职业发展最佳公司：WW Grainger在AOI指数中位居首位 - 彭博社

德德里·杜里亚，Grainger的配送中心主管，与她的团队。

摄影师：塞巴斯蒂安·伊达尔戈/彭博社

德德里·杜里亚十年前作为临时工在芝加哥郊外的WW Grainger公司工作。今天，她在那里管理大约100名员工。诺亚·沃林作为仓库助理加入公司。经过四次晋升，他现在是一名高级分析师，负责审查客户购买，以减少订购过程中的问题。而罗布·劳克林，35年前作为兼职销售助理开始他的Grainger职业生涯，现在是一名集团副总裁，负责超过85亿美元的年销售额。

企业文化与销售和股东回报等指标的关联 notoriously 难以建立，但Grainger在领导力发展的投资——帮助杜里亚、沃林和劳克林走上在Grainger非常普遍的职业道路——表明二者之间存在牢固的联系。在过去五年中，Grainger的股票表现超过了标准普尔500指数，而招聘实践、工资和培训的结合使这家市值530亿美元的公司在美国机会指数（AOI）中名列前茅，该指数排名了在为员工创造有价值的职业道路方面表现最佳的大型美国雇主，尤其是对于近三分之二没有四年制大学学位的美国人。

美国机会指数（AOI）现在已经进入第三年，追踪了超过540万美国工人在近400家公司中的职业轨迹。它分析了各公司之间的招聘、薪酬、晋升和留任情况，确定例如哪些公司为类似职位的员工支付更高的工资或公平提升员工。对于最近毕业的学生和求职者来说，这份名单可以作为实地指南，而对于雇主来说，AOI显示了投资员工的回报，尤其是在招聘放缓、裁员持续以及公司减少多样性倡议的情况下。

今年的AOI名单还证明，员工在缺乏苹果、英伟达或谷歌母公司Alphabet的声望的公司中同样可以快速晋升。与Grainger一起，今年的前25名由一些稳健但传统的雇主组成，如零售商好市多、卡车运输公司JB Hunt、地区银行KeyCorp、保险公司大都会人寿和酒店业者希尔顿。只有一个所谓的“七大巨头”市场巨头，Meta Platforms，出现在前25名中，这在很大程度上得益于其相对较高的薪酬以及员工在离开社交媒体巨头后能够找到好工作的能力。

WW Grainger被认为是最佳积极职业结果公司

美国机会指数中的整体前25家公司

来源：美国机会指数

注意：公司根据彭博行业分类系统的行业进行分类。

“几乎每个行业都有表现出色的公司，” 马特·西格尔曼，燃烧玻璃研究所的主席，该机构与舒尔茨家庭基金会和哈佛商学院共同制作了这份名单。关于未来工作的管理项目。“对于雇主来说，这意味着你并不是商业模式的囚徒。这关乎你在劳动力方面所做的战略选择。”

这些选择在AOI排名中可以产生重大差异：在薪酬的前四分之一公司工作的员工，收入是底部员工的2.3倍。领先公司的员工晋升的频率高出2.5倍。

虽然Grainger的薪酬通常无法与Meta或亚马逊公司相比，但在过去三年中，其工资增长排名靠前，同时在内部培养领导者方面也得到了高分。希尔顿在这些指标上表现也不错——55%的领导职位由内部填补，较2019年的约35%有所上升。

在AOI排名靠前的老牌公司通常“并不会给人提供每年25万美元的薪水，因此他们知道必须吸引员工，” 约瑟夫·富勒，哈佛商学院的管理教授。

每个行业都有不同的优势和劣势

公司在五个关键支柱上的排名，这些支柱决定了雇主的质量

来源：美国机会指数

‘秘密武器’

Grainger的用户体验高级总监Reena Patel表示，她在工作中的参与感得益于有机会在当地销售代表的日常巡回中进行跟随，倾听呼叫中心的聊天，直接听取客户的反馈，以及向包括Laughlin在内的高管学习。Patel表示，这些经历帮助她理解她的技术岗位如何影响Grainger更广泛的北美业务，这是一项 运营，每天处理超过145,000个交付，来自一个 目录，其中包含约200万个产品。

“当你在技术领域工作时，可能不太理解业务，但我们真的被鼓励相互学习，”Patel说，她在2017年辞去了Grainger的职务，但在一年内又回到了公司，部分原因是被公司的职业发展项目吸引。“领导者来这里花时间教我们是很棒的。这里的文化真的很真实——你每天都能感受到。”

Patel参与的培训项目使员工在业务的各个方面扎根，持续超过100小时，并且现在正在扩展到更广泛的员工群体。“这非常沉浸式且相当紧张，”Paige Robbins说，她作为Grainger业务单位的总裁，负责公司约80%的收入，并参与该项目。

格兰杰的工人在100万平方英尺的配送中心内分类箱子。摄影师：塞巴斯蒂安·希达尔戈/彭博社还有一个新成立的人才指导委员会，副总裁与有潜力的高级经理配对，进行关于他们的优势、劣势和抱负的坦诚讨论。高管们随后会提出建议，谁可能从供应链转到销售团队中受益。

“其他公司没有做格兰杰正在做的事情，”布莱恩·安德森说，他在2022年辞职前在格兰杰的董事会任职23年。“这就是他们的秘密武器。”

格兰杰的成功秘诀可以追溯到1927年，当时一位名叫威廉·华莱士“比尔”格兰杰的电气工程师开始在芝加哥通过一本名为“电动机书”的目录销售电动机。该业务受益于二战后经济扩张中对电动机的需求增长，以为美国的工厂和城市提供动力。1968年，比尔的儿子大卫·格兰杰接管了当时价值1亿美元的业务，并灌输了一种企业口号，即格兰杰的客户只有在员工满意的情况下才会满意。

在2016年成为首席执行官的供应链专家D.G.麦克弗森的领导下，公司继续保持内部晋升的传统。但安德森表示，麦克弗森还帮助这家中西部公司变得不那么封闭，通过从IBM等地方招聘技术专家，帮助公司更好地利用从450万客户那里收集的数据。

位于伊利诺伊州米诺卡的Grainger设施（右）是美国21个Grainger配送中心之一。摄影师：塞巴斯蒂安·伊达尔戈/彭博社虽然约80%的Grainger对大型公司的销售是通过数字渠道进行的，但Grainger的销售团队——由像Laughlin这样的人领导——是获取北美这个碎片化的1.6万亿美元的企业对企业供应市场的关键，在这里Grainger产生了超过85%的收入。这就是为什么该公司现在正在中西部等关键地区扩展其销售团队。

在此过程中，Grainger将为像Volling、Patel、Laughlin和Duria这样的人创造更多的职业机会，他们都招募了朋友与他们一起工作。对于Duria来说，这并不是一个难以推销的工作：“我只是告诉他们，‘嘿，我有一份非常不错的工作，’”她说。在几年内，她设想自己在配送中心担任更高级的领导角色，或者可能转向项目管理。但目前，她说，“这份工作给了我所需的挑战。我对我所做的事情非常满意。”