从三只飞轮的打造看京东新型实体企业基因文化-科工力量
【文/ 历冬留】
在过去20年的增长中，京东完成了至少二个增长飞轮的打造。一个飞轮对应To C购物电商的成功增长故事，另外一个对应To B数智供应链基础设施和技术服务攻城略地的故事。从参与农村电商扶贫到“奔富计划”启动，再到2022年底的“低价”战略回归，京东显然已开启了第三个飞轮的打造进程，人们可以看到，京东的愿景与努力方向与国家新时代高质量发展要求高度契合。
在每一次的飞轮打造中，供应链基础设施和数字技术的升级无疑都是飞轮成功中的关键要素；每一次的打造，企业核心价值观都发挥了延续的作用；每一次打造，都与国家政策产生了积极共振效应，无论是自主品牌创新还是乡村振兴之路；每一次的打造，都显示京东能够成为新型实体企业的标杆绝不是偶然的，而是他的企业基因与文化独特性所注定的。
一、To C 与 To B 飞轮打造过程回顾
京东始终坚持的正品行货与2007年自建物流体系是驱动飞轮的第一步，这个体系从速度、质量、可靠性几方面极大提高了客户体验，树立了又快又好的口碑，这为后来的全品类扩张、平台化打下基础，而品类扩张与平台化则带来了流量的爆发式增长，流量与商品流的发展又促进了物流供应链的一体化扩张，形成了“商品-物流-体验-流量-商品-再到物流”互为因果的正反馈循环链条。
飞轮的另外一环是以自营为主的模式，这个模式使得京东与供应商之间是一种共存关系，一损俱损，一荣俱荣，大家都是供应链上的一份子，这使得京东品质得以保障，强化了客户信任感受，这个关系持续进化发展到c2m协同创新、发展到许多供应商采用了京东物流的一体化供应链服务，形成了“客户感受-数据感知c2m-更好商品-更便捷精准的物流服务-更好的客户感受”正反馈循环链条。
最后，重物流模式意味要管理数十万甚至更多的一线员工。将员工视为京东大家庭的一员、将参与支持一线劳动作为领导人带头践行的文化，这种负有责任的价值观平衡了传统物流企业管理的风险，使得物流体系规范化、高效率得以到位，实现最佳物流体验有坚强保障。
底层逻辑是以多快好省社会责任为出发点，京东与供应商和员工都形成了一种共存关系，在这个链条上互相认同和强化，共同给客户提供了高品质、可信赖的服务。随着To C飞轮每一部分的不断壮大，同时也催生出来一个超级强大的数值供应链体系，进一步降低了整体成本，形成了宽大的护城河。从“超越交易关系”的共同体思维来看，京东是从一开始就具备了“新型实体企业”基因。
To B飞轮的打造是以核心技术驱动的。
2014年上市后，京东在技术领域也能够做出更大投入动作。
To B飞轮打造的首要环节是技术研发投入。2017年以来整个京东体系在基础科学和技术研发上已累计投入超过1000亿，成果遍布智能零售、物流仓储、智能服务、城市大脑、工业科技等诸多数智供应链场景。技术能力加上先进算法与算力，推动了供应链服务体系的全面升级，依托京东多年耕耘供应链的积累，京东云面向不同行业提供以供应链为基础的数智化解决方案。使京东物流成为一体化供应链领域的领军者，也使得京东工业在MRO领域成为领军者。京东工业借助IPNP算法与供应链全链路数字化的服务模式，一方面有效减少过去因信息错配而为产业链各环节带来的额外成本，一方面将过往分散的产业链转变为“万仓合一、万单合一”的供应网，实现产业资源的智能调度，为工业产业的物资保障与降本增效提供有力支持。
按照京东自己的定义，飞轮打造的第二个关键构建是全面升级供应链，实现货网、仓网和云网的三网合一，在规模化的全国物理网络基础上，提供数据洞察力，打造“数智供应链”。有了京东云与数智供应链两大利器的武装，数实融合的业务也就水到渠成。
京东数实融合方法论独特之处是“低成本分享”：即把对自己于数智供应链的深度理解和成熟实践转换成平台方案、产品技术、基础设施输出给B端客户企业，共同创新，这样的数字化转型路径，可以降低准入门槛、大大降低风险与投入成本。让B端客户立即有获得红利感受。另外一方面，京东技术体系也从服务自身和外部丰富的场景实践中获得反哺：丰富了数据积累，积累了领域知识、训练了算法模型。
由于“技术-数智供应链-数实融合-技术”这样的互为因果的正反馈链条形成，京东云在市场上表现是后来居上，目前服务超95%的大型央企、100座城市、2048家大型企业、914家金融机构和超207万家中小微企业。
To B飞轮的最后一环是借助京东云数字基础设施、技术和解决方案能力，以及数智供应链方法论，成为了区域产业经济生态的使能者和赋能者。目前，京东云产业园区业务已覆盖30个省（区、市）、落地100座城市、服务近1800个产业园区，覆盖数字经济、智能制造、电子商务、乡村振兴、冷链物流、绿色低碳等领域，集聚6000多家企业，覆盖园区产业链上下游企业超过30万家。
无论是针对 To B、还是针对 To G (城市/区域) 的数实融合业务，京东的指导思想都是以“输出赋能、系统解决、长期共赢”为基础，这是一种升级的生态共同体，这也再次显示了京东新型实体企业的基因。
二、“奔富飞轮”新战略打造与共同富裕
京东打造“奔富”飞轮，一方面固然是响应国家在新时代提出的高质量发展要求，探讨如何实现共同富裕的问题；但作为一家负责任的新型实体企业，新战略首先是要解决京东的战略定位本质问题、解决未来十年二十年在哪个市场发力的问题、解决是仅仅服务好一线二线城市的中等收入群体还是也要同时服务好下沉市场消费者、服务好广大乡村地区的农民兄弟的问题。
毫无疑问，要更好服务多层次的消费者，核心的切入点是坚持“低价”定位，这本来也是京东做零售电商的初心。与全球各大卖场亚马逊、沃尔玛、Costco和Aldi一样，天天平价将会是京东的最核心竞争利器、是提高基层消费者复购率、留住他们的不二法门。
“定价”因此成为“奔富”新飞轮的第一关键战略要素。
京东内部流传这样一个故事：京东参与帮扶的某个山区产出的水果，始终没有在商城打响。在一次SEC（京东内部最高战略执行机构）会上，刘强东问起原因，某位高管直言不讳：“因为他们产的水果太难吃了。”刘强东当场没有说话，事后还是忍不住和这位高管说道：“你是高管，你吃的水果大多是进口的，当然觉得它难吃，你知不知道，这种水果，中国有几亿人没吃过？如果让他们一两块钱能吃到，他们会觉得难吃吗？”据说是从那以后，刘强东在多个场合提醒团队，“不能因为自己现在的生活好了，就忽视了很多基层消费者的诉求，他们仍追求产品的极致性价比。”并表示，“低价是京东过去成功最重要的武器，以后也是唯一基础性武器！”
用低价服务“多层次的消费者”需要多重举措：包括前不久上线的“百亿补贴”，针对的是价格敏感，又有消费升级需求的用户；开放个人商家入驻、扩大对于第三方的经营扶持、“重启”京喜等，旨在将一大批没有品牌溢价的农产品、日用商品，展示与推荐给广大的基层消费者。
奔富飞轮的第二个要素便是“下沉”。
通过多渠道、多流量入口，持续向县乡镇市场下沉，复用“三网合一”与和京东云的优势，结合京东小时购、京喜等场景，京东正在发力趟出一条以供应链提升产业价值链的乡村振兴“全链条”路径。当然，在基础设施方面，京东的物流体系也对下沉市场提高了加持，例如京东物流“千县万镇24小时达”服务已触达约60万个行政村。同时，京东还在加大全国仓网的布局，来做强乡村供应链的“全链条”。
数据显示，在美国，近80%的农产品都是从产地直达消费者，仅有20%是通过分级批发销售的；而据《中国物流年鉴》统计，中国的生鲜流通环节会达到5个及以上。产区的蔬菜水果往往在经历多轮流通后，损耗情况加剧、成本上升。此外，在蔬果传统链路中有一个通行“算账模式”：3.5元的蔬果，经过层层流通商的加价比例为6.5元，最终消费者需要为这单消费付款10元。
不仅如此，在冗余的流通环节下，产区农户能直接对接的，主要是产区经销商，但距离零售终端环节太远，供需变化数据没有及时拉通，很难“以销定产”、精准安排农产品生产种植。
乡村产业的这些多重难点，需政府及电商平台合力解决。京东将多年来沉淀的电商基础能力，全面复用到下沉市场中。电商业务人员深入到农业供应链源头，通过产地直采、App农货专区扶持、培养新农人等方式，逐步解决农产品流通冗余、供需信息不匹配等问题。到2022年10月，京喜农产品上行的全链路解决方案“京喜农场”已经直连全国超500家大型优质蔬菜基地。
伴随京喜这个链路出现，一批“新农人”涌现出来，来自四川的白孟宇，在京喜上专卖老家汉源县的樱桃，到2020年时的年销售额已达到4000多万元；黑龙江林口的一位90后冯一鸣，在京喜APP上卖家乡，2021年618期间单天订单量突破5万单。
奔富飞轮的第三个关键要素是大数据与云技术的应用。
下沉的精准程度与价值提升的有效程度，取决于智能化、智慧化的大数据以及云平台应用技术。早在2017年，京东联手重庆市铜梁区在全国实施首个“农业大脑”项目，培育智能制造、农产品加工等产业集群，组织电商人才培训。乡村振兴，并非简单的签约基地、带农户入驻平台，匹配各种消费场景，而是将流量、云技术、数据感知和最佳物流规划等能力，运用在农业产业链的各个环节，实践农村版的数智供应链，提升价值链的整体效率、提升乡村数字技术的能力。
几年来，从产品精准化定位、标准化运作、品质化规范，再到物流布局与配送精准，品牌推广，京东已经为全国1000多个农特产地和产业带提供这样的数实融合服务，助力1000个奔富村，目标是到2024年10月三年一共实现1万亿元新增产值，形成“低价但品质不低—下沉带来更多高质量的农产品上行（农户收益越高）——更多农特产品支持了低价——使得下沉精准物流能够规模化收益”的正向反馈链路。
奔富飞轮的第四个关键要素是升级版的c2m“反向定制”。
以京东数智化社会供应链为依托，向优质的农特产品项目开放京东在选品、品牌孵化、用户运营、渠道渗透、供应链孵化等方面的能力，实施c2m“反向定制”，大大提升了农特产品的生产精准性。
例如，四川盐边市芒果产品与京东的合作，眉山市东坡区打通眉山柑橘和泡菜的精准营销之路的合作，再到与宿迁合作打造的“霸王蟹”品牌，无一不是利用反向定制，找到差异化竞争优势和品牌细分定位，逆向精准升级改造生产与营销环节。在定制贵州修文猕猴桃品牌过程中，京东生鲜甚至还建立了一套标准化的基于口感的品控流程，只有猕猴桃的糖分达到 6.5 才可以采摘；同时根据海拔地形阳光等因素，研究了一套摘取猕猴桃的作业流程。
“产业带CEO计划”有了新的用武之地。这里C是共创（Co-create），E是赋能（Empower），O是开放（Open），即借助技术力量，共创自有品牌，这本来是京造的典型模式，但也完全可以复用到乡村振兴的战场，与地方县级、乡镇级政府协同产业带孵化模式
借助c2m智慧能力与数字技术改善农业生产、提升地理标志品牌，形成c2m反向定制—更多高品质农产品进入京东商城支持低价— 物流体系进一步下层完善的正循环链路。
奔富飞轮的第五个关键要素是与下沉配套的“新劳动观”。
“下沉”不代表低价低质，而是让好产品以更加实惠的价格进入千家万户，让农民能够获得交易中更大的份额，让工业品更加便宜的到达农村，这是京东追求的方向。“省”着花钱，这是一种健康的消费价值观，是中国传统文化道德的体现，符合中国式现代化代表的方向。
“下沉”还意味着更多的物流配送劳动者要长期工作出差在靠近乡村的地方，就近服务。
如何建立健康的新劳动观、如何善待与激发37万一线员工为农村服务的积极性，对于京东如何在新形势下坚持自己的企业文化是一个考验。
三、不一样的企业文化基因
2021年宣布全体员工平均年薪从14个月涨到16个月，2022年收购德邦，宁可让集团2000名高管少拿10-20%的薪资，也要逐步补齐德邦十几万一线员工“五险一金”，这样的决策，说明京东领导人早期的社会责任价值观没有改变。这也再一次证明《基业常青》作者科林斯的观察：“基业常青公司有自己的指导理念或精神，正是因为如此，它们才超越了平凡，能够摆脱了唯利是图的短视行为。”
从村里走来、带着500元人民币、怀揣70个鸡蛋以及满村人期待走进人大的刘强东，应该不用学习什么社会学理论，就已经明白了在中国社会不能够唯利是图的做人道理。坚持卖“正版货”、坚持重资产以及自营模式保障品质、坚持“三毛五”原则、坚持京东不接受一个物流外包员工的做法、坚持在自己家乡宿迁投资上百亿使得这个城市转型后成为全国电商的“客服之都”，这些“执念”，都反映了一种根深蒂固的感恩图报、愿分享、拥抱命运共同体的世界观。
未来，京东在打造“奔富”飞轮过程中一定仍然会遭遇许多不确定性与大风大浪。可以预言，只要新型实体企业京东仍然是由这个员工口里的“东哥”在执掌着大的方向，通过打造“奔富”飞轮和通过提升数智供应链工程的广度与深度来推动国家振兴乡村战略、走共同富裕之路的努力探索就不会停止。“对于真正伟大的企业来说，其标志性特点并非是没有遭遇过困难，而是有能力克服困难，变得比以前更强大”（科林斯）。
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