从数字洼地到产业互联网，服装制造正被他们改变

文/观察者网 张广凯

SHEIN（希音）已经崛起为全球最受瞩目的独角兽企业之一。2022年，SHEIN是Google搜索量最大的服装品牌，《华尔街日报》披露的资料显示，2022年SHEIN的销售额已经超过220亿美元，与Zara的单品牌收入相差无几，而SHEIN的目标是到2025年实现585亿美元收入。

时尚度兼具极高的性价比构筑起SHEIN品牌的护城河，被外界津津乐道的传奇供应链，因为更实时匹配需求和供应，将品牌的库存率降低至个位数，这对过去库存动辄高达30%-40%的服装品牌是不可想象的，产业均衡的解决让浪费减少、价格降低，价值回归行业和消费者，而SHEIN能做到这些的，是将服装产业进行了互联网化的改造。

SHEIN供应链工厂一角

过去几十年来，服装行业始终是一个劳动密集型产业，从欧美到亚洲，从港台到中国内地，再到柬埔寨、孟加拉……人力占据着行业重要因素，也导致全行业缺乏技术升级，很难提升产业数字化和互联网化水平。

那么，SHEIN是如何做到的呢？

事实上，当这家一向低调的独角兽开始揭开自己的神秘面纱，展现给外界的是一种全新的产业生态，人力成本是其中最不重要的部分。数字化技术工具、自动化设备、柔性方法论、标准，以及更重要的——供应商与SHEIN之间罕见的共生关系，都颠覆了外界对这个行业的传统印象。

我们看到一群年轻人，正在用一种闪烁着集体主义智慧的方式，聚沙成塔，一点点去打破中国服装产业身上的枷锁、填平过去纺织制造的数字洼地，真正迈向产业数字化和互联网化，它酝酿的价值能量无疑是巨大的。

“小单快反”，科技驱动下的产业数字化升级

“小单快反”的柔性供应链模式，造就了SHEIN品牌在时尚领域的成功。行业内流传着供应商与SHEIN之间的故事：据说当2014年SHEIN将供应链中心搬到广州番禺时，300多家供应商都跟着一起搬迁了厂房。

结账周期短，订单翻着倍增加，营收、规模迅速扩大……SHEIN和供应商成长背后的答案只能实地去寻找。

珠三角的一座面料印花工厂内，老板赵华“极不情愿”地接受了观察者网的采访。

说不情愿，是因为赵华刚刚添置了一套行业内最先进的自动化布料检验设备，其技术细节仍在保密阶段。

对于每一批到厂的布料，工人都要进行20%-50%的抽检，找出布料上的污渍、破损。如果靠人眼检查，这是一项相当繁琐的工作。

赵华的最新设备则用上了AI技术，不仅能自动识别瑕疵的位置、种类，速度也比人工提高了7倍。操作人员的工作强度被大大降低，一名工人甚至还可以操作多台机器，极大地节省了人工成本。

而在工厂的物料存放区域，十余台AGV机器人小车正在搬运布料来回穿梭，让人仿佛置身于现代化的物流仓储基地。工人从繁重的体力劳动中解放出来，只要按下手中的遥控器就能轻松操作。

工厂内的AGV搬运机器人

二楼的图案设计区域，设计师们的所有工作都在电脑上完成，与大城市写字楼内的场景别无二致。赵华介绍说，工厂目前已经全部实现了数码印花。

与传统工艺相比，数码印花速度更快，从下单到交付的整个流程，都能在24小时内完成，而且都是通过线上完成，哪家成衣生产制造商需要多少数码印花面料、成本多少、几时能入库，都实时地在线上进行上下游的流动和同步。当面料入库送至下游成衣生产制造商，下游便开始按照SHEIN通过线上工具实时传递的产品生产尺码、大小、标准等要求进行生产和备货。

正是产业链上下游都得益于数字化的管理工具、设备、全流程的标准和要求，生产资料和生产要素环环相扣无缝衔接、流转、匹配，SHEIN引以为傲的“小单快反”才能成为现实：根据市场和用户的需要，每个订单首次只生产1、200件，销售的好就快速返单，否则就终止生产，不会产生滞销，这也解释了为什么SHEIN能够在保障产品丰富度的同时做到低库存的原因。

行业平均库存高达30%，而SHEIN可以将之降低至个位数，不及行业的十分之一，没有库存可以定价更低，性价比自然就上来了。

高效的数码印花设备

不止这些，SHEIN还会支持供应商进行厂房环境布局、装修、改造。同样是一百多人的员工规模下，赵华的工厂过去每天布料印染能力大约为2000米，而在今年完成设备升级后，可以达到15万米。

赵华对观察者网指出，为了引入新的设备，他的厂房都要做相应的装修。例如，AGV搬运机器人系统虽然看上去简单，其实整个厂房的地面是重新硬化过的，楼层间也要换装更大的电梯，这是一笔不小的投资。SHEIN主动为供应商提供了每平米一半装修费用的装修补贴。对于赵华将近2万平米的厂房而言，就是一笔高达600万元的支出。

这或许解释了供应商和SHEIN之间的关系——SHEIN与供应商之间，绝不是简单的品牌方与代工厂的关系，而是深度支持到供应商的日常运营，不惜投入巨额资金去主动塑造供应商的生产能力，用数字化和互联网化的思维驱动服装产业升级。

聚沙成塔，SHEIN的集体主义智慧

除了直接的生产制造之外，SHEIN还在更多看不见的地方，对行业深度赋能。

“如果没有遇到SHEIN，我早就彻底退出服装行业了，”吕强如此感叹。

SHEIN对于供应商更重要的赋能，是为整个生产制造流程、质量管理、组织管理等等方面建立了全新的标准。

中小规模的成衣厂，时至今日仍然是一个高度依赖人工缝纫的环节。从业者文化水平偏低、管理粗放是普遍存在的问题，小到每一个工序手法，大到整个生产流程的组织，往往都是“凭感觉”，混乱和浪费成为常态。

有企业主透露，为了提高生产效率，他们曾经希望向一家著名的台湾企业取经，引入先进生产流程，但对方开出的100余万培训费用让人望而却步。

SHEIN却完全免费为供应商带来了标准化工厂和5S工厂的理念。标准化工厂关注工厂的生产环境，从装修的天（天花）、地（地面）、墙（墙面），到休息区、卫生间的改造，建立整洁安全健康的工作环境。而5S则关注现场管理精益改善，SHEIN帮助工厂为工厂选择最优的容器和工具管理、设计标识方案、5S管理制度搭建以及人员培训，提升现场操作的规范与便捷性，提升生产效率。

借助这些培训和管理的提升，供应商的效率更进一步。“方法对了，干起活来不但更快，反而比以前更轻松了。”企业主这样感慨。

位于广州市的SHEIN创新研究中心

而SHEIN也在做更多产业前沿的研究和探索， 为此SHEIN更是设立了一座占地面积6万平方米的首个服装制造创新研究中心。在这里，SHEIN开设了国内独创的精益织造道场，长期有供应商员工在此参加培训，包括经营管理、企划开发、生产排单、运营备货、质量管理等。根据服装生产流程，供应商需在面料检验、车缝、质检、精益生产管理四个“道场”接受培训学习，才能顺利“毕业”。不止供应商厂主，他们还会派自己的技术、质检等人员都前来学习。

SHEIN的人才和体系化能力，正在弥补传统供应商规模小、管理不精细、工艺提升缓慢的弱点，把技能提升带给每一个供应商员工。

一方面，SHEIN的“小单快反”需要借助中小供应商的灵活性来实现；另一方面，SHEIN也主动成为供应商在市场风险面前的一把保护伞。

SHEIN与供应商之间这种独特的关系，未尝不是一种高明的集体主义智慧。

不止技术，最大的改变是人的思想

经济活动中不止有利润，更重要的是人。

而SHEIN对中国服装供应链带来的最大影响，或许也在于人。新的工具和模式，不仅直接提升生产效率，更为中小服装企业从业者打开了新世界的大门。

“最大的改变是人的思想”，赵华这样总结道。当SHEIN最初邀请赵华去参观先进的自动化工厂，他是拒绝的，因为在他的个人经验里，工厂从来都是小作坊的样子。

某种程度上，企业经营者自身的眼界，也成为了限制企业升级的枷锁，而一旦心里的枷锁被打破，生产力的枷锁也就不复存在。“先看到，后做到”，是SHEIN带给赵华的最大改变。

企业经营的思想转变，也会带来员工思想的转变。

赵华的工厂采用了SHEIN提供的数字化管理工具，每个流程与流传都被数字化。这帮助赵华能够更加清晰地发现环节中的问题以及对应员工的表现，提供相应的管理、激励和晋升。

赵华鼓励团队成员参与SHEIN提供的各类型学习课程，“以前跟一个组长对话是很费劲的，现在我发现他们能尝试用主管的思维来进行思考，这是很大的进步。”

SHEIN供应链上的普通员工也获得更多成长机会

而借助一颗颗供应商“种子”，SHEIN带来的改变也在渗透到中国服装产业更多的角落。

张胜的华高服饰，除了为SHEIN代工之外也有自己的品牌。2022年，张胜和妻子计划把服装厂自有品牌的工厂带回妻子的湖北老家，他们在广州的工厂选拔培养了几位来自湖北的管理人员，提前一年对他们进行全面的数字化工具和管理培训。

2023年初，湖北5000多平方的新厂顺利落成，招收了上百名员工。这些管理者像种子一般，让先进的生产经验从SHEIN自身体系外溢，在更广阔的土地上生根发芽。

尽管早已坐稳“世界工厂”地位，我们仍然不能否认中国制造业中存在的“AB面”：A面是一大批先进制造业不断向上突破，用顶尖的科技创新走在了世界领先水平；B面则是很多传统行业的中小企业，受限于资本和技术实力，不得不继续依赖低成本劳动力艰难求生。

而SHEIN则为我们展现了一种新的可能性——先进企业在占领全球产业链高地的同时，与背后很多中小供应商建立一体化的亲密关系，通过深度介入供应商的能力培养，一点点砸碎束缚它们转型升级的枷锁，将服装产业互联网这条艰难的路一步步实现。

（应受访者要求，文中人物及供应链企业均为化名）