封凯栋：中国自主创新企业，让听得见炮声的人做决策！

【文/ 封凯栋】

在与大量的中国工业实践者接触，了解到他们和他们所在的企业的奋斗和成长历程后，我更认识到自主创新的崛起是一个漫长、困难甚至充满了辛酸与失败的过程。

我的乐观来自对民族精神的信心，来自我个人在过去20年的工业研究中所看到的中国工业和中国工业人的韧性。在到达彼岸之前，他们以巨大的付出和忍耐翻越了时间的高山。

1. 不仅仅是人才红利

有些评论家认为，中国自主创新能力崛起的根源在于中国的工程技术人才红利，即自主创新企业利用了中国数量庞大、性价比高的工程技术人员这一人力资源优势。其实不然，工程技术人员数量庞大并不意味着企业的技术能力就能自然而然地成长。无法简单用工程技术人才红利或人海战术来解释中国自主创新企业崛起的根源。

工程技术人员的能力并不是纸面上的学习成绩，任何工程技术人才的能力都要通过实际的开发活动来培养或施展。人才能力的积累和发挥都需要有效地嵌入制度化的企业组织系统中。

由于技术学习是一种需要消耗大量资源的活动，“学习什么”“做什么项目”“做到什么水平”“有哪些支持性条件”等决定能力构建的诸多因素都不是由工程技术人员个人决定的，而是由他们所在的企业组织系统决定的。

因此，企业是否能够持续地发展创新能力取决于企业是否对创新活动有长期的战略承诺、企业是否能够对相应的人力资源进行有效的组织整合，以及企业是否能设置合理的激励制度。

对于自诞生之日起就面临激烈竞争，并且在资源、政策条件和市场影响力上明显处于不利地位的自主创新企业而言，它们需要依赖本土工程技术团队的创造力和能力成长，因此必须实现对工程技术开发人员的组织整合。

图源：pixabay

2. 创新来源于一线

在自主创新企业崛起的早期，尤其是在“市场换技术”实践占据主流的背景下，能够参与甚至领导产品和复杂技术开发项目对于中国本土工程师而言都是非常大的激励。由于在“市场换技术”企业中，技术人员长期远离技术开发工作，没有施展的空间，自主创新企业的早期员工能够被一个还相对粗糙的新车油泥模型甚至是一项新产品开发的口头承诺彻底打动。

开发活动不仅对于在合资企业和科研院所工作过的工程技术人员有明显的激励作用——因为他们曾经体会过长期被隔绝在产品和技术开发活动之外的窒息感，对于不少刚从大学毕业的年轻人而言也具有很大的吸引力。

在调动组织成员的积极性方面，自主创新企业的一个显著特征是赋予一线工程师在开发实践中对相应资源的部分决策权。显然，作为组织学习和产生新知识的过程，探索性活动可能涉及各种意料之外的情况，一线工程师对这些情况更为了解。鉴于存在信息不对称，一线工程师来进行决策更为可行。“以工程师为中心”的开发经验也使得这些企业形成了以工程师为导向的权力结构。

为了实现高强度的组织动员，自主创新企业会在项目开发工作中授予一线工程技术开发团队对项目实施中的具体事项的主导权。这样的制度能很好地促使一线工程技术人员对企业产生“会员式”（membership）的认同感，从而积极地参与到技术学习和创新开拓的活动中。

图源：比亚迪汽车

授权一线工程技术团队在技术项目实施过程中拥有对具体事项的决策权，一方面是因为自主创新企业需要通过购买技术服务的方式与国内外专业技术企业合作来构建自身的技术能力，因此中方工程技术开发团队对项目开展形式与开展过程的主导权就成为有效技术学习的前提条件；另一方面，在服务用户的过程中，这一机制也起到了重要的作用。

复杂产品涉及的零部件数量庞大，精度要求高，产品内在多层模块嵌套，涉及多学科多领域的技术。这意味着没有任何管理者或项目主管能够完备地掌握产品系统所涉及的全部或者大部分知识。这要求企业不仅要发展出复杂的分工体系，还要重视产品和技术开发过程中具体的技术情景或应用环境带来的新问题和新知识。

也就是说，复杂产品系统的创新带有极强的系统集成特征，并且应用性技术的创新和改进往往带有明显的本地化特征——只有那些沉浸在相应情景中的工程技术人员才能更好地掌握特定的技术问题，而解决方案也需要在相应的情景下产生。

因此，将开发项目过程中界定和分析问题以及利用资源解决问题的决策权交给处于相应情景中的开发者，是复杂技术产品和产业中企业构筑竞争力的关键。面对激烈的竞争，中国自主创新企业要在相对短的时间内利用有限的资源完成技术能力的构建，更需要充分动员处于技术问题和创新活动“本地”的工程技术人员。

3. 让一线人员站在舞台中央

2009年，任正非在华为的一次内部会议中强调企业的开发、营销和售后服务工作需要实现一体化时说：“谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策！”即将更多的决策权下放到从事具体研发、销售和工程服务工作的一线团队。为了实现这一目标，华为在2014年曾以广州分公司为试点，通过反复试验和磨合，尽量减少下级单位向上申请决策权限的事项，将更多决策权留在一线。这一做法后续被推广到全企业。

在华为、中兴等自主创新企业的成长过程中，有大量因为成功实现了对一线工程技术开发团队的动员而收获了创新或竞争优势的例子。事实上，华为和中兴在20世纪90年代的发展战略被人们形象地概括为“农村包围城市”，即先在跨国公司与中外合资企业不关注的县乡镇边缘市场获得生存空间，随后经由自身的能力成长再进军城市主流市场。

它们之所以能够在边缘市场获得空间，并不仅仅是因为跨国公司与中外合资企业不愿意进入县乡镇市场，还因为这些企业没有能力进入这样的边缘市场。在边缘市场，用户不仅支付能力差，追求产品的性价比（甚至只是单纯的低价），而且技术能力弱，缺乏使用、日常维护的能力，甚至也缺乏开设业务和创新业务的能力。因此，跨国公司与合资企业不愿意将高成本的人力资源投入到这些地区。

另外，跨国公司与合资企业中本土工程师的权限有限，他们很难根据具体的应用情景对设备的布置进行必要的调整，更无法有效地向公司总部反馈用户基于本地特征而产生的各种额外产品要求。这使得跨国公司与合资企业难以有效地回应边缘市场用户的需要。

相反，华为和中兴这些自主创新企业不仅能够将工程技术开发团队投放到边缘市场，不少销售人员和工程师甚至与基层邮电局的员工同吃同住，不仅解决用户在应用产品过程当中的问题、根据用户的需要调整产品设置，还手把手地教会用户如何开设电信增值业务。

图源：华为

每当某些地区发生自然灾害时，自主创新企业的工程师总是充当“逆行者”，第一时间奔赴灾区帮助电信部门恢复通信，他们的响应时间几乎可以用小时来计，而跨国公司和中外合资企业的响应时间则需要以周来计。

这种差异不仅源自企业社会责任感的不同，也源自基层工程人员所能得到的授权的差异——自主创新企业的基层团队拥有更大的随机处置的权限和相应的资源。

进入主流市场后，这些企业保持了基于“本地化”需求快速定义问题、快速进行产品和技术调整以解决问题的传统。华为的工程师在2003年香港SUNDAY 3G网络建设中，曾长期睡在SUNDAY的设备机房中，就是为了在凌晨的通话低谷期解决白天识别出来的技术问题。在此过程中，华为本部技术中心的工程师和香港前线机房里的工程师紧密合作，利用有限的时间来识别问题、剖析问题，并进行相应的技术调整。

华为一线员工。图源：央视网

反过来，华为也从鼓励一线工程技术开发团队发挥主观能动性的过程中收获了重要的技术创新。

2004年，华为投标荷兰Telfort的3G项目建设方案时，Telfort作为电信运营商在更新自己的网络设备时面临很大的空间限制。由于所在地区存在大量受法律保护的古建筑，Telfort无法随意增加新的设备空间，这意味着只能利用原有的2G基站空间来加装3G硬件。这一苛刻的条件使得Telfort的2G设备供应商诺基亚和当时世界上最大的设备商爱立信都不愿意做额外的个性化开发。

此时，华为派出工程师团队到现场充分了解应用情境，在此基础上通过前线团队与总部研发中心的密切沟通和共同开发，在八个月内就开发出分体式基站技术——将传统一体化基站中的射频和基带两部分进行了模块化分拆，仅在室外保留射频模块。这一操作极大地节约了建筑外部基站的空间，很好地满足了Telfort的需求。

4. 产权分享，共同富裕

在中国工业发展的历程中，中国企业制度的改革以及民众对现代企业认识的变化交织在一起，所以产权和组织整合之间的关系是非常复杂的。

在较早时期，国有产权对于追求专业技术开发的工程技术人员具有较大的吸引力，国有产权属性在企业创业团队中所衍生出的朴素的对企业和国家命运的认同感起到了重要的作用。

哈飞汽车二三十年的奋斗历程中始终保持着一种“团结克难”的组织文化；奇瑞创业初期，参与早期创业的关键人员在不同场合都强调过，正因为企业并不是特定个人的，所以他们的奋斗与冒险本身是超出个体利益考量的。

90年代推出松花江面包车的哈飞汽车在一代人心中留下了深深的烙印。图源：懂车帝

随后发展起来的企业则普遍采用了西方企业所流行的股权激励方式。中兴通讯管理团队“集体出走”创建中兴新通讯公司，不仅使创业者在与外部投资人争夺管理自主权时获胜，也让他们得以在核心管理团队中发展起期权激励机制。

在企业治理的机制创新上走得最远的是华为。华为从1990年开始奠定了内部员工持股制度的基础，目前它依然是一个100%由内部员工持股的企业。虽然因为国内相关法律法规的调整，华为不得不在持股实体和员工持股类型上进行了变更，但时至今日它100%由员工持股的特征并未改变。

通过这种股权安排，大量持股员工可以从企业分红中按照持股比例分享企业发展所带来的收益。除了留存企业发展资金，华为可以将更多的收益与员工分享，相比全社会的平均水平，华为目前已经呈现出“高水平共同富裕”的状态。

根据华为年报所披露的数据，华为公司2021年的雇员费用为1 645.38亿元，占公司总收入6 368.07亿元的25.8%，人均费用约84.4万元。这还不包括持股员工从股权中所获得的分红。

更进一步地，华为的员工持股制度并不限于企业的“收益分享计划”，而是具备完整的所有者权利的制度安排。华为的员工持股制度授予持股员工基于所有权衍生的参与企业重大事项决策的权力。

其中，股东代表大会是企业的最高权力机构，它以“一人一票”的方式选举产生董事会、监事会等关键的公司治理机构。股东代表大会共有115名代表，由全体持股员工以“一股一票”的方式选举产生。虽然大部分普通持股员工并不会在日常工作中参与企业的战略决策过程，但持股员工“一人一票”和“一股一票”的权力平衡机制夯实了企业和员工之间的身份认定。

华为的员工持股制度使得大量员工更倾向于留在企业，而不是在期权兑现套利后离开。在企业发展过程中，这一安排起到了显著的组织动员作用。因为在通信设备制造业这一复杂技术产业中，由于技术过于复杂或工程服务地远离公司总部，管理者与一线工程技术团队之间存在显著的信息不对称。

在这种情形下，来自公司高层或总公司的管理监督事实上是不充分的。但是，华为通过员工持股制度所形成的激励，确保了大量员工在直接监管不足的情况下依然能够保持高水平的主观能动性。这也很有可能是华为在技术进入世界前沿、产品占据世界市场前列之后，依然能够保持旺盛的创新力的原因。

《潮起：中国创新型企业的诞生》封凯栋 著，中国人民大学出版社2023年8月出版。