首席执行官应从拜登-哈里斯交接的失误中学习 - 彭博社

糟糕的接班计划可能是致命的吻。

摄影师：安德鲁·哈尼克/美联社北美民主党在11月的失败是多种因素造成的，其中之一就是失败的接班计划。年迈的乔·拜登拒绝在任期结束后退休；他任命了一位威胁有限的副总统，因为她在2020年初选中未能表现出色；而当党内长辈迫使他在灾难性的辩论表现后撤回时，他实际上破坏了举行小型初选的想法，立即支持了卡马拉·哈里斯。

接班失误是人类事务中的普遍问题：在专制和民主国家中都是如此（弗拉基米尔·普京的最终离去无疑会导致一场血腥的权力斗争），而且在私营部门和政治世界中也同样存在。商业世界中唯一的“已知已知”是首席执行官最终必须将权力移交给接班人。然而，公司们却一次又一次地搞砸了这件事。

彭博社观点马斯克的新政治力量让星链竞争对手感到紧张政治家无法逃脱洪水随着沙特女性的崛起，全球气温也在上升可能打破印度尼西亚男孩俱乐部的女性在首席执行官的生命周期：领导者成功的神话与真相中，克劳迪乌斯·希尔德布兰德和罗伯特·斯塔克提供了关于接班失败的惊人数据。一些世界上最著名的公司在短暂的领导后不得不解雇他们的首席执行官：利奥·阿波特克在惠普企业公司担任首席执行官11个月后被解雇（获得720万美元现金和1800万美元公司股票的黄金降落伞），而鲍勃·查佩克在华特迪士尼公司担任首席执行官“经历了三年的地狱”后被解雇。泰森食品公司在2016-2023年间更换了四位首席执行官，而视频游戏零售商GameStop公司在2018-2023年间更换了五位首席执行官。

A 2019年调查显示，全球222名C-suite高管中有76%表示公司内没有准备好接任CEO的领导者，60%表示公司缺乏继任计划。斯坦福大学的David Larcker和Brian Tayan在2021年的研究中，揭示2017-21年间22%的CEO任命是“临时的”（在董事会寻找永久继任者期间的占位符）。糟糕的继任计划不仅成本高昂，而且混乱：对全球2500家最大的上市公司CEO过渡的研究确定，糟糕的继任计划（定义为不得不解雇CEO）的平均成本为每家公司18亿美元。

最明显的失败过渡是由于被迫离职造成的：标准普尔500公司中“在压力下辞职”的比例从2022年的7%上升到2023年的16%。但一些最麻烦的情况是由于相反的问题造成的：相对成功的CEO固守权力，未能培养合适的继任者。CEO在位时间越长，他们越完全地占据他们的职位。不仅仅是因为他们享受所有的关注（和金钱）。而是因为他们无法将自己视为除了CEO以外的任何角色，他们的每一分钟都被安排，他们的每一个举动都被监控。

即使是负责任的首席执行官也可能推迟考虑退休——还有一个项目要完成，还有一个转型要监督，还有一个封面故事要拍摄。那些不太负责任的则通过阻碍寻找继任者或破坏可能的替代者，故意或无意地颠覆继任过程。

迪士尼在寻找鲍勃·艾格作为首席执行官的继任者时的挣扎故事尤其曲折。公司为这个职位培养了托马斯·斯塔格斯，使他担任首席运营官，但在艾格的推动下又改变了主意。然后，艾格多次推迟宣布的退休日期，最终在2020年2月冲动地宣布他立即辞职，并说服董事会任命查佩克为他的继任者，尽管查佩克在公司核心业务——开发创意内容方面缺乏经验。查佩克的雇佣条件暗示了一个问题——他将同时担任首席执行官和首席执行官培训生，而艾格将保留作为董事会执行主席的创意控制权。果然，查佩克在三年内被解雇，而艾格仍在管理公司——又一个“回旋镖首席执行官” 理论上在他们亲自挑选的继任者把事情搞砸后拯救了局面。（迪士尼表示将在2026年初在艾格的合同到期之前任命他的继任者。）

可以采取什么措施来防止继任失败？一个解决方案是对你在最高职位上的任期设定一个硬性限制——比如十年。然而，《哈佛商业评论》的编辑阿迪·伊格纳修斯得出结论，被选为其年度首席执行官100强名单的领导者最显著的特征之一是他们的“显著长寿”，平均担任职位15年。希尔德布兰德和斯塔克认为，这个问题在于一些首席执行官是“马拉松跑者”，他们的工作只有在担任十多年后才能取得成果。

他们举了大卫·科特的例子，他作为霍尼韦尔国际公司的首席执行官长达15年，“实现了21世纪任何首席执行官中最令人印象深刻的逆转之一”，修复了一家被广泛认为“无法修复”的公司，并将其股价提高了245%。在十年之际，他才刚刚进入状态，并且还有大量的价值创造潜力。在一个不断抱怨短期主义的世界中，设立一个人为的长期规划障碍似乎是反常的。

一个更全面的解决方案是加强继任计划的机制。要求董事会更加认真地对待继任计划，例如，任命一位首席董事，负责对首席执行官提出质疑并寻找继任者。将继任计划融入公司的核心，以便始终有一支深厚的人才储备在等待。而——这是希尔德布兰和斯塔克的重大想法——鼓励首席执行官将他们的职业生涯视为一个生命周期，包含开始、中间和结束。

这些都是明智的想法，但远非万无一失。2002年的萨班斯-奥克斯利法案使董事会正式负责继任计划，但仍有太多董事会对其责任表现得相当轻率。任命阿波特克担任惠普首席执行官的董事会成员中，大多数甚至没有与他通话，更不用说亲自见面。宝洁公司和通用电气公司都被广泛赞誉为美国最成功的人才机器。但宝洁不得不召回A.G. 拉夫利，因为公司培养的继任者鲍勃·麦克唐纳令人失望，而通用电气在杰克·韦尔奇离职后逐渐崩溃。

强大的首席执行官几乎总是能够智胜他们的董事会，如果他们想的话：董事会由兼职人员组成，他们有许多，往往太多的事务在处理，必然缺乏首席执行官对细节的把握。他们可能还以能够违抗生命周期而不是接受生命周期为荣：你通过将世界弯曲到你的意志来达到顶峰，而不是做常规的事情。越来越多的将即将离任的首席执行官任命为执行主席的习惯，“以平滑过渡，”这种情况在41%的标准普尔500公司过渡中发生，可能也会产生相反的效果，使前首席执行官更容易逗留过久并对其继任者进行质疑。

对继任问题的满意解决方案必须考虑过程的人性方面以及制度方面。董事会在首次任命潜在首席执行官时需要考虑他们的依赖性。他们是具有广泛背景的全面发展的人吗？还是那些可能让工作成为自我的人？在退休问题上，他们还需要迎合首席执行官的虚荣心。他们想作为一个过了欢迎期的人留名于历史吗？还是想在事业巅峰时离开？

在这里，乔·拜登可能被作为未来首席执行官的一个有用例子。假如他从一开始就决定只服务一个任期，他将被记住为一位成功的总统，他在国内通过了重要立法，并在国外抵制了俄罗斯的扩张。比更引人注目的巴拉克·奥巴马更好的总统可能会成为共识。他还可能主持继任另一位民主党总统，经过精心运作的初选季节，淘汰像哈里斯这样的弱候选人，选出一个具有广泛吸引力的人。（尽管关于将特朗普推上台的深刻力量的讨论很多，但他的胜利相对较窄。）但由于他顽固地拒绝承认衰老的过程，他只会被记住为一位搞砸了继任并引入特朗普第二个时代的总统。

这是一个值得告诉任何表现出超出保质期迹象的首席执行官的故事。也许迪士尼甚至可以将其改编成一部电影。

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