“中国链”：你问我要去向何方，我指着大海的方向_风闻

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这是2024年在国外写的第一篇文章。是在拉斯维加斯参加CES（消费电子展）的一些体会。和上一篇《真心拥抱：你中有我，我中有你》算是姊妹篇。

**中国企业出海和跨国公司拥抱中国创新，是今年我的报道主线之一。**我希望在一个分化、分割的世界里，为开辟商业的“融时代”做些建设性的工作。

上一篇从跨国公司在中国发展的角度做了一些分析，这一篇从中国供应链如何更好地融入全球，提供观察与思考。

从CES看中国能力的提升

从2016年开始，我每年1月都来参加CES，一直到2020年。

之后因疫情缺席了三年。2021年CES在线上举行。2022年虽回归线下，相当冷清。2023年基本复原，但因中国还在疫情防控切换的尾声，不少企业也没来。今年CES完全正常化了。在4000多家参展商中，中国企业占1/4，深圳企业占近1/10（380多家），显示在泛消费电子领域，中国仍是至关紧要的参与者。

一个趋势是中国参展商的角色变化，早期他们主要是根据国际客户的订单进行加工制造的供应商，现在正朝着有品牌、有技术的产品创新者的方向努力。

我举三个例子。

第一个是TCL。

1990年李东生第一次参观CES，1991年TCL第一次来参展。前几天李东生在演讲中说：“从第一次参展时仅有9平方米的booth（摊位），到今天TCL的展位规模已接近1700平方米，我们的参展产品也从初级消费电子产品拓展到各类智能终端及显示技术产品，见证了中国企业从初出茅庐到独当一面，在国际舞台发光发亮。”

TCL是CES赞助商，我们所有参会者的胸牌背面都有其logo，TCL还携手NFL（全国橄榄球联盟）点亮了拉斯维加斯的新地标“大圆球”（MSG Sphere），其最高处有112米，最宽处有157米，外表由120万个超高分辨率的LED光源组成，面积有5.4万平方米那么大。

第二个例子是比亚迪。

1997年1月，刚刚诞生两年多的比亚迪第一次参加CES，小小的展位上摆着二次充电电池。而去年比亚迪来参展时，展示的是在全球技术领先的电动汽车和插电式混合动力汽车，车子还搭载了英伟达的GeForce NOW云游戏服务技术，让用户在停车或充电时无须等到将整个文件下载到系统，就可以运行平台上的游戏。

TCL和比亚迪是过去几十年中国制造业的缩影。他们伴随改革开放后全球供应链向中国转移的大脉络而生，依靠中国市场和全球市场的双轮驱动而长，最终走向全球。2023年1-11月TCL智屏在美国市场的零售量排名第二，市占率约为13%。比亚迪则靠着自己的技术和品牌，正在全面出海。

第三个例子是芯原股份。

这是我在上海张江认识的一家科创板上市企业，拥有6类自主可控的处理器IP，可以为客户提供多种芯片定制解决方案。比如他们低功耗且功能丰富的2.5D图形处理器IP和配套的显示处理IP，被全球智能手表SoC（系统级芯片）供应商广泛采用。

此次在CES上，芯原股份宣布和趣戴科技共同开发适用于各种应用的智能手表GUI（图形用户界面）解决方案，为客户打造卓越的智能手表体验。

目前芯原股份在中国有5个设计研发中心，在美国圣何塞和达拉斯也有两个设计研发中心。全球有11个销售和客户支持办事处，包括北京、上海、深圳、台北、香港、首尔、东京、圣何塞、奥斯汀、慕尼黑、尼斯。

通过CES这个窗口，我看到中国供应链依然坚强有力，是全球供应链的一条主链；同时这条供应链上的不少企业，正成长为全球新兴品牌甚至是引领者；此外，一些以研发和自主IP见长的创新型企业也在崛起。

虽然中国还缺乏全球顶级的品牌链主，在制造端的某些关键材料、核心零部件、高精密生产和检测设备、软件和系统等方面和世界一流相比也有不少差距，但中国供应链正向着创新链迁移，这个趋势是清晰可见的。中国成为21世纪世界新的创新源泉，已经上路。

**正因看到中国企业能力的显著提升，这两年我一直说，****“中国能力的全球化”**是接下来二三十年我们的重大战略机遇。

变局之下，越来越复杂的全球供应链

这次我在CES最关注的还不是中国企业的能力提升，而是中国供应链的命运。

中国供应链的主要价值在于为世界提供有超高性价比的产品与服务，但如果全球化大格局变了，中国供应链也会深受影响。

全球化大格局的改变，在我看来已经有两个确定性趋势：

一是美国因素对过去几十年形成的全球供应链格局的扰动。比如抑制中国本土供应链（加征关税，设置进口和投资壁垒，推动供应链移出中国），搞自己的朋友圈（友岸供应链），促进制造业回流等。

二是全球不少地方基于安全考虑，开始努力推动供应链的本土化（在岸、近岸）。

针对第二种情况，我的看法是，与其被动等着供应链移出，不如主动抢滩，在那些未来有可能形成新的全球供应链节点的地方，快速布局，通过合作帮助所在地提升供应链能力，从而将自己的未来“内置”到这些新节点之中。

**新节点会在哪里？东南亚、中东、非洲、拉美，以及中欧，都有可能。**东南亚、拉美、中东、非洲，这四个区域有20多亿人口，平均年龄分别为30.2岁、30.8岁、25岁、19.4岁；美国、欧洲、日本、韩国，这四个成熟区域的人口有12.51亿，平均年龄分别为38.9岁、44.4岁、49岁、43.7岁。从潜力看，新兴经济体出现全球供应链新节点的概率更大。

回到第一种情况，即美国因素的扰动，其影响到底如何呢？

一位参加CES的中国企业管理者对我说，早些年每次来CES，他都会在威尼斯人酒店的如意面馆吃饭，一个人花20美元就够了。而这次和一个朋友点了两个菜加一份炒饭，饮料也没点，就花了90美元。且小费也从2015-2016年时的12%、15%、18%三档，提升到18%、20%、25%，如果在外边的一些高级餐厅吃晚餐，小费更是提到了20%、25%、30%，“实实在在感到了美国的通胀”。

华尔街日报网站1月10日的一篇文章印证了这种感觉。文章说，美国减少了从中国的进口，增加了从东南亚的进口，但这也可能意味着价格上涨，因为供应链变得更长了。

一家欧洲智库去年9月的一项研究发现，自2017年以来，美国原本从中国进口的商品大幅转向从越南进口，与之相对应的是，同期美国从越南进口的成本上升了近10%。

这篇文章指出，西方国家对中国进行“去风险化”，但他们希望创造的供应链弹性（如通过关税等措施在友好国家建立新供应链），在很大程度上可能是虚幻的。去年11月中国45%的出口销往欧盟和美国等发达国家，而在2022年初约为54%，与此同时美国从越南、墨西哥和其他第三国的进口激增。

“但这种变化是否意味着供应链韧性增强？还是说供应链只是变得更昂贵、更不透明、更复杂？……到目前为止供应链复杂化是弊大于利的。这意味着美国买家的成本增加。……诚然，在东南亚、印度或墨西哥建厂也有好处。越南的手机或汽车制造商可能更倾向于使用日本或韩国的零部件，而不是什么东西都一味从中国采购。这最终将有助于实现并维持真正的供应链韧性。但就目前而言，亚洲的供应链似乎只是在不断变长：例如，在越南或泰国组装中国零部件，而不是在中国本土组装。”

这是到目前为止美国因素对中国供应链扰动的结果：

首先，中国确实受到了影响，但也是有限的，因为新的供应链节点（如越南）还要从中国进口零部件、中间件；

其次，全球供应链更加迂回曲折了，复杂性增加，透明度降低；

最后，美国自身的通胀也增加了。

从在中国打造供应链，到在全球打造供应链

全球化更复杂，扰动因素更多，对中国供应链来说，是挑战，也可能是机会。

我看到的出路是，中国企业要把过去主要在中国境内布局的供应链延长、延伸，从在中国为全球打造供应链，到在全球为全球打造供应链。

在CES上我采访了联想集团移动业务集团高级副总裁兼摩托罗拉总裁布尼亚克（Sergio Buniac），他讲述了联想在巴西本地建厂的故事。

｜联想巴西的工厂

为促进制造业本地化发展和保障就业，巴西、阿根廷等南美国家普遍设有高昂进口关税。巴西的手机、平板等消费电子产品的进口关税为16%（注：2021年下调到14.4%），此外还要缴纳社会整合税、工业产品税等其他联邦税率，算下来一部进口手机可能会额外增加60%的成本。而这还不是最终成本，因为还有州、市等各级政府设置的税种。

显然，不在本地设厂、搭建供应链，只靠出口，产品的最终售价会惊人地高，难有竞争力。如果和巴西当地的ODM（原始设计制造商）合作制造，由于它们能力有限，会限制很多联想产品进入市场。所以2012年联想斥资1.5亿美元（现金加股票）收购了本地的消费电子制造商CCE，并在伊图市（Itu）投资3000万美元建立了PC制造工厂。当时预计年产能为1500万台，可覆盖整个南美。但由于巴西2015年陷入严重经济危机，PC市场的需求萎缩到500万台，伊图工厂也大幅亏损。联想最后不得不出售CCE业务，并关闭伊图工厂。2016年，联想又在因达亚图巴市新建了一座工厂，这次采取了稳扎稳打的办法，将产能削减到每年生产100万部。随着巴西经济逐渐走出低谷，产能也逐步提升到近300万部。2022年联想在巴西PC市场的份额达到20.44%，十年时间增长了六倍。

在海外建厂、组织供应链资源，其困难程度比国内不知高多少倍。比如在墨西哥建厂时，合格的包材泡棉当地都买不到，很多测试设备也没有，所以当时联想出差的员工都用最大号的行李箱，里面带着测试设备。等工厂建起来后，还要从深圳工厂专门派出工程技术专家，手把手地培训墨西哥工厂员工，协助其产能顺利爬坡。

目前联想在全球有35个工厂，13个是自有工厂，22个是合作伙伴（ODM或EMS）的工厂，形成了“混合制造，全球交付”的模式。这背后是非常复杂和周密的逻辑：有自有工厂，才能更好地了解工艺节奏和成本结构；有合作伙伴，才能使整个供给更加均衡；当一个市场的规模不足以支持做自有工厂的时候，和友商一起找一个EMS（电子制造服务）则是相对合理的选择，而不是各自建厂。

联想的全球供应链网络当然不只这35座工厂/生产基地，还包括80多个物流分销中心，2000多家供应商（核心的有四五十家）。而在环境出现重大变化时（如疫情），站在供应链角度还要考虑：是按照利润优先原则还是市场份额优先原则进行分货；除了知道自己的库存和市场情况，还要看其他企业在哪里投了工厂，产能是多少，用什么工艺；监测锂、钢、碳等原材料价格的走势也必不可少。实际上，这是非常多维而复杂的系统工程。

在和联想集团高级副总裁、全球供应链负责人关伟交流中，他提出，所谓供应链的转移，是挑战，同时也是机会，“如果我们能够准备好，其实也是整个中华经济再次腾飞的一个机会”。

在关伟看来，全球供应链的趋势是在全球范围内提高对客户的响应速度，因此谁能在全球布局好、建立好供应链生态系统，谁就能赢在未来。

“最理想的供应链可能是Build anything in anywhere，因为这样响应最快。而在过去这些年，中国无论是规模效应、产业链成熟度还是效率，都是全球最佳，所以联想一年生产的1亿多台设备中的85%到90%都在中国，凡是能批量生产的都尽量放在中国，一些客户定制化的、和本地相关的产品则通过海外工厂交付给客户。目前联想在全球从接到客户订单到发货，大部分可以在7天内实现。”

而展望未来，在全球化变局下，“不出海、就出局”将是基本态。所以联想既要加强自身的全球供应链建设，如数字化、柔性化和韧性建设，也在2020年底成立了联晟智达供应链管理公司，希望通过整合全球供应链生态资源，以及供应链平台能力和经验，为客户提供智能供应链解决方案，帮助客户从“全球销售”升级到“全球运作”，从“产品导向”升级到“价值与服务导向”，从“制造”升级到“智造”。

通俗地说，联想正在把自己多年积累的供应链能力“拿出来”进行经营。“要出海，找联晟”，联晟所为，就是帮助客户在打造全球供应链的时候，更高效，更绿色，更安全，更合规。

结论

在CES的采访、交流与观察，让我对中国供应链的未来有了新的期许和信心：

1、中国供应链是中国立足于世、造福于世的基石和核心优势，只能加强，不可动摇；

2、当下的全球化变局并不必然是某些人所希望的，是终结中国供应链优势的开始。变局也可能是中国供应链变得更强大、更灵活、更具穿透性、更具全球化的新里程、新航线；

3、大势不可抗，但彼势也可以化为我势，化为“你中有我、我中有你”之新势。我们应当有开放的自信，也必须更加开放，要有更辽阔的抱负，把更远的疆域纳入中国企业打造全球供应链的新视野，作为我们的“应许之地”；

4、利己者生，利他者久。如果中国供应链要进一步升级为全球供应链，所到之处，不仅需要以“两高三保”（高效、高性价比、保质、保量、保时）为特征的硬实力，更需要共处、共建、共享的软实力。（注：关于出海软实力的构建，非常紧迫而重要，会专作一文）

5、中国供应链的创新有着巨大空间。要实现21世纪联合国的17个可持续发展目标，全球供应链的普惠化、绿色化、数字化、人本化转型势在必行，中国作为规模最大的供应链国家，对此责无旁贷。中国企业也需要创新思维，比如将供应链能力产品化、服务化（供应链即服务）、平台化，甚至从原来的母体剥离出来，单独发展，目标是成为某个领域的全球供应链解决方案的提供者和运营商，让中国企业出海时可以轻装上阵，让国际客户在配置全球供应链时可以即插即用。

我是在西雅图，一家直面着海湾的酒店写完这篇文章的。《北京遇上西雅图》是2013年上映的，十年过去，真的发生了太多变化，不过我依然喜欢和认同片中的那段台词——

“唯有你愿意去相信，才能得到你想相信的。对的人终究会遇上，美好的人终究会遇到，只要让自己足够美好。”

全球供应链谁主沉浮？“中国链”当仁不让。

你问我要去向何方，我指着大海的方向。

那些为我们造就了伟大的中国供应链的企业家、经理人、工程师、服务者们，拜托你们再一次向着远方，筚路蓝缕，跨越山海，二次远航，抒写中国供应链新的光荣与梦想。

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