让中国品牌「遥遥领先」的关键，为什么是供应链创新？_风闻

文 | 山核桃

过去几年，一提到“中国式创新”，人们脑海里越来越多地出现了无数令人激动澎湃的“创新大事件”。

被网友戏称为「争气机」的国产大飞机C919相关零部件的国产化率达到了60%；“遥遥领先”的华为凭借着中国强大的供应链支撑，让科技的火光再度闪烁；而以比亚迪为代表的中国新能源车企开始加速出海布局；国产家电品牌也在2024 国际消费电子展（CES）上大出风头……

而无论是国产大飞机C919的起飞，华为的“遥遥领先”，还是中国家电和新能源车企出色的全球化成绩，这些代表着中国创新力的大事件背后都指向了一个关键词——供应链。

比起站在前台的中国品牌，供应链虽然是一场看不见的「隐秘战争」，但却是支撑它们实现增长的底盘，而围绕供应链端的一系列顺势而为的创新也无疑决定着中国品牌们的未来。

1、中国品牌突围，中国供应链进化

回望过去，中国品牌们之所以能收获“遥遥领先”的高光时刻，这背后与长期的自我进化离不开关系。

过去几年间，随着消费整体环境进入结构化转型，在一个强调分化与理性的消费年代里，无论是在低价中寻生存，出海找增量，还是对内降本增效，开源节流……在这条自我进化之路上，中国品牌们尝试转型升级的动作可以被归纳为两个关键词：稳进和向新，前者对内，后者对外。

“稳进”主要是修炼内功，对生产、渠道、营销等各个经营环节进行降本增效，聚焦优势业务，关注成本环节，强调利润原则。

“向新”则是强调体验优化，中国品牌们一方面卷时效，寻求更快的速度。另一方面，则是卷市场，无论是布局全渠道，还是高频创新品，本质上都是为了深入满足需求，抢夺更多用户。

稳进向新，中国品牌在进化，中国的供应链也在进化。

以脱胎于美的集团，如今已完成从“企业物流”向供应链科技企业转变的安得智联为例，从2000年创立之初，针对供应链服务模式的探索与进化，就是这家企业的核心主线。

发展早期，安得智联除了服务于美的内部的物流需求外，还以智慧物流的方式深度参与推动了美的内部最重要一次变革——T+3模式。在能力的进化下，安得智联加快从“企业物流”向“物流企业”的转型， 将自身能力形成产品体系，面向社会开放，沉淀下核心方法论——“1+3供应链服务模型”。

区别于模式单一且孤立的物流服务，安得智联“1+3”更全面、也更先进。一方面，所谓的“1”，也就是全链路，解决了过往品牌在传统渠道体系下BC订单分作两套履约的问题，从长链到短链的变化，以简驭繁，更适应了中国品牌当下谋求全域经营的实在诉求。

另一方面，所谓的“3”，则是包括了一盘货、送装一体和生产物流三大供应链解决方案，恰好对应了安得智联所深耕的快消、家电、家居、3C等领域。

商流推动物流变化，安得智联伴随美的实践成长，本就对商流的变动极为敏锐，因此这份“甲方视角”也让安得智联能先人一步捕捉客户需求，并将需求转变为专业的产品解决方案，对外进行输出。

反映在安得智联身上，就是逐年增长的行业认可度与成长性。「财经无忌」了解到，安得智联近年来外部业务的年复合增长率均在40%左右。2023年，安得智联外部客户占比已超六成，到2025年，这一比例有望超七成。

数字之外，安得智联的例子也说明了，专业的事要交给专业的人去做，这是中国供应链与中国品牌进化与前进的确定性趋势。

2、“安德创新”如何帮助中国品牌打赢“价值战”？

当中国品牌与中国供应链形成更紧密的协同，“如何做”则成为了下一步更关键的命题。

穿越周期的关键在于回到本质，思考企业核心价值。这也是为什么，尽管消费行业一直被“价格战”的硝烟笼罩，但“反内卷”与“高质量发展”依旧成为业内人士提及的高频词。

安得智联总裁梁鹏飞也表达了类似的观点。他认为，未来大规模的增长将越来越难，谋求有质量的增长才是唯一的方向。“如何在巨变中认清变量和常量，哪些是本质因素，找到高质量增长的方法，才能穿越周期，化危为机，实现新增长。”梁鹏飞说。

而承担基础价值的供应链企业，也必须要思考一个核心命题：如何帮助中国品牌打赢这场“价值战”？毕竟，一端是充满不确定性与多元化的消费者需求，另一端则是不同行业内不同企业内部亟待重构与升级的供应链模式。

如何破题？在「财经无忌」看来，以小见大、以智见长、以人为本的“安得创新”是一个可供参考的案例。

首先，区别于快递快运行业依靠“以量换价”所形成的强规模效应，供应链物流企业由于直面产业链和行业客户，行业与定制化属性更强，规模效应较弱，这也决定了客户更看中的是供应链物流企业对行业、对业务的理解。

梁鹏飞也曾有个类似的比喻：“要做好这一行业，不能只是挖一条浅浅的沟，而是要打一口深深的井。”而所谓的“打井”反映在安得智联的创新上，就是一种“以小见大”的理念。

不同于“既要又要”的思路，安得智联在擅长的泛快消、家电家居等行业，打一口深深的井，通过打磨解决方案，围绕客户价值做精做深。

安得智联的“一盘货”模式就是一个理解“以小见大”理念的好切口。

“一盘货”并非新鲜概念，本质上其实是指通过对企业内部库存、物流和供应链资源的统一管理和优化，更快地应对市场变化。而中国品牌对“一盘货”需求的递增，其实源自传统供应链模式在新时代的失效。

一方面，消费渠道的变革，很多品牌线上线下供应链体系往往“两张皮”，这种区隔导致了压货、窜货等问题频发，因此亟需通过线上线下“一盘货”，实现BC一体化。但另一方面，实现上述“一体化”也有很多现实难题，自建如此庞大的履约体系既需要底层“仓、干、配”等基础网络，也同样需要强大的数字化能力，这显然对很多品牌来说是一道不可能完成的难题。

正因难度大、挑战多，品牌方更需要与如安得智联一样的企业强强联手。而从2019年至今，安得智联花费5年时间，将“一盘货”模式推广至制造、家电家居、3C电子、日化、消食饮品等多个行业，不断打磨与探索更适合企业的个性化、精准化的“一盘货”模式。

安得智联和青岛啤酒的合作案例，就是一个“磨”出来的典型案例。

在青岛啤酒从传统快消企业转型为数字化企业的过程中，安得智联的“一盘货”也起到了关键作用。

在河南，青岛啤酒工厂多、经销商仓库多、终端门店也多，在实行“一盘货”前，一瓶青岛啤酒从出厂到消费者终端，需要经历多级经销商的流通，数次搬运下，也大大增加了品牌的库存与损耗成本。

为了解决青岛啤酒的痛点，2020年，安得智联组建项目团队，在深入调研后，为青岛啤酒定制规划了“一盘货+共配中心”的解决方案。

一方面，安得智联帮助青岛啤酒建立了大区共配中心，引入经销商/代理商实行“统仓统配”，从工厂直发至共配中心，再到分销门店，通过“两级跳”直接到终端门店，有效缩短了链路。另一方面，安得智联以一日三配等方式，支持青岛啤酒实现了产品保鲜，避免品牌不必要的损耗。

推动“一盘货”后，青岛啤酒除了能更快地响应市场需求外，经营效率、资产状况都得到了显著提升。更短的链路、更少的库存与更少的损耗下，原本被企业内部定义为“成本中心”的供应链成为了能够带来增值的“价值中心”。

像青岛啤酒这样借助安得智联在供应链端实现跃变的案例还有许多。截至目前，在安得智联服务过的超3000家品牌企业中，“一行一策，一企一案”已成为现实。如家居行业的顾家、林氏木业，家电行业的奥马，3C行业的联想等。

细化到泛快消行业中的具体品类，如日化行业的露乐、食品行业的中粮、雀巢、徐福记等，酒水行业的剑南春等，也都选择将优化供应链的任务交给安得智联。

除了“以小见大”，安得智联的另一重创新则体现在“以智见长”上。

企业的数据资产源自供应链流程，数智化水平的高低也决定了供应链管理能力的深浅，因此，得“供应链者”往往能得“数字化转型天下”。

但从传统供应链跨越至数智化供应链，中间也有诸多难题。譬如，如何打通不同业务场景间的壁垒，实现业务协同，这考验供应链服务商的数字化能力与对行业业务场景的理解。在业务与运营实现数字化的基础上，又如何让数字化真正辅助经营决策？

针对上述难题，安得智联给出的解答分为三层——

**一是在基础层，**安得智联依托一体化供应链服务的数智化底盘和“仓干配装”运营网络，帮助客户实现全链路全流程的数智化；

**二是在业务层，**安得智联将数字化技术与数字化资源集成为标准产品与方案，针对具体业务场景的痛点，实现降本增效；

**三是在价值层，**让数智化能力辅助企业内部决策和经营，实现商业模式或管理模式的升级。

如何破题？家居品牌顾家与安得智联共同打造的F2C（Factory to Customer，从工厂到客户）数智化物流就是一个“以智见长”的案例。

包括顾家在内的家居行业在线上线下一体化趋势下，在供应链管理上面临许多痛点。一方面家居行业品类多，非标特性又导致物流运作难度大，货物破损、产品不齐套等问题经常困扰家居品牌。

另一方面，由于行业集中低，家居品牌的数字化转型尚属初期，在仓储、包装、运输、配送等环节常常缺乏标准化的服务流程。

以顾家为例，特别在应对淡旺季销售时，供应链管理的痛点就会影响实际经营，发货不齐套、产品破损、配送不准时等问题降低了消费者体验，最终又转嫁到企业的成本端。

而安得智联的破题思路正是围绕前文所提到的三层。

首先，在基础层，借助安得智联的数智化底盘与“仓干配装”运营网络，帮助顾家打通了生产端、物流端、渠道零售端的整条链路，实现了流通端到送装末端的一体化服务。

与过去依赖专线物流的单一和分散模式相比，安得智联助力顾家实现了“更优仓网规划下的更优成本”，整体来看，既提升了品牌对消费者的响应时效，也优化了库存表现。

其次，在业务层，安得智联针对顾家具体业务场景的痛点，以数智化能力“对症下药”。

仓储规划和齐套管理就是两个典型场景。

过去顾家由于缺乏品类规划与分析，仓储利用率亟待提升。安得智联通过对顾家发运数据的分析，帮助其优化仓储布局，规划立体货架，避免了空间资源的浪费，据了解，在仓储规划上，顾家的库内存储率提高了25% 。

而针对齐套管理，借助安得智联的信息化系统，如WMS（仓储管理系统）也提升了顾家的运营效率。

最后在价值层，安得智联多年来深耕大件家电、家居行业，因此也更了解“顾家们”数字化转型中“缺乏标准”的核心问题。

如在装卸问题上，安得智联就帮助顾家通过建立标准，加强人员培训，辅之视频监控和自研工具，提升了作业效率，降低了货损率。

又比如，在应对淡旺季发运规划上，安得智联就在人员、设备等方面，为顾家制定了更灵活和定制化的解决方案。在旺季，顾家针对非核心岗增加临时人员、核心岗位，在淡季则是采用固定面积存储，配备固定人员、设备。

财经无忌了解到，目前顾家已能从容应对淡旺季的波动，同时在品类、存放、装卸等方面都建立了更标准化的规范。

从顾家和安得智联的案例中不难发现，真正的供应链数智化并非一蹴而就，而是基于企业自身业务场景，对运力、场地和人员的一次重构。

而无论是以小见大，抑或是以智见长，都是方式与手段，驱动“安得创新”的底层逻辑实则源于这家企业的价值理念。

区别于其他供应链物流企业和商流之间的单向关系，安得智联将其定位为商流的链接者，用梁鹏飞的话来说就是“为好品牌找好渠道，为好渠道找到好品牌”，这是一种以人为本，做大生态的思路。

“链接大过于拥有，开放才是最好的路。”梁鹏飞这样说。

3、新增长年代，如何放大供应链价值？

可以肯定的是，未来，支撑越来越多中国品牌敢于入海，走向前台，直面竞争的关键正是来自供应链的底气。

过去供应链是短板，是中国品牌需要补课的地方，现在，供应链发展已成为了引领，乃至主导新一阶段竞争的重点维度，供应链实力已经成为了企业实力的重要衡量标准。

无论是在存量中通过供应链“挤水分”，还是在增量中用供应链拓宽第二曲线，在品牌们谋求更务实、更持续的新增长年代里，像安得智联这样具备“供应链基因”的企业，无疑在未来也势必要承担更多的重活儿与苦活儿。

随着供应链所带来的“溢出价值”逐步凸显，行业在供应链创新上，一体化、数智化、绿色化也成为了确定性的方向。

安得智联的探索也同样如此。

在一体化上，加速对传统供应链的变革成为关键。旧时代，传统分销模式下线性的供应链需要转变为动态互联的系统，向一体化与集约化发展，这与安得智联“1+3供应链服务模型”探索的方向一致，本质上都是缩短链路，去中间化，实现更低成本、更高效率、更优体验，赋能中国品牌搭建更敏捷、更具韧性的商业模式。

在数智化上，坚持数字化投入也一直是安得智联的长期方向。在安得智联看来，数智化技术对供应链企业来说，代表了先进的生产力和发展的新动能。目前，安得智联一方面已实现“全链路、端到端”的数智化，通过产品和运营能力输出技术能力。

另一面，从行业角度来看，大力押注前沿技术也成为共识，特别以人工智能、数字孪生等为代表的智能技术，正成为拉动供应链物流变革的基础性力量。安得智联也在基于大数据、物联网、人工智能等数字技术，让物流的日常营运及要素配置变为“可视化+可量化+可优化”，让物流“会思考”，更聪明。

而在双碳背景下的绿色化上，绿色智慧物流也正带来更深远的产业价值。

在安得智联的绿色智慧物流图谱上，无论是在绿色运输上，与江淮汽车共同打造绿色低碳的运输服务，还是多家通过国家一级“中国绿色仓库”权威认证的智能仓库……安得智联正在通过多维度的一体化供应链实践，助力更多企业走向绿色化，为行业的绿色物流实践提供参考方向。

与上个时代不同，中国品牌们面对如今不确定的环境，正在主动通过供应链革新适应新时代。从这一角度来说，掌握供应链创新，就是掌握了中国品牌新增长的路径和在未来实现“遥遥领先”的关键。

而找对了正确的路径，也就锚定了未来的确定性。

而像安得智联这样数智化和一体化能力见长的中国供应链物流科技企业也是如此，他们不仅在迅速地根据变化，去理解行业、理解企业、理解消费者，也在与时俱进更新自己的能力，找到新的解法。

而这样的企业，也与“遥遥领先”的中国品牌们一样，有着更具成长性的未来。