理想的产品经理，李想的“围城”_风闻

“长坡厚雪，久久为功。****”

在MEGA发布前，李想曾表示这将会是“50万元以上销量第一”；在MEGA发布后，理想汽车将其月销量定为8000辆。

针对上述内容以及MEGA上市以来的表现，李想日前发表了全员信，指出了公司至上而下过于关注销量和竞争的问题，并且提出降低销量预期和欲望，回归至健康增长轨道的解决意见。

这一全员信，基本给MEGA所产生的舆论风波划上了句号。

从这一内容可以大致了解到，今年L系车型仍然是理想的绝对基本盘，纯电业务的发展需要注重节奏和拉长周期，而纯电用户关注的核心并非只是车型产品，理想将重拾用户价值的发现。

借此，本文章将试着依循产品设计开发的两种模式，来呈现李想/理想“产品经理”标签的逻辑由来，并通过其MEGA车型来分析理想进入纯电市场的策略考量及业务核心，最后以推演的方式来展现理想跨入纯电领域将面临的一些现实问题。

大概率，理想的财务结构正处于一个拐点期，其承受的内外压力将逐步增大，这是其从“产品经理”回归至行业普遍模式过程中必然伴随的结果。

尽管李想调低了对MEGA销量和竞争的预期和欲望，但汽车行业的底色依然是规模和规模化。

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产品设计开发的两种模式

简单来看，我们要设计一款产品其实可以从供需两侧来出发完成。

如果从供给侧来打造一款产品，其大概率会有一个目标明确的竞品，那么我们就需要通过自身的比较优势来实现对竞品的对标（甚至是超越），这往往会落到产品的成本和性能维度上，最终比拼的还是品牌公司之间的规模体量和技术储备/研发实力。

例如，长城的坦克300就是典型的基于供给侧来设计打造的车型，对标Jeep牧马人或福特Bronco，并且取得了很好的市场表现。

事实上，绝大多数车企（包括传统车企和新能源车企）都是基于供给侧来设计和推出他们的车型，而这些车型之间竞争的表现形式往往就是性能参数之间的对比以及价格上的性价比。

长期来看，这种基于供给侧的产品开发方式会更有利于大型车企集团。

如果从需求侧来做产品的设计开发，那么就需要从规模化的数据样本和大量调研中发现特定目标人群，以及确定这部分人群所面临的痛点问题，从而反过来在战略上明确，我们到底要在哪个市场/在哪个时间点/和哪些对手竞争。

这一般是互联网产品经理的普遍思维方式，也是一种杠杆性思维，往往蕴含着以小博大的机会和效果。也就是说，这种方式的赔率会很高。

优秀的产品经理会将上述“用户-痛点-产品-市场-时点-竞调”的逻辑线条做缜密的分析和串联，尽可能地筛选/寻找出一个“新市场”，只有这样才能够尽可能地博得该市场领域的定价权和话语权。

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产品经理在汽车领域属于非主流

不过，大多数车企很少会选择以需求侧的方式来开发和设计新车型，原因在于：

1、车企其实很难获得大规模且有效的数据样本和真实用户的信息反馈，因此很难确定哪些是真需求或伪需求，哪些又是短期需求或长期需求，进而也就难以确定这一细分市场的规模大小，所以在项目前期的可行性分析上就会遇到阻碍；

2、要开发一款基于用户需求的新车型往往会经历很长的项目周期，且投入成本会很高，也就意味着项目的试错成本会更高；

3、一旦新车型获得了不错的市场反响，同业（尤其是那些规模体量更大或品牌力更强的车企）会很快跟进推出类似车型，新车型红利期到底能有多长/项目投入产出比到底能有多少，面临的不确定性较高。

尤其是，当职业经理人面对这些问题时，他们的态度大概率会更加谨慎和保守。

但是，不同国家/地域的用户又是的的确确存在差异化需求的。

我们看到，基于北美地区的用户，拥有大空间/多用途/全地形功能的皮卡车型成为了主流；基于欧洲用户的需要，拥有出色性能/操控体验/紧凑型车体的两厢车和旅行车大受欢迎；基于日本用户的需要，孕育出极小排量/微型车体/极致空间利用率的K-car车型。

事实上，针对中国市场用户，车企们也会做一些本土化的改进（例如“L”化加长），或者推出特供车型（例如别克GL8、大众朗逸/宝来、本田XR-V等），但对本土用户需求的提炼深度和精度上是相对浅层和粗犷的。

当然，也有做得很好的样本，例如针对过往经济活跃度极高的个体户市场，五菱宏光兼具了这部分用户在意的价格、性能、质量、空间、实用性等多个维度指标，成为了微面市场领域国民级的神车。类似的，还包括红极一时的微型电动代步车五菱宏光mini EV。

这意味着，作为全球第一大单体汽车市场，中国用户的本土化需求其实仍然有很大的可提炼空间，这是因为我们的疆域跨度足够大且场景足够丰富多元，我们这个市场的用户体量也足够大且需求足够多样化和层次分明。

换言之，就是基于我国本土汽车市场，理论上，汽车产品经理的作业空间还很充裕。

但尽管如此，现实中，在汽车设计开发领域，需求侧模式往往会被供给侧模式所压制，导致基于用户需求的车型开发项目会比较少，且项目进度容易拉得很长，改造的幅度也会比较保守。

可见，相比于产品经理之于互联网/软件行业，产品经理之于汽车工业而言存在着一种现实上的矛盾，导致大多数汽车项目的主导者都由研发/工程人员（即供给侧模式）来负责担任，产品经理的话语权并不大。

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李想/理想“产品经理”的关键——择时

现在往回看，如果汽车行业还是处在传统燃油车的发展路径中，那么上述的车型研发项目仍然会以供给侧模式为主导，产品经理模式的施展空间其实很有限。

但，在一个行业技术范式进行切换的过程中，技术变革的因素会显著削弱供给侧模式对产品经理模式的压制力度及影响，因为大型车企也很难在中短期内跟进推出新技术对应的新产品。

因此，在这个特定时期内，出色的产品经理确实有机会帮助新品牌寻找到“新市场”。

事实是，李想就是这样一位出色的汽车产品经理，从理想ONE到L系车型，其执意押注/定位的“增程技术”“家庭用户”“大空间”“大满配”等标签可以得到体现，大致是：

1、虽然增程器技术被业内认为是落后技术，增程式新能源车也被认为是“脱裤子放屁”的产品，但在新能源车行业发展初期阶段，这样的产品能够综合纯电车和燃油车的各自优点，使用户在享受纯电车体验的同时，有效地消除历程焦虑；

2、在新能源车补贴及限购政策的行业背景下，一方面增程车能够享受到政策补贴金，另一方面增程车也避开了城市限购的影响（甚至部分城市还有送绿牌的政策），因此，这款车必然会出现在很多高线城市家庭购车的目标清单中；

3、高线城市的大多数家庭只有一个车位和购/用车指标，他们用车的产品需求会更多元多样，一部车型可能需要兼顾男主人的驾驶体验、女主人的舒适和实用体验、小孩的空间和娱乐体验、双方父母的空间和便捷体验；

4、集合了上述特点后，一个“新市场”就被有效地挖掘出来。在初始阶段，这个领域几乎没有竞争者，那么品牌调性/定价权也就掌握在了自己手中，进而就能通过很小规模达到既定的毛利目标。

这种产品思路很难出现在供给侧模式中的技术/工程研发人员的脑中，因为他们（其实是我们绝大多数人）在最开始就会直接否定增程路线的技术价值，并认为市场不会接受一个已经被淘汰的技术。

一旦不用这一技术，也就很难在一款产品中满足上述“大家庭”“大空间”“大满配”“大里程”等需求，因此，也就不会出现完全对标理想ONE或L系车型的产品。

在理想经历了一到两年的市场验证期后，其他厂商才能够说服自己开始跟进这一技术产品。但从立项到上市，这又至少需要一年多的时间。并且，又由于自身品牌定位的原因，他们跟进的产品也很难直接对标占据30万元-50万元区间的理想品牌（除了华为）。

所以，“产品思维+择时能力”成就了理想品牌如今在高端增程领域的先发优势和品牌心智。

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为什么是MEGA？

有了这种成功的经验和路径，我们再来看理想MEGA车型（一款纯电大型MPV），就容易产生一些疑惑：

为什么会选择大型纯电MPV车型？

为什么不把MEGA做成增程车？

为什么不直接把L系车型纯电化？

其实，这些疑惑产生的根本原因在于，如果单从车型的角度来看，MEGA项目并没有多少产品经理模式的加成，因为其依然延续了“家庭用户”“大空间”“大满配”等中产用户的需求点，没有圈定出一个“新市场”和新用户画像。

同时，车企之间在技术上的差距也已经大幅缩小，意味着供给侧模式又开始压制产品经理模式，这个时间点如果再继续挖掘“新市场”可能会面临更高的风险和更短的商业回报期。

在这种情况下，李想“产品经理”的能力会被大幅削弱。

客观上，我们也要降低对理想品牌持续打造爆款车型的商业预期。

那么，从竞争和毛利率的角度考虑，理想仍然会选择一个相对蓝海的细分市场进行切入，考虑到其现阶段30万元~50万元区间的品牌价格段，相比于轿车和SUV，MPV的竞争态势确实是最宽松的赛道。

在这一价格段的MPV市场中，腾势D9的月销量在1万辆上下，其中DM-i版本占比超过90%；岚图梦想家的销量基本介于1千辆~3千辆区间，其中PHEV版本占比不到20%；极氪009的月销量基本在1千辆~2千辆之间。

显而易见，MPV的市场盘子较小，重量级参与者并不多，并且混动版本的占比要显著高于纯电版本。

也就表明，理想其实对于MEGA的预期并不会很高，其正常的对标车型就是极氪009，如果能够取得月销2千辆的成绩，应该就算是超预期的结果。

而如果MEGA是增程车型，那么其潜在销量应该会有明显提升，但理想并没有这么做，原因可能有：

1、由于MEGA没有圈定“新市场”和带来新用户，所以MEGA的潜在用户基本与L系用户重叠，尽管MEGA可能会带来更高的毛利率，但并不利于整体销量规模的增长；

2、现在高端领域的“增程”依然是理想的优势标签，未来一两年可能还能够保持一定的优势，但华为系的增程车型在“智驾”的加持下，会不断削弱理想“增程”的先发优势，持续降价是大概率事件；

3、中低端“增程”“插混”市场已经被比亚迪、长安、长城、零跑等车企卡位，如果不想面临直接的价格厮杀，理想增程车型继续下探市场的空间有限；

4、跨入纯电市场是理想早晚要做的事情，那么在“顺周期”跨入纯电的市场反响（或接受度）肯定还是要优于在“平台期/逆周期”时进入。

因此，理想MEGA被设计为纯电车型具备逻辑合理性。

同样地，如果直接把L系车型进行纯电化，理想也会面临一些很现实问题：

1、同样会面临市场用户重叠的问题，很难带来规模增量；

2、L系的纯电车型会在成本上有所提升，若要保持产品的毛利率不变，L系纯电的定价还要上调，用户普遍很难接受这一定价；

3、动力电池仍处在技术平台期，也就意味着一块动力电池很难满足一部针对家庭用户的大SUV的能量需要，意味着L系纯电的产品体验会大打折扣；

4、那么，L系纯电车型的直接竞品就是蔚来的中大型及以上SUV车型，考虑到蔚来有规模庞大的换电补能体系，理想L系纯电车型基本不具备竞争力；

5、所以，L系纯电车型必然会采取降价措施，从而对整体毛利率构成负影响，并且也很难确保有规模化的增长。

进而，理想MEGA的出现也有一定的必然性。

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理想纯电业务的必要条件——超充网络

通过上述对MEGA的分析，其实我们已经能够体会到理想品牌的用户群体在纯电领域的核心痛点/需求——补能。

这也是，作为产品经理的李想，亟待解决的根本问题。

目前来看，理想对纯电补能体系的规划是：800V高压纯电平台架构+5C高倍率充电电池+规模化的5C充电网络，只有在这个基础之上，家庭用户才可能会消减对纯电大型车的使用焦虑。

而现阶段，也只有在“800V平台架构+5C电池+5C充电网络”的组合加持下，理想纯电车型才能够尽可能发挥后发优势，在纯电市场中构建起自身的比较优势，从而维持理想品牌目前的高毛利。

站在当下时点，相较于同业而言，理想布局纯电业务的相对优势在于：

1、理想品牌现在的价格心智仍处在“30万元~50万元”的高端市场，在这个价格区间，其纯电车型在配备行业领先的电池及硬件的情况下，能够尽可能减小对其现有毛利率的负面影响；

2、而其他车企由于规模和品牌力的限制因素，如果也要配备行业领先的电池和硬件，要么在定价上不具备优势，要么必须牺牲自身毛利；

3、以目前的财务结构和自有现金流来看，理想能够在尽可能短的时间内快速构建服务于自身的5C充电网络，而包括极氪、阿维塔、华为系等品牌主机厂在内，短期内还难以搭建这一基建网络。 

事实上，目前在国内，拥有规模化补能基建网络的品牌只有特斯拉和蔚来，前者的价格区间主要在20万元~30万元和60万元以上两个价格段，后者则是聚焦30万元~50万元区间。

支撑这两个品牌规模化或高溢价的重要因素就是规模庞大且便捷的超充网络和换电体系，从而有效消除了车主的里程焦虑，而理想要想规模化切入30万元~50万元的纯电市场，必然也需要快速/便捷的补能网络做支撑。

通过MEGA这个产品，理想向外界传递的主要信息就是“12分钟充电500公里”的补能解决方案。

为此，理想透露其将在未来几年内，至少投入60亿元用于建设全国超5000座直营5C超充站。而截至今年3月1日，理想5C超充站已完成349座，实现了京津冀、长三角、大湾区、成渝地区4大经济带中核心城市的联通。

预计2024年理想将上线超2000座超充站，覆盖全国70%的高速主线，以及覆盖50%全国三线及以上城市核心城区。

可见，“产品经理”李想已经把5C基建作为其李想品牌跨入纯电市场的首要任务（没有之一），在此基础之上，再来考虑具体的纯电车型布局和定价策略。

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理想的财务结构将面临拐点

2023年理想实现了37.6万辆的销量成绩，其2024年的销量目标定为了80万辆，结合上述讨论信息，我们可以试着大致推算这一80万辆的组成结构：

1、目前，理想常州工厂一期和二期（及X平台）的合计产能约为60万辆/年，北京工厂（高压纯电平台）为10万辆/年，常州工厂三期（可油可电）正在建设中；

2、2023年国内新能源PHEV增速大概为80%，BEV增速约20%，预计2024年PHEV增速会下降至50%上下；

3、预计2024年MEGA的总销量为2万台上下，2024年下半年理想将计划推出3款纯电车型，再考虑到纯电产能的因素，预计2024年理想的纯电车合计销量难以突破5万辆；

4、那么2024年理想增程车型的合计销量至少要超过70万辆；

5、其中L7/8/9车型至少需要完成40万辆~50万辆的基本盘，剩余20万辆~30万辆的增量需要今年4月份上市的L6车型来贡献；

6、这大概率意味着L7/8/9车型需要“以价换量”，而L6需要在8个月的时间里月均达到2.5万辆~3.75万辆。 

可见，L系车型会是理想今年的核心，将贡献超90%的销量，其纯电业务只处在起步阶段。

理论上，理想能够实现80万辆的目标，但代价就是要稀释目前的财务结构。

以问界M7为例，起售价在25万元~33万元，近3个月的销量介于2万辆~3万辆之间。如果理想L6的定价也在这一区间，那么其未来的销量很可能将难以达到这一销量；而如果要达到这一销量，理想L6的定价只能低于问界M7的售价。

更何况20万元~30万元区间的PHEV车型还包括唐DM-i、领克08/09 EM-p、问界M5、蓝山PHEV、岚图Free、以及华为系车型，在这样的竞争态势下，理想L6必然难以保持如今的毛利水平。

再加上今年理想在纯电业务上的资本开支、成本折旧、及费用摊销，2024年理想财务结构大概率将面临拐点，其未来中短期内的毛利率和净利率都将承压。

可能正是因为这个原因，理想MEGA的定价来到了56万元，相比于车型和配置相近的小鹏X9，市场普遍认为MEGA的定价过高，并且MEGA还舍去了如后轮转向、电吸门等市场期待的配置。

这一方面反映出MEGA的成本可能并不低，另一方面也体现出理想在尽可能地维持目前的高毛利状态。

这背后的意图可能是，一旦MEGA获得了不错的市场反响，那么理想将来的纯电车型也就有了自身的定价锚；若MEGA的市场表现不及预期，那么理想纯电车型的定价策略将更加锚定竞品车型的价格。

目前来看，未来理想纯电车型大概率会按照后者定价。

因此，其将来纯电业务的毛利率是承压的。

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“产品经理”终将回归至供给侧模式

进一步，我们不妨再来感受一下理想2025年销量目标160万辆的大概动作和可行性。

在不考虑产能及补能体系的情况下，理想这160万辆的结构大致可以分拆为100万辆增程车型和60万辆纯电车型。

在2024年完成70万辆L系车型的前提下，2025年理想需要实现L系车型近50%的增量才能够达到100万辆的规模，这一难度很高，但理论上，继续通过低毛利策略可以实现。

所以，在理想的情况下，理想纯电车型仍然需要达成60万辆的销售规模。

这就意味着，在高端纯电市场（即30万元以上的售价），理想的直接竞品就是蔚来。

而受限于这一市场体量的关系，蔚来与理想的竞争大概率将呈现“此消彼长”的局面，那么在这一细分市场中，理想2025年如果能够实现15万辆的销量成绩，将会是大超预期。

剩下的45万辆需要理想攻入20万元级市场来实现，也就表明理想的又一个直接竞品将会是特斯拉。因此，理想必然要对标model Y进行产品设计开发，并且也只能通过更多的配置和更低的价格与之竞争。

如果针对特斯拉的胜率比较低，那么理想又需要对标小鹏、乐道等品牌车型，并且要通过大单品的方式来重新瓜分市场，这基本不太可能。

而如果继续下探到15万元级市场，理想就需要和“产业一体化”的比亚迪正面交锋，胜率会更低。

由此可见，2025年理想160万辆的目标并不具备现实指导意义。

通过这一推演我们或多或少能够感受到，“产品经理”在这一竞争过程中并不具备多少操作空间，随着市场的下探和竞争的加剧，理想将逐步丧失其产品的定价权和话语权。

并且，其自身的产品设计开发逻辑也会由产品经理模式（需求侧模式）转变为供给侧模式，这是整个汽车工业的特性所决定的，不以个人的意志所转移。 

当然，理想已经是提前锁定了行业下一场牌局的座位，近期MEGA引发的舆论风波也只是一次小小的挫折教育。

长期来看，只要理想构建出一个完整的补能体系，那么其纯电业务的下限很可能依旧能够高于一众新能源车企。