海尔40年：一场高端智造力与内生创造力的双向奔赴_风闻

作者 | 射天狼

摘要 | 海尔之所以能在智慧住居赛道持续拾级高端化，并在产业互联网领域使能行业智造，一个重要原因在于先进组织范式塑造的无限创造力。

创牌者：海外突围

上世纪90年代末，国内家电厂商一股脑儿涌入了“贴牌”代工赛道。

这个不算好听、甚至略显低端的制造模式，却有着极其丰厚的油水。根据从业者反馈，彼时家电代工行业利润或在5%以上。这对中国大部分刚刚起步的家电厂商来说，具备不小的诱惑力。

从头部大厂到几十人小作坊，几乎所有家电厂商或多或少都涉足过代工业务。但行业中总有一些“异类”，不按常理出牌。

格力算一个。在1993年后的近10年里，朱江洪带领格力通过四次技术改造，建成了超级空调制造王国。

比格力技改更有魄力的是海尔，在一众厂商忙着依靠代工赚快钱时，海尔人直接把工厂开到了海外。

1999年，海尔在美国南卡来罗纳州绸缪建造一座规模宏大的制造基地。这是当时中国企业在海外最大的一个投资项目：总占地面积700亩，年规划产能50万台（冰箱），仅仅建成这个超级工厂便要分六期实现…….

海尔自创品牌，充分展示了一家先进制造企业依靠本土化驱动全球化的雄心。但显然，这是一条“难而正确”的发展路径。

当时的技术与市场两大难题，考验着每一个海尔人。当然，海尔也有自己的底气，经过近10年海外拓展，海尔触碰到了“在美筹建一家冰箱厂的盈亏平衡点”。

账虽然算的明白，但真正实践起来并不容易。从1991年开始出口算起，海尔智家用了整整26年时间才实现海外市场的营收平衡。

信奉长期主义的海尔最终俘获了海外市场。2023年，全球家电市场低迷，但海尔却在所有地区引领了行业：在美国，海尔旗下通用家电成为第一家电品牌；在欧洲，海尔逆势增长19%，成为增长最快的家电品牌。

如今，我们看到海尔全球稳定的产业链体系，以及海外营收占比长期过半的骄人成绩，都离不开20多年前开启的那场海外攻坚与高端创牌战略。

当海尔依靠自身制造持续提升盈利能力时，大量家电代工企业却走到了末日黄昏。受惠于极低代工门槛儿的他们，自然也受制、受限于上游品牌方，在激烈的市场搏杀下，没有高端制造技艺的代工厂商很快淹没在历史洪流中。

或许也是从海外建厂那刻起，海尔沿着自主研发路线，逐渐确立了高端智造的硬解能力。

目前海尔拥有全球最全的生产制造体系与最庞大的销售网络，在全球拥有35个工业园、138个制造中心、23万个营销网络，能够根据全球不同地区用户的差异化需求，定制本土化产品。

高端化：卓越匠心

2007年9月20日，在“进入未来-Casarte（卡萨帝）品鉴会”上，海尔开启了高端化进程：卡萨帝是专业品质与顶级服务模式的结合，它提供的不仅是产品，更是一种全新的生活体验。

2006年，在卡萨帝诞生之初，其首批产品设计便荣获了中国创新设计红星奖的最高荣誉 “至尊金奖”。一年后，卡萨帝洗衣机又荣获德国汉诺威工业论坛设计中心颁发的具有“设计界奥斯卡”之称的iF设计大奖。

此后，卡萨帝频频斩获设计界各大殊荣，并将这些“高高在上”的设计运用到消费者的日常需求中。其推崇的“整套设计”理念，满足了消费者对未来家居生态的想象力；而一对一“终生家电顾问”服务模式，又让用户彻底没了后顾之忧。

早在卡萨帝品牌被推出前，海尔便走访了包括纽约、巴黎、米兰、东京、北京、上海在内全球12个城市，对上万名用户做了调研，捕捉到了市场对高端家电的巨大需求。

虽然在品鉴会上，卡萨帝并未公布具体定价，但高端之路却名副其实。从现场产品档次推断，其价格不会低于知名国际高端家电品牌。

最终卡萨帝以非凡的设计与技术驱动品质创新，捕捉并赢得了用户心智。数据显示，2022年卡萨帝营收突破200亿，持续引领全球高端家电市场，实现平均单价第一、高端份额第一、市场复合增速第一。

市场与用户持续买单，意味着卡萨帝高端家电制造技艺完成了从爬坡到引领的转化。

这里有一个特别为人称道的案例。说在2016年前，全世界家用冰箱和橱柜间至少有10厘米的距离，2016年卡萨帝将这一距离压缩到2厘米。

此后，卡萨帝研发人员又用了5年时间，彻底消灭了最后2厘米。为什么行业这么多年无法实现零距离嵌入？用海尔智家制冷产业全球创新技术总监朱小兵的话说，“一是因为零嵌入两侧无法有效散热，二是因为零嵌入后门难以打开。”

带着这两个问题，海尔研发团队进行了持久的攻坚。

为解决散热难题，海尔成立了七大专业方向百人技术团队，历时两万小时开创了原创科技制冷系统，并将其放在冰箱的底部。

对于开门问题，朱小兵团队创新性引入了第二转动轴的设计方案，研发出了双轴变轨铰链这一原创技术。

卡萨帝的高端制造体现了海尔人追求卓越的匠心精神，这也是海尔得以穿越周期、逆势增长的重要原因。

2019后，家电逐渐进入存量时代。以冰箱为例，截至2021年，全国居民平均每百户年末电冰箱(柜)保有量已达103.9台。此后受疫情与地缘政治影响，全球供应链持续紧张、家电原材料价格一度居高不下，让家电行业雪上加霜。

此时，高端家电智造以较高利润率、抵御风险能力较高的特性，就成为行业为数不多的破局点。目前，海尔正以高端智能制造的模式，驱动高质量增长，抢占更大的市场份额。

2023年12月10日上午，海尔上合冰箱互联一厂正式投产。信息显示，该厂将聚焦对开门大冰箱以及超薄零嵌等高端智能冰箱，预计年产能将达200万台。

在卡奥斯COSMOPlat赋能的5G+AIoT、全要素数字化技术加持下，这一新工厂也将具备更多“数智化”能力：通过自动化制造、AI智能检测、智慧物流、数字孪生及深度学习等技术，实现高柔性下的高效协同制造。

海尔上合冰箱一互联工厂——U壳钣金自动化成型

使能者：赋能行业

上文提起的卡奥斯COSMOPlat，C端用户或许略显陌生，但它却大有来头。全球工业互联网领域的三大平台分别是通用电气的Predix与德国西门子的MindSphere以及海尔的卡奥斯COSMOPlat。

与通用电器希望将Predix打造成工业互联网标准，西门子将MindSphere打造成基于云的开放式物联网操作系统相比，卡奥斯COSMOPlat的一个鲜明特征是首创了用户驱动的全流程大规模定制模式。

在海尔青岛中德滚筒洗衣机互联工厂车间，生产一只内筒只要3分钟，生产一台洗衣机只要38分钟：箱体各个部件搭着缆车快速完成调配、运输、组装等多道工序，通过自动化、智能化运营实现组装制造。

在这个车间，你几乎看不到工人的身影，这背后是数字化改造巨大的效率提升。据悉，海尔青岛中德滚筒洗衣机互联工厂年产洗衣机近300万台，这意味着每个工作日都有超过1万台洗衣机流向世界各地。

但就是这样一个超级智造工厂，它却有着非常小的存储仓库，这得益于海尔近年大规模的个性化定制驱动的超低入库率。

对于家电制造企业来说，低库存是一件颇为奢侈的事情，它取决于用户能够快速实现产品去化。

海尔的反向定制模式，从另一个方面反映出海尔与用户的零距离。海尔集团高级副总裁、海尔智家股份有限公司董事长兼总裁李华刚曾用“瞬间”形容海尔与用户的距离：数字化重构提高了企业效率与用户体验，海尔智家如今能瞬间感知、响应并满足用户需求。

在外部，大量企业也开始体验到卡奥斯作为使能者的魅力。

2020年，瑞华集团几乎失掉了整个欧洲市场订单，它占到了公司全部订单的80%。面对巨大的生存危机，2021年初瑞华集团董事长程显玉依托卡奥斯COSMOPlat开启了数字化改造。

一起深入车间的卡奥斯COSMOPlat团队，把工业互联网改造的经验移植到了瑞华集团。很快，瑞华集团日产能从9000件增至12000件，生产周期由20天发货缩短到7天，利润率也实现翻倍增长……在制衣这个黄昏产业，瑞华集团还强势并购了20多家制衣厂。

同样是2021年，卡奥斯COSMOPlat与奇瑞联合打造了汽车行业首个大规模定制工业互联网平台；卡奥斯COSMOPlat赋能山东正凯新材料，为其打造了纺纱生产智造平台，实现工厂全流程数字化驱动、实现了降本增效。

从2017年建立至今，短短6年，卡奥斯COSMOPlat已累计链接企业90万家，服务企业15.8万多家。就连有着“工业4.0之父”之称的孔翰宁也表示，欢迎卡奥斯COSMOPlat到德国帮助企业转型，并多次邀请卡奥斯COSMOPlat加入欧洲联邦云，赋能德国中小企业。

在产业互联网各大垂直赛道上，使能者卡奥斯COSMOPlat持续迸发出震惊行业的数字化魅力。

组织范式给予的创造力

2023年是海尔智家上市30周年，2024年则是海尔集团创立的第40个年头。

吉姆·柯林斯在他所著的《基业长青》一书中，认为那些能够历经百年、基业长青的公司都具备某种硬核能力：那便是擅长“造钟”，而非“报时”。造钟是确立某种支撑企业长期发展的组织机制，并前瞻性指引企业长期进化；而报时则更多的聚焦于短期的行动力，比如一时有效的好策略、好产品，乃至是一名好的企业领袖。

从海尔40年发展历程中，仅仅是智能制造一项，我们便能瞥见太多的故事。海尔之所以能驱动高端战略升级，并使能行业智造，一个重要原因在于先进的组织管理经营范式。

2005年9月20日，海尔创始人张瑞敏提出了“人单合一”的经营理念。彼时，在2005年《财富》公布了的世界500强企业入围门槛是1018亿元，海尔营业额是1016亿，只差2个亿。

当时，张瑞敏的一个直观感受是“我们再努力一下，就可以成为世界500强了”。

但面对行业普遍存在“企业越大，行动越迟缓”大企业病，张瑞敏很快又陷入了更深的思考：成为世界500强以后，海尔的发展方向将是什么？

以海尔智家杀入世界500强为契机，张瑞敏站在更高的集团层面，开始寻求一种能持续驱动企业进化的发展理念，这便有了人单合一的经营范式。在这个理念中，人指创客，单指用户价值，合一则是指员工价值与用户价值的统一。

不难发现，“员工”是人单合一模式中的核心驱动力。为充分发挥员工的创造力，海尔创造了“人人都是CEO”的自主能动机制。

它至少包含三个内涵：自主人的机制——通过去科层，从听命领导变为与用户融合的自主人；创业者的机制——在人单合一的自我驱动中自主人成创业者；自优化的机制——无边界生态组织中以用户体验增值驱动人员自优化。

用一种比较通俗的说法，海尔一线员工既可以成长为大国工匠，也可以成为一名出色的创客、乃至企业家，当然无法为用户创造价值的员工也会被海尔淘汰。

在人单合一的创新土壤下，海尔人被赋予了源源不断的创造力。这些源于用户洞察的创造力，最终保障了用户的价值实现，也推动了海尔的持久进化：从最初布局家电到如今在智慧住居与产业互联网两大赛道持续深耕。

基于先进的组织经营范式，海尔打造了某种进化发展的硬解能力，这种能力支撑了海尔高端战略，并不断使能行业智造。