为何企业的IT项目频频失败？——《华尔街日报》

研究人员指出，当科技项目失败时，高管们往往只关注表象而非真正原因。插图：艾略特·怀亚特还记得你们公司启动却最终失败的那个IT项目吗？

答案当然是肯定的：几乎没有哪家企业能完全避开IT项目的失误，甚至更糟的灾难。为什么会这样？为何在实施IT系统数十年后，企业仍为技术项目所困？

我与同事R·M·巴斯琴研究了数百个此类案例，发现科技投资失败或未达预期的根源，往往超出高管们的常规排查范围。

症结在于：他们聚焦于表象，而非本质原因。

这些本质原因是什么？我们总结出以下四点，并给出应对建议。

第一：控制的幻觉

诸多隐性问题的核心，在于始于"某人"（通常是管理者或预算负责人）的技术投资流程——他们需要某项技术来解决问题或把握机遇。由于所有技术需求都归口IT部门处理，该部门将负责构建或采购技术方案。

这导致"客户"（业务部门）与"供应商"（IT部门）的对立关系。业务部门为确保物有所值，会要求监督项目进度和风险透明度，可能为此设立委员会并制定以时间和成本为核心的汇报指标。

遗憾的是，这一切只是给了他们一种掌控的错觉。在一个每周可能做出数百项决策的项目中，项目发起人很可能对实际发生的情况一无所知。而这些决策可能会损害项目的最终成果。

打个比方，想象你叫了一辆优步，并实时追踪车辆前来接你的路线。这让你产生一种掌控交易的错觉。但这只是假象。司机确实准时到达，但车子没油了、车内很脏、司机似乎喝了酒，而且后备箱太小装不下你的所有行李。

第二点：利益冲突

IT部门希望被视为业务合作伙伴，与公司各部门紧密协作。尽管这个目标值得称赞，但事实是IT部门通常被定位为成本中心，而业务部门才是利润中心。

这意味着业务部门的优先事项不一定是IT部门关注的重点。

最明显的冲突体现在：IT部门既要负责制定系统建设的架构标准，又要设计、构建并认证数字系统是否符合这些标准。在其他领域（如建筑业），设计方、施工方和成果所有者（受益方）之间有明确界限。

实际上，这导致决策会系统性偏向建设方的优先事项——系统能运行、按时交付且不超预算。而系统质量及其为业务带来的价值，则被排在了优先级列表的末尾。

想象一个项目进度落后且预算超支的场景。这并不罕见。为了重回正轨，可以找到变通方案。项目团队解决了问题，进度或成本未受影响，业务部门也毫不知情。而这个解决方案将成为未来其他项目的问题。

项目结束时，业务部门永远不会意识到采取了捷径；数字资产将正常运行，大家都会庆祝。然而，这一决定可能会影响所构建应用程序的性能。也许不会立即显现，但当交易量增加时，可能在数月甚至数年后，问题会暴露出来，比如响应时间变慢和用户不满。

可以将其比作一个承包商在建房时决定节省一点钱，不使用行业标准的水管。通过这种变通方案，淋浴和洗衣机仍能正常工作。对承包商来说更重要的是，客户会对新房感到满意。然而，如果客户想更换洗衣机、安装洗碗机或扩建房屋，问题就会出现。

第三点：IT健忘症

根据定义，项目是临时性的工作。因此，当一个技术项目完成并正常运行时，它就结束了。人们会转向新项目或新公司。过去被遗忘。

在未来的某个时刻，启动了一个新项目，需要与多年来多个项目创建的数字资产集成。但当新项目团队成员开始工作时，有点像考古挖掘，直到开始才知道会发现什么。随着项目进展，可能会出现未知的未知因素，可能导致项目脱轨。

IT健忘症最生动的例子莫过于记录已构建内容的文档。整理这些文档仅对未来项目有用，却会消耗当前项目宝贵的时间和资金，因此常被忽视。

然而当需要修改系统时——可能是由于新的合规要求、监管规定或业务需求——这些文档将至关重要。负责修改的团队需要掌握全部相关知识才能完成任务。缺乏这类文档会使工作举步维艰，他们不得不重新创建文档。而往往无法完全复原，至少达不到理想效果。

我们观察到，以项目为导向的IT部门会系统性制造这些缺陷，最终反噬未来项目。吊诡的是，对项目成功的专注恰恰导致了未来项目的失败。

第四症：管理支出而非资产

鉴于技术投入的巨额资金，人们可能预期这些系统会被视为资产并得到相应管理。换言之，数字资产本应像发电厂、货轮或其他同等级投资一样被严格管理。

事实却非如此。

现实情况是，技术本身没有固有价值；仅按时按预算部署技术不会自动转化为商业价值。业务部门需要大量工作才能实现预期收益。虽然IT部门密切跟踪建设和维护资产的成本，但少有组织积极管理这些资产的使用收益。

将其与航空公司对比。航空公司深知飞机不飞行就无法创造收入，因此他们致力于最大化飞机载客飞行时间。而大多数企业却未能积极管理以确保技术投入带来预期收益。技术部署到位后"运行正常"，但它是否真正提升了企业价值？这个问题却极少被追问。

那么，该如何应对？

这些隐性因素单独来看已影响重大，若叠加作用更可能对预期商业成果造成毁灭性打击。

如何解决？以下建议可供参考：

• 追寻价值，而非资金。 现有资金模式很大程度上驱动着组织行为——项目获批后IT部门便开始执行。采用更精准的资金拨付方式（不预先保证全额投资，而是根据阶段性成果展示分批拨款）既能降低风险，也能通过定期评估交付成果的效用来决定项目存续。

但展示商业成果需要深度理解业务本质，这往往受限于IT部门与其他部门间的鸿沟。因此组织必须设法消除"技术"与"业务"的隔阂，下文将详述。

• 将数字系统作为生产性资产持有并管理。 如同停放在停机坪的飞机不会创收，技术资产的价值实现需要主动管理。明确数字资产所有权至关重要——我们建议由资金方持有所有权，毕竟最终受益方理应确保价值落地。

我们研究过的一家公司CEO明确告诉那些为IT项目寻求资金的人，他很可能会在项目结束多年后的某个时候，将他们召回投资委员会面前，要求证明当初投资商业案例中列出的收益已经实现。

与所有资产一样，数字资产在某个时点会从助力变成负债，成为组织实现战略抱负的绊脚石。那些仍在运行从未被使用的应用程序的企业，总是让我们感到震惊。

• 消除利益冲突。为此需要分离三类角色：1)制定数字资产设计标准者与构建维护者；2)质量合规检查者与被检查内容创造者；3)项目管理方与项目成果使用方。

• 变革IT运作方式。多数组织在数字技术领域的问题根源，在于当前拥抱技术的方式——其设计初衷是管理IT而非从IT获取价值。正如我先前所述，解决方案是取消单一的IT部门。

这并非要废除IT功能，而是将IT融入每个部门，使数字资产创造者与价值获取者成为真正的合作伙伴。

没有高管会故意让组织的IT走向失败或表现不佳。但他们做出的决策却不幸导致了项目失败、负面结果和投资浪费。这些身居要职的管理者，只是不知道在当今数字优先的世界中如何借力成功。本质上，他们存在认知盲区——基于存在根本缺陷的认知地图进行决策。若不纠正这点，其组织在IT投资上的糟糕表现将持续下去。

乔·佩帕德是都柏林大学学院迈克尔·斯默菲特研究生商学院的教授，同时也是斯默菲特高管发展项目的学术主任。联系方式：[email protected]

刊登于2023年9月11日印刷版，标题为《企业IT项目屡屡失败的背后原因》