Bed Bath & Beyond曾经辉煌这两个原因道破天机-《华尔街日报》

佛罗里达州棕榈滩——Bed Bath & Beyond公司的创始人本月现身四季度假酒店，畅谈如何将两家小店发展为零售巨头和文化现象。

当时资金紧张，有限的资金都用于采购商品，而非广告或店面装潢。为掩盖工业风格的固定装置，他们将毛巾、桌布和床品一直堆到天花板，这种杂乱无章后来成为这家始于纽约郊区的连锁店的标志性特色。

“总有人批评我们把店铺塞得太满，“现年92岁的沃伦·艾森伯格说，“确实如此。但如果你来买床垫保护套，绝对不可能只带着它离开。”

艾森伯格和85岁的联合创始人伦纳德·范斯坦目睹他们创建的企业价值缩水。2019年被迫离开董事会时，Bed Bath & Beyond市值23亿美元，员工6.2万人。如今市值不足3亿美元，正滑向破产深渊。

在这个明星创始人和CEO们难以放弃权力与光环的时代，这对搭档表示已放手Bed Bath &。他们2003年卸任高管职务，离开董事会后抛售了全部股份。如今将大部分时间和巨额财富投入慈善与艺术，是纽约新当代艺术博物馆的赞助人。艾森伯格担任"我有一个梦想"基金会董事，该机构资助弱势儿童从幼儿园到大学的教育。范斯坦创立了纽约范斯坦医学研究所，致力于研究狼疮、癌症和关节炎等疾病的潜在疗法。

“当我们离开时，我们关上门，就这样了，”范斯坦先生说。“无论发生什么，就让它发生吧，下一任团队会尽力而为。许多连锁店都已经倒闭了。”

两人穿着标志性的毛衣——艾森伯格先生是一件粉色缆绳针织衫，范斯坦先生是一件海军蓝V领毛衣——他们表示对公司面临的困境负有一定责任。艾森伯格先生说，他们没有足够快地适应电子商务的崛起。“我们错过了互联网的机遇，”他说。

Bed Bath & Beyond的“赛道式”平面图环绕整个商店，让顾客可以走过所有商品类别。照片：Kevork Djansezian/美联社他们也承认，他们迟迟没有学会放手的价值。“我不知道80多岁的人是否还应该经营大企业，”范斯坦先生说。

他们并没有完全停止关注。最近参观了一家Bed Bath & Beyond商店后，范斯坦先生批评了洗碗巾的展示。“它们是灰色和白色的，”他说。“一包有多少条，可能是四条？不，是八条。你会想买八条灰白相间的厨房毛巾吗？”

艾森伯格先生和范斯坦先生都在马萨诸塞州的新贝德福德长大。但直到后来，他们才成为朋友，当时他们都在Arlan’s工作，这是美国最早的折扣零售商之一。

艾森伯格先生的父亲拥有一家小店，销售内衣和工作服等基本商品。一家人住在没有热水或中央供暖的公寓里，也没有汽车。

他14岁时开始每周在一家小餐馆工作30小时，以便母亲能有钱购买食物。16岁高中毕业后，他在Arlan’s百货前身Monarch服装公司当了一名仓库管理员。

费恩斯坦先生的父亲曾就职于Arlan’s百货。他在康奈尔大学求学期间结识并迎娶了妻子苏珊。他放弃了毕业典礼，因为Arlan’s为他预留了职位。“入职时我问’我的岗位是什么？‘他们回答’你将担任内衣采购员’。我心想’这对一个刚结婚的小伙子算哪门子工作？‘那里有蓬蓬衬裙，我还经历了弹性肩带文胸的时代。”

Arlan’s是新英格兰地区折扣零售业的先驱企业之一。这些商店以大幅折扣销售从睡衣到油漆的各类商品。它们像杂货店一样集中设置收银台——这在当时很罕见，并且营业时间比传统百货商店更长。

到1960年代末，Arlan’s已难以与凯马特公司、沃尔玛公司和卡尔多公司等更成熟的竞争对手抗衡。1969年离职时，艾森伯格已成为公司总裁，费恩斯坦则担任商品营销副总裁。Arlan’s于1973年申请破产并最终停业。

1971年，在参观过艾森伯格妻子米兹的表兄在波士顿经营的类似店铺后，两人各出资5万美元开设了头两家Bed ’n Bath门店。其中一家位于新泽西州斯普林菲尔德，靠近艾森伯格家，米兹成为首批销售员之一；另一家设在纽约州锡达赫斯特，毗邻费恩斯坦夫妇住所。

经过多年挣扎，Bed Bath & Beyond如今正加速走向破产。 图片来源：Johnny Milano/Bloomberg News其经营理念很简单：以折扣价提供品牌商品。门店面积约2500平方英尺（约232平方米），主要销售毛巾、亚麻制品、床上用品和浴室配件。

Bed ’n Bath通过不在周报上投放循环广告来节省开支。初期发展缓慢，门店日销售额仅几百美元，创始团队前三年未领取薪水。

他们幸运地踩准了时机。当时设计师款床单正开始流行。“在那之前人们都只买白色床单，“艾森伯格回忆道。

到1980年代中期，公司已拥有20家约1万平方英尺的门店，并将业务拓展至加州。某日，一位地产经纪人造访艾森伯格在斯普林菲尔德的办公室，建议他接手街对面即将关闭的5万平方英尺Huffman Koos门店。

“他说’你们该拿下这个店面’，“艾森伯格回忆，“我觉得’太荒谬了’。但他强调’每次扩大经营面积增加商品种类，业绩都会提升’"。

租下场地后，他们新增了锅具、衣架等家居用品，并聘请广告公司为扩展后的业务命名。

“提案了40多个名字才想到Beyond，“艾森伯格说，“这个名字一出现，我们立即拍板’就是它了’"。

1987年，他们正式将公司更名为Bed Bath & Beyond。

那是个品类杀手的时代——像玩具反斗城、家得宝和Linens ’n Things这样主导特定领域的大型零售商。

支撑Bed Bath & Beyond成功的是其创新的商业模式。

除了精心设计的杂乱感，商店还采用了“赛道式”平面布局，环绕整个店铺，让顾客经过所有商品。购物篮不是集中在入口处，而是分散在店内各处。

艾森伯格和范斯坦先生负责采购和定价，但给予门店经理自主补货权，让他们能根据当地喜好调整库存。

公司以极低预算运营。用纸箱当垃圾桶，认为便利贴太奢侈。两人至今仍使用废纸。

“我桌上现在就有废纸，”范斯坦先生说。

“我公寓里也有，”艾森伯格先生说。

范斯坦补充道：“只要有纸，我都会翻面再用。”

前员工表示，这种吝啬思维阻碍了公司为电商转型进行大规模技术投资。创始人对此并不认同。

**“**如果说我们在互联网转型上行动不够快是个错误，那绝不是因为不愿花钱，”艾森伯格说，“而是我们搞砸了。”

“如果你告诉我，我的某些孙辈会在网上购买所有衣服，我会说，‘人们喜欢出门购物，这是一种社交活动，’”艾森伯格先生继续说道。“我们没有足够快地意识到互联网对零售业会产生如此重大的影响。”

节俭也延伸到了营销方面。Bed Bath & Beyond不打折，也不在广告上花大钱。为了招揽生意，它采用了一种更便宜的替代方案——提供任何商品20%折扣的优惠券，这成为了公司品牌标识的标志性部分。

重组后的董事会于2019年聘请了马克·特里顿（图中手持超大剪刀者）担任CEO。照片：Andrew Kelly/AP images for bed bath & Beyond“我们过去常说，‘这家公司的规矩是你永远不能对顾客说不，’”艾森伯格先生说。“如果你觉得不应该做，那就找你的上级，必须一直报到经理那里，才能对顾客说不。”

1992年6月，公司以每股17美元的价格上市。创始合伙人当时出售了他们持有的三分之一股份。同年11月，它开了第42家店。

股价后来翻了四倍多，在2014年达到80.82美元的高点。由于股票期权，许多Bed Bath & Beyond的长期员工退休时都成了百万富翁。周四，该股收于2.52美元。

随着时间的推移，这个品牌成为了文化讨论的一部分。迈克尔·基顿在2010年的电影《二流警探》中饰演一名警察，兼职做Bed Bath & Beyond的店经理。该连锁店还出现在《30 Rock》、《公园与游憩》和《大城小妞》等电视剧的情节中，其中主角之一的阿比在Bed Bath & Beyond店里时最开心。

“你能得到的最佳优惠券，可能是世界上最好的，就是Bed Bath & Beyond的优惠券，”女演员克里斯汀·贝尔在2012年对柯南·奥布莱恩这样说道。

创始人们很早就跟上了休闲着装的潮流，早在它流行起来之前就穿着毛衣而非西装领带去上班。“我们穿毛衣是因为我们的顾客也这么穿，”范斯坦先生说。

随着公司的发展，两位合伙人分工合作，艾森伯格先生负责运营和财务，范斯坦先生则负责商品销售。但他们仍然共同做出所有重大决策。

“如果有事情摆在面前，一个人说‘是’，另一个人说‘不’——那么‘不’胜出，”范斯坦先生说。“‘是’可以尝试将‘不’转变为‘是’。”

2003年，他们将首席执行官的位置交给了史蒂文·特马雷斯，他于1992年加入公司，曾担任过包括总裁和首席运营官在内的多个职位。两位创始人则一直担任联席主席，直到他们离开。

艾森伯格先生和范斯坦先生表示，他们从未有过不可调和的争论，部分原因在于他们决定限制子女在公司中的角色——他们可以在门店工作，但不能成为公司高管。艾森伯格先生的儿子马丁曾是东北地区副总裁。范斯坦先生的儿子理查德和杰弗里曾是区域经理，后来离开创办了Buybuy Baby连锁店。

“他们都是好孩子，但能力各不相同，”范斯坦先生说。“我们不希望一个孩子的职位比另一个高。而且你也不想回家后妻子因为他们的职位问题而不高兴。”

“我们原以为员工们会想，‘我在这家公司永远不会有出头之日，因为他们有八个孩子’，”艾森伯格先生说。

杂乱的环境是Bed Bath & Beyond战略中刻意为之的一部分。艾森伯格先生表示：“如果你来店里买床垫套，你不可能只带着床垫套离开。”照片：马尔科姆·林顿/彭博新闻然而，2019年他们被活动人士——Legion Partners、Macellum Capital和Ancora Advisors——指控裙带关系，因为Bed Bath & Beyond收购了两家由他们儿子创办的公司。

2007年，该公司花费6700万美元，并偿还1900万美元债务，收购了Buybuy Baby。2017年，该公司花费100万美元收购了Chef Central，这是一家由艾森伯格先生的儿子罗恩创办的专业烹饪和家居用品零售商。

创始人表示，他们的子女仅限于经营这些子公司，并未担任高管职务。

Bed Bath & Beyond的新管理层关闭了Chef Central。分析师们对收购婴儿用品品牌表示赞赏，该品牌现在比旗舰品牌更有价值。据知情人士透露，它已经吸引了追求者，包括私募股权公司Sycamore Partners，该公司可能会在Bed Bath & Beyond预期的第11章重组中收购该业务。

活动人士于2019年成功推动创始人退出，并重组了公司董事会，董事会聘请了塔吉特公司前高管马克·特里顿接替特梅雷斯先生担任首席执行官。

特里顿先生淘汰了KitchenAid搅拌机和Calphalon厨具等全国性品牌，取而代之的是为Bed Bath & Beyond生产的自有品牌商品。这一转变令消费者失去兴趣，收入也随之萎缩。

艾森伯格和范斯坦现在将大部分时间和可观财富用于慈善事业和艺术收藏。照片：《华尔街日报》的Mary Beth Koeth“我们拼命争取那些知名品牌，”范斯坦先生说。

特里顿还取消了门店经理的自主权，现在他们需要按照公司总部的详细指令来进货。“我们会收到大量卖不出去的商品，”PJ Gumz去年告诉《华尔街日报》。她在Bed Bath & Beyond工作了20年，最近担任加利福尼亚州欧文市的门店经理，直到该店于3月关闭。

“如果你去店里看看现在的样子和以前的样子，你就会明白，”艾森伯格先生说。

“这不是同一家店了，”范斯坦先生补充道。

致信 Suzanne Kapner，邮箱：[email protected]

出现在2023年1月28日的印刷版中，标题为’Bed Bath & Beyond创始人放手’。