，表扬孩子今天把饭吃完了或学会自己收拾玩具等，这种情感沟通也是消费者形成产品偏好的重要原因。

再者，物流能否送货上门也是消费者体验的重要组成部分，而售后服务质量如何，以及能否在庞大的饮奶人群中精准定位到目标消费群体，同样是不可或缺的一环。

上述整个体系的协同运作才是我们打造出高质量产品的根本能力所在。

**方乃锃：**可能两位嘉宾的公司已经发展到较大规模，体系化运作相对成熟，不需要特别强调优化特定环节，所以难以给出直接答案，因为牵涉到整个公司的综合运营。

而像我们这样年销售额2亿左右的企业，可以直接回答这个问题：在未来12个月内，对我们最重要的KPI是渠道经营能力，尤其是在这两年椰子饮料赛道涌现众多新品牌的情况下，我认为2024年就是决战的时候了。

渠道经营并不单纯意味着拓展了多少经销商、进入了多少终端市场、覆盖了几线城市等量化指标，因为提升渠道经营能力需要从多个维度发力，比如产品的终端陈列方式、规格设定、包装设计、产品外观设计，甚至细到产品如何在货架上呈现，我们内部也经常会对渠道经营进行复盘。

我们希望在未来12个月的决胜期内继续提高渠道经营能力，在终端方面做得更精细，更好地洞察并满足消费者需求，这是我们需要all in的事。

**杨颖姣（主持人）：**我们高榕内部有句话叫“用出奇的梯子，上守正的桌子”。在市场红利很多的时期，我们更关注创业者的长板，而今天市场挑战加剧，对品牌的要求变成了“十项全能”，不能存在明显短板。

刚才的问题偏向于寻找长板，现在想请教各位：在今天的时间节点，大家认为自己需要尽快补齐的能力是什么？

**赵小普：**这个问题可能更关乎真相，无论是乳品行业还是椰汁赛道，都需要面对头部玩家的竞争，而白酒行业头上的“大山”更多。

在这样的市场环境中，一个品牌能存活下来的根本原因不一定是某项长板，因为这些长板很容易被业内头部企业超越。

关于补短板，现在正好是个关键节点，因为在环境好的时候，增长往往掩盖了企业存在的问题；

而在逆境中依然能保持增长时，我们需要思考如何度过寒冬，或者在下一个春天来临时更快地恢复和发展，这其中最核心的因素便是组织力。

虽然每年我们都在不断调整优化，但今天我们更关注组织力的提升，尽管组织力并非我们的绝对短板，但我们愿意投入资源，在这方面变得更有优势。

**周行：**我很认同“用出奇的梯子上守正的桌子”这个说法，因为早些年认养一头牛的很多打法还是领先的，比如我们早早地就开始尝试去牧场做溯源直播，仅凭一台摄像机，就能让消费者实时看到奶牛挤奶的过程，这在当时非常新鲜。

可就像赵总讲的，这样的领先很容易被模仿复制。

**我们需要补足的短板主要在于整个组织的迭代能力，即能否随着市场竞争的变化快速自我升级，并持续寻找新的机遇，同时也要确保现有业务的良好运营。**我们内部曾复盘过自己的组织特性，结论是：重复盘不重开盘。

未来，在做新项目之前，我们需要想清楚这件事的长远价值及其后续收益，并能持之以恒地投入下去，这一点是认养一头牛在未来需要着重提升的短板。

**方乃锃：**回顾可可满分的成长过程，我们也是2022年在线上出奇制胜，通过达播成功从线上走到线下。

就像夸父炸串创始人袁总说的一样，餐饮因为满足了人们每隔4小时就需要进食的基本需求而极具潜力，饮料更是每小时都需要补充，因此这个赛道其实充满了机遇。

**我们的关键在于要认识到消费者对饮料的即时需求，大家希望即刻能喝到饮品，这就要求我们必须走到线下。**这对从线上起家的我们来说，是一个在看到竞争对手前就必须解决的巨大挑战。

因此我们需要提升的能力很多，除了组织力外，供应链能力同样重要。过去两轮融资我们引入了产业资本，因为之前没有自建工厂，在获得资金后，我们又回头买了生产线，确保产品品质和及时供应。

另外，考虑到椰子原料主要来自东南亚，那里的椰子口感更好，所以我们最终的战略布局肯定是在东南亚建厂，这是基于行业本质的第一性原理，我们在供应链能力上必须要持续向上游深耕。

同时，线下经营与渠道建设也是需要提升的地方。

**出奇制胜可能只代表从0到1的突破，而从1到10、再到100的过程中一定要在每项短板上都做到0.6以上，**因为0.6×0.6×0.6显然会比0.9×0.1×0.1更强，所以我们要补足的地方确实还很多。

**杨颖姣（主持人）：**大家的回答非常精彩，下面希望各位分享一下，目前在各自领域看到的一件比较新鲜的事，以及2024年的食品饮料行业可能会有哪些有意思的趋势或者新机会？

**赵小普：**虽然没什么新鲜事分享，但我注意到一个可能的机会。那些线下渠道做的比较好、产品有竞争力、能实现有效销售的品牌，在这两年遇到了很多窜货、价盘混乱的问题。

我每天至少要花20%-30%的精力来处理这类事情，对传统线下经销生意而言，它既与核心业务无关却又非常消耗能量。这些问题会给合作伙伴带来很多不便，但我觉得这反而是个机会。

如果有合作方能够提供解决方案，帮助做消费品的线下公司解决窜货等问题，无论线上线下，我相信这样的商业机会是比较大的，毕竟就连可口可乐也难以完全解决这个问题。

如果有人能解决，哪怕只是局部改善，我都愿意成为第一个客户，我不知道这是否算得上一个明确的商业机会，但我们确实存在这样的需求。

周行：在牛奶赛道其实很难定义何为真正的新鲜事，它更像是一种轮回，我们关注的是在这一轮循环中是什么在火。

早些年玻尿酸酸奶因为1000%的增长率备受瞩目，但这主要是因为它的体量非常小。从整体市场大盘来看，过去十年里流行的口味与20-30年没什么太大差异。

目前牛奶行业的一个普遍趋势是消费者对产品高附加值的祛魅。早些年很多品牌都说自己的产品是“XX中的爱马仕”，未来这种宣传方式可能会越来越难以受到认可。

相反，现在火起来的是类似统一、康师傅推出的量贩装产品。

现在有句话叫“3块钱是体面，4块钱才是生活”，消费者愿意多花一元钱购买更大容量的产品。在未来的消费品行业中，通过削减包装等成本让产品回归消费本质，可能会更符合这个周期内用户的需求。

**方乃锃：更多机会其实隐藏在日常生活的各个场景中。**过去3-4年从餐饮场景跑出来的饮料公司不在少数，同时线上也不断涌现出各种口味的饮料品牌。

就像周总所说，市场似乎存在某种波动性，每年都会有某样产品流行，比如最近两年火的是椰子，2021年是椰奶，2022年是椰子水，2023年西梅很受欢迎，所以口味好像确实存在某种轮回。

关于机会，我还是认为椰子有很大潜力，也欢迎更多的参与者加入进来，共同把市场蛋糕做大，毕竟椰子本身就是天然电解质水，可以作为部分替代饮用水的角色。

如果将椰子视为一种口味或水果的趋势，短期内肯定还大有可为。长远来看，我们日常生活中24小时里的每个场景都存在有待挖掘的机会，消费始终是有机会的，不存在找不到的可能性。

**杨颖姣（主持人）：**最后感谢浪潮新消费让我们相聚，也非常感谢几位嘉宾精彩的分享，我们也希望能够陪大家一起穿越周期，谢谢！