5年开2000多家门店，夸父炸串创始人袁泽陆如何解读“万店模型”？_风闻

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蓝鲨导读：餐饮万店模型=单店模型X组织力

作者 | 蓝鲨消费

2023年12月2日，由蓝鲨消费主办，新浪财经、新潮传媒战略支持，主题为“消费的力量”的2023新消费产业独角兽峰会在北京辽宁大厦成功闭幕。

30余位嘉宾的强大阵容，消费趋势、投资方向等精彩内容，吸引了消费创业者，消费投资人，消费行业从业者，消费品牌、消费上市企业和独角兽、未来独角兽企业中高管等1000余人参加。此外，新浪财经、蓝鲨消费视频号、联通沃视频等6个直播渠道还对大会进行了全程直播，总计吸引了超过155万人次观看。

峰会现场，从互联网切入到餐饮创业的夸父炸串创始人袁泽陆对当下热门的“万店连锁”模式进行了解读，他认为，首先要选择一个标准化极高的赛道，取“人类需求的最大公约数”作为餐饮创业目标。传统餐饮行业与其他实体行业大多数都是“三拍”行业——决策拍脑门，规划拍胸脯，复盘拍大腿。餐饮连锁经营的核心是面向业务流程的数字化再造，进而通过数字驱动重塑组织架构。

夸父炸串创始人袁泽陆

以下为演讲全文，经蓝鲨消费整理，有删减：

大家下午好！非常开心今天能有机会跟大家做一些分享。我们夸父炸串在北京有二百多家店，相信大家都听过或者都吃过了，今天希望跟大家分享一个大家在前端看到的小小的炸串店和我们背后的思考。

2018年年底，我们开了第一家店，把炸串这个大家看不上的品类带到了商场里。直到今天，在全国SAB商场里，我们也是绝对占有率第一的小吃品牌。尽管经历了三年疫情，我们在全国也开出来2000多家店。**我们是横跨两大场景的餐饮品牌，既在商场，又在街边，这在连锁行业中并不多见。**并且，我们一开始就选了一条比较难的路径，就是进商场。

另外，我们内部考核的一个重要指标是加盟商的复购，也是我们一直引以为豪的一点。未来如果想做成万店，肯定不是一万个加盟商做出来的，而是在多店方面一直努力。从第一天开始，我们的加盟模式和设计就鼓励大家去开多店，包括加盟费等等都是直接减半。

现在，我们覆盖了一线到五线城市，很多品类和品牌都是很难横跨几个市场纵深的。夸父炸串之所以能够做到，背后跟品类、运营模式都有一定的关系。

我特别想说的是，我们在海外已经开了20多家店，尤其9月在米兰开的门店，前方回传回来的照片让我觉得充满了自豪感。首先，差不多百分之六七十是老外吃的。当地加盟商说，夸父炸串这个东西特别容易被老外理解，就是一个炸的BBQ，所以在消费习惯上没有什么太大的鸿沟。**老外觉得很新奇、挺潮、挺酷。这让我想起来了四十多年前，中国人齐刷刷吃汉堡的感觉。**我们觉得，未来的国内和国外市场都是有机会的。

为何选择“炸串”这个品类？

进入正题，关于夸父炸串背后这两千家店，我们的核心思考是什么。过去这五年的时间里，我们可以用两大思考来概括：第一个叫做万店连锁。**万店连锁现在是形容词了，过去可能是个名词，形容一个赛道，形容了一个公司，形容一种组织。**其实在2018年我们刚创业的时候中国没有万店连锁，但到了今天，中国已经有七个万店连锁。我们用了5年的时间，真正看到了中国万店连锁的形成，以及基础设施环境的变化。所以第一个思考就是万店连锁。

涉及到品类赛道选择，很多人说为什么要做炸串？炸串是不是一个新品类，是不是大的品类赛道？从诞生那一天，对我们的质疑从来没有停止过。在餐饮或者消费领域里面，品类选择这件事真的是极其重要。因为在餐饮行业里面两大最典型死法：第一，我是哪儿的人，我要发扬家乡的美食，这会死得很惨。第二，我自己爱吃什么，我得做什么。这也容易死得很惨。非常少的成功案例是：你爱吃的，刚好又是你家乡美食，又是人类需求最大公约数。

我们选品类的时候尽量隔离了自己，其实我是一个北京人，但我的两次餐饮创业跟北京没有关系，而是基于人类需求的最大公约数。创立夸父炸串之前，我去美国待了一段时间，思考为什么全世界的连锁都是在美国诞生的？其中有个非常重要的点——标准化，美国人每一天吃的东西不会超过十样。中国不一样，有天然的品类墙，任何一个地方都有习惯的味道，品类是很难跨越地域的。

怎么找到全中国人都吃的东西？我们把这件事情做了一个拆解，觉得无非就是三个方向——口味、食材、烹饪方式。我们沿着类需求最大公约数，沿着标准化这两个最基础的方向来去做了一个框定，最终确定“炸蛋白质”。

为什么没有选择烤串？一个很重要的原因：**烤的动作的标准化程度远远不如炸的标准化程度高。**我认为，“炸”是沉浸式烹饪，直接放到里面，可以360度无死角烹饪，变量只有一个——时间。烤还需要翻面，翻面这一个动作对于餐饮连锁来讲就是巨大的（成本）。两千家店，每一天有一百单，每一单里面要翻两千万次，这个动作怎么可能标准化？

食材里面，我们为什么选择蛋白质？因为现在年轻人把吃饭的顿数打散了，获取食物的方式越来越简单，蛋白质也大批量替代了碳水。所以，**我们最终选择了这样一个大的概括性的赛道——“炸蛋白质”。**实际上，“炸蛋白质”也是人类需求的最大公约数，这也可以从鸡排、炸鸡横扫全球得到验证。无论是过去、现在，未来，我们都不会离开炸蛋白质这个选项和赛道。

在这个过程中，我们进一步切了一下，比如根据2018年的美团和大众点评数据，中国有16万家店，但最大的头部连锁门店数量不超过100家。**我们看到了炸串，处于一种有品类无品牌的状态，且可以从一线城市开到五线城市。**一线到五线城市炸串价格带差异非常小，在北京上海大概二三十，五线城市也是二三十。

最后，我们把各类要素和品牌的关联度做了一个沙盘推演，凝练成九个字“小门店、大连锁、全供应”，如今已经成为行业共识。

餐饮行业的数字化思考与实践

第二个思考是产业创新。我们是在用一种产业互联网的方式去做连锁餐饮这件事情。过去有一句话，“先有万店，才有数字化”。大家认为数字化对传统企业来说是不必要的，并且是费钱的。只有规模大了以后，才能干数字化这件事。但我非常笃定，先有数字化，才能干成万店。

餐饮连锁行业一直是有问题的，最大的问题是“为什么餐饮行业不值钱？”从投资人的角度看，背后的原因是规模陷阱和复制陷阱，这两个决定了餐饮企业“好的不大，大的不好”，所以肯定没有互联网企业值钱。

我对餐饮产业进行拆解后发现一个非常有意思的现象：餐饮跟所有的实体产业，包括化工厂、加油站都没什么区别，都是纯离线行业。离线就没有数据，没数据没痕迹，没痕迹没法做归因，没归因怎么迭代？

我给餐饮行业起了一个名字，叫“三拍行业”——决策拍脑门，规划拍胸脯，复盘拍大腿，实际上，能有复盘习惯的都是优秀了，大多数都是复盘完之后再拍一下大腿，喝酒之后继续拍下一个脑门。这是一个巨大的问题，也是一个巨大的机会。其实，今天的消费也面临一个巨大的机会，就是用新的组织替代老组织，用先进的工作方式替代传统的离线工作方式。

关于数字化这件事情，我觉得我们更像贝壳，用产业互联网的方式解决长链条长周期复杂交易的问题，形成了内部的协作网络。很多人对我们的数字化系统很感兴趣，我认为这并不重要。对于餐饮行业来说，数字化的核心是业务流程的再造，需要对过往所有的业务的方方面面，每一个大流程、小流程都要进行一次刨根问底的质问，为什么一定要这么干？能不能不这么干？可不可以用别的方法干？

实际上，餐饮连锁这件事情里面只有三个角色：用户、加盟商和总部。因此，我们首先基于人、货、场、总部和加盟商这五个协作的方向来去构建系统，做业务流程的再造。在我们内部，对于加盟商、门店都是用日活、周活、月活这样方式看待。一切生意，都是流量增长的问题，无非就是拉新、留存、促活、防流失。

从2020年开始，我们决定做数字化转型，做了三件事情，**第一，让业务在线。**基于业务流程的再造，我们做了夸父收银、夸父商家、夸父运营。以夸父商家为例，加盟商全生命周期的一切的管理、交互，所有的流程全部都在这上面完成。

最重要是选址系统，现在已经迭代到7.0，背后是业务的理解。对于餐饮来讲，选址最重要，翻译成互联网，就是投放业务，我们从这个角度去看待一切的过程，一切指标的定义。

我们用了三年时间把整个业务全部结构化、字段化。业务在线阶段，很多企业最常见的问题就是买了一堆系统放这儿不用。

**第二，做数据驱动。**数据驱动，本质是做组织变革的前奏。你要让系统用起来，任何系统可以特别不完美，当时夸父商家上线的时候，只有一个功能——加盟商订货。一定要先用起来，越用越好，越好越用。

数据驱动就是要锻炼你的组织，相信系统，用数据说话。所以，我们当时系统刚上线的时候，就做了这样一个事情——数据晨会，每天早晨起来全员看昨天的数据，下个月看上个月15号的数据，一直坚持到现在。背后跟企业文化有关，到底要不要让大家适应新的工作方式和业务流程。

数据驱动背后就是一套PDCA，用数据去看问题，识别问题，解决问题，复盘、迭代，反反复复。我们这个系统是每个子系统迭代了三年，以周为维度迭代出来的。所以，对于一个组织来说，迭代是最大的壁垒。

最后，餐饮行业最常见的问题就是组织僵化。我们现在招人完全没有从餐饮行业过来的。有人总结过，从餐饮行业和互联网行业招来的人有一个最大的区别：短期来看，餐饮行业的人特别好用，上手很快，但天花板非常低，没有科学的先进的工作方式。互联网行业过来的人，刚开始比较懵，如果能够适应，就具备更高的上限。我们专门为互联网跨行来的高管设置了为期六个月SOP，确保他能够平稳地着陆。其中，有一个非常重要的点：第一个月充分学习，啥也别管，千万别上手，上手肯定错。

**数字化组织变革在各行各业都会发生，过去时扁平化，但我认为不应该是扁平化，扁平化只是曾经更少的金字塔结构，现在更应该是网状结构。**比如，我们做选址这件事情，决策“脑”和拓店“脚”是分开的，过去是完全融在一起的。

万店连锁到底是个啥？我认为，其实就是单店模型X组织力。

我们始终觉得，品牌就是用户需求和解决方案的连接。所以，我经常讲，我们从来不去定义自己是一个炸串店，如果你要老觉得炸串店应该有啥，你就完了。大部分人都这么想，比如做吹风机，经常说吹风机应该有啥，戴森做了啥我就做啥。实际上，你永远要想的只有一件事，用户需要啥，这个角度就不一样了。我们把自己定义为“离用户更近的一口炸”。以后，如果夸父出了大家觉得很违和的东西，不要惊讶，因为我们觉得用户需要什么，我们就应该提供什么。

今天我特别震惊，在这个环境下消费论坛还能有这门多人，座无虚席。最近，我觉得消费行业里面弥漫着一种非常负面的情绪。红黄灯一出，大家叫苦连天。消费降级，大家吱哇乱叫。吃这件事，特别有意思，中国14亿人，每四小时就会饿一次，这个行业一直都会存在。我很坚定这件事情，我自己内心说过，我这辈子就干餐饮这个事了。

2023年已经差不多快过去了，2024年快来了。我只有一句话——“坚持”。在中国，已经很少有一个行业可以有十倍以上增长空间了，但连锁餐饮是有的。在座的各位，我们在做的消费未来还有巨大的空间，咱们未来是长青的。十年以后，我们再说“悔不当初，没干消费。”