解密万豪：如何从街边小酒馆成长为全球酒店龙头？| 案例_风闻

**导语：**万豪如何用两代人的时间，完成从街边小啤酒馆到世界酒店龙头的逆袭？

金梅 | 作者 砺石商业评论 | 出品

从一间仅能容纳9人的街边啤酒馆，万豪集团（下文简称万豪）发展成了拥有30多个酒店品牌，在全球管理7000多家酒店的酒店巨无霸。

除了拥有丽思卡尔顿、万豪、万丽、万怡等酒店品牌，2016年，万豪通过收购喜来登的母公司喜来屋成为世界酒店行业龙头。

万豪家族仅仅用了两代人——父亲约翰·维拉德·万豪和儿子比尔，就完成了这一切。

万豪为什么能在两代人中完成这样的跨越？被《财富》杂志评为酒店行业中最值得敬仰的企业和最理想工作场所的企业之一，万豪的管理又有哪些智慧？

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历史

万豪酒店集团创始人约翰·维拉德·万豪（下文简称约翰）出生于1900年，他的父母都是牧羊人。

作为家中长子，约翰早早地就担起养家的重任。“父亲总是告诉我需要做什么，但他从未告诉我怎么做。他把它留给了我来弄清楚。”约翰说，独立判断和主动担当精神就这样慢慢养成了。

13岁时，约翰开始做生意，他请弟弟妹妹帮忙在农场的几英亩土地上种植生菜，然后把赚到的2000美元高高兴兴地送给了父亲。第二年，父亲让14岁的约翰，在没有火车护送的情况下，将3000只羊送到旧金山售卖，他竟然也出色地完成了。

尽管约翰喜欢落基山脉的开阔和宏伟，但他知道如果没有受过教育，天花板会很低。19岁时他被教会看中，在完成新英格兰摩门教会为期两年的使命后，他从中学恩师那里得到了被教会学校韦伯学院破格录取的资格，专科毕业后又申请了犹他大学继续深造。

为了筹集学费，约翰一边读书一边向太平洋西北地区的伐木工人出售羊毛内衣。凭借着灵活的头脑，他成为厂里金牌销售员，不费吹灰之力挣得了所需学费。

1927年5月20日，想做啤酒生意的约翰拿到了A&W Root Beer的特许经营权，带着3000美元的他在华盛顿一个静悄悄的街角租下了一间仅能容纳九个人的路边小店，这就是万豪集团的前身。

正值盛夏，这家啤酒店的生意特别好。

三周之后，约翰离开店铺跑回犹他州，迎娶了妻子爱丽丝·希茨。他们开着福特汽车经历了漫长颠簸的“蜜月”之旅，一路开回了华盛顿。此后的58年里，约翰几乎没有过任何休息，他近乎疯狂地投入到了自己的事业里。

但随着天气转凉，啤酒店的生意不断下滑。

夫妇二人不得不思考转型。他们发现在华盛顿寒冷的冬日里，人们都希望吃上一顿热乎乎的饭菜。于是爱丽丝女士不断学习，成功将汉堡、热狗、玉米粉蒸肉等热食引入餐厅，他们从一个“冷”店变成了“热”店（Hot Shoppe）。

约翰忙得不可开交，但他总会抽出时间和顾客以及员工聊天，倾听他们的期望，也改进自己的服务。爱丽丝则一边根据顾客的口味和需求调整菜单，一边为扩张的店铺选择合适的装饰。

在两人不断地改进下，餐厅的生意越来越好。

随着汽车的增多，他们提供了汽车菜单，让顾客不用下车便可享受美食。此后他们又发现了上班族的公司团餐市场。很快，他们发现那些赶飞机的人都想带点食物在飞机上吃，于是创办了一家航空食品公司，专门为旅客提供盒装午餐。

在近百年前，业务不断扩张的约翰就开始建立中央厨房和完善的后端供应链。他建立了统一的仪器储存中心和粗加工基地，内设食品的质量控制实验和厨房操作检验实验室，控制成本和确保食品质量标准化。

他采取典型的美国式管理方法，即一切服务、一切食品制作都强调程序化、质量标准化、工作制度化，为万豪饭店的质量和声誉奠定了基础。

约翰要求每个职工衣袋里要放一本工作手册，随时对照检查自己的工作职责、工作范围以及完成任务的情况。厨师衣袋里放一本食品配方和菜式配方，一切要按照标准，按照程序，按照规章要求去做，不得随意更改。

为了更好地进行人员管理，约翰还推出了“一长集权领导负责制”，即每一个子公司都由总经理发布经营管理命令，经营战略、竞争措施，将责权到人。

1937年，万豪在多个州的不同公司如通用汽车等，提供公司团餐。他们在华盛顿向三家航空公司推出航线膳食，这一冒险之举让万豪成为知名的空中餐饮品牌。

浓厚的经商环境下，他们的儿子比尔小小年纪就颇具商业头脑。

1937年，比尔5岁那年，在家里的阁楼上发现了一大箱子A&W啤酒的免费兑换券。5岁的他直接扛起这些纸券挨家挨户去敲邻居的门，把10美分一瓶的啤酒兑换券，以2美分一张的“甩卖价”卖给了邻居。

比尔每天放学后都会马上跑去店里帮忙。他除了干活也很喜欢动脑筋，当时，万豪餐厅雇用了不少二战退伍老兵当厨师，他们制作的“美军硬汉烘肉卷”在比尔看来味如嚼蜡！

十几岁的比尔拿着餐厅的菜谱找到老兵厨师：“照着店里标准做！”可老兵根本不理会这个毛头小子的指手画脚。比尔很生气，他找父亲评理，可父亲也没有帮他出气，这令比尔非常苦恼。

1954年，比尔22岁，刚从大学毕业没多久。彼时，万豪名下的热辣店成为拥有56家餐厅，在华盛顿家喻户晓的集团上市公司。

这一年，比尔的父亲邀请美国总统艾森豪威尔来郊外的家中做客。总统、内阁人员还有万豪的一家老小围坐在一起，有人提议接下来去打鹌鹑，有人则建议继续烤火，总统此时笑着看向比尔：“你觉得我们该做什么？”

“继续烤火”，比尔说。就这样所有人选择了继续烤火。

作为威名赫赫的二战盟军总司令，这句和蔼的询问让比尔突然解开了心中多年的疑惑。他发现了自己在管理上的差距！

如果他当初跟二战老兵不是责备和命令的语气，而是像总统一样说出“你觉得我们该做什么？”故事一定会是另一个走向。他也明白了父亲发起利润分成计划，向全体员工分享公司利润背后的深意。

比尔的父亲每天都在思考怎样把自己的生意做得更大。

二战结束后，人们开始到处旅行了。被誉为汽车旅馆之父的凯蒙·威尔逊创建的全美第一家Holiday Inn让约翰激动不已，他们有汽车餐厅还有雄厚的资本，开汽车酒店简直是手到擒来。

酒店开在哪里呢？彼时正值喷气机时代，每天会有大量的新型客机在全美机场起落，同样经营飞机餐业务的他，把目标定在了机场旁边。

1954年，经过了一轮又一轮筛选，他们在离华盛顿国家机场附近5分钟车程的地段，买下了一块8英亩的地皮。

1957年1月18日，斥资700万美元、拥有365间客房的首家万豪酒店——双桥汽车旅馆正式开业，它是当时全球最大的汽车旅馆，毗邻刚刚建成的美国五角大楼。

万豪的酒店业务拉开了帷幕。

虽然约翰已经把餐厅的连锁和标准化做得得心应手，但在酒店管理上他依然是新手。比尔看到愁眉不展的父亲问道：“您为什么不让我经营这家酒店呢？”。

“你对酒店一窍不通啊。”

“可是我们身边也没人懂啊”，比尔的回答很诚恳，就这样，比尔带领万豪酒店开始摸着石头过河。

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酒店业务

酒店刚开业的时候，因为拥有机场和五角大楼两个方向的客源，生意非常红火。

但故事总是惊人的相似，跟父亲的第一家小酒馆一样，进入冬季之后，客流急剧下降，酒店入不敷出，比尔不得不关停多数电梯节省电费。

参照父母曾经将业务从“冷”变“热”的思路，比尔开始了对酒店业务的创新。他通过用户的走访和调查，增加了特色餐厅、会议室、屋顶酒廊，还将露天游泳池改造成溜冰场，酒店的冬天很快挤满了客人，这些点子此后被全世界众多酒店效仿。

能将一家路边酒馆发展成大型上市餐饮集团，对大众心理的洞察和服务能力是万豪的强项。

比尔跟父亲一样喜欢跟顾客聊天，他率领团队大规模采访目标客户，发现他们未被满足的需求。每一年，比尔的飞行里数都有9万-10万公里。他还会加班加点地记录竞争对手的家具陈设、服务细节等信息。

**做餐饮业时积累的“连锁+标准化作业”的经验，对细节的苛求和对成本的极致把控能力，令万豪集团在业内异军突起。**如万豪酒店规定服务员做房间时，要在不到半小时之内必须按照66个步骤做完。

有一次，比尔巡视一家酒店，注意到顾客对餐厅女招待的服务评分不高。他问经理问题出在哪里，经理说不知道。但是，比尔注意到了经理不安的身体语言，接着他问女招待的待遇是多少。

得到回答之后，比尔询问为什么待遇比市场标准低。经理说：加薪要总公司决定，而他不想提出来。

对话不过30秒，但是比尔发现了三个严重的问题：

第一，总公司管得太多；第二，高层重视利润胜过顾客满意度；第三，经理不敢提加薪要求，说明他的上级是糟糕的倾听者。比尔说：“我所做的，是改变这位经理什么都不说的习惯，并且告诉他，有人愿意倾听他的问题”。

比尔经常跟万豪经理重复父亲的那句话：“照顾好同事，他们会照顾好你的客户。”

“有一天厨师生病了没来上班，我父亲就去请了医生给厨师看病，并让医生给全体员工检查了身体。我们公司内部超过一半的管理岗位都是由基层员工一步步晋升上来的。我们善待自己的员工，他们与客人们每年有数百万次的互动，我们不是流水线作业，不能仅仅口头上教他们怎么去对待顾客，而是通过关心和晋升，让他们心怀善意与进取心，从而善意对待顾客，这样顾客就会选择我们。”比尔说。

比尔再也不是那个跟老兵怄气的毛头小子，作为退伍军人他在不断打磨和历练自己的队伍。

就这样，儿子专心经营管理，父亲负责开拓扩张，在首家酒店开业的6年时间里，万豪又连续开了8家酒店。

公司每建一个新的酒店，他们只需要从已有的酒店中抽调一些精兵强将组成创始团队，拿着公司的规范和流程进行新人的招聘和培训。新酒店开业，他们就边营业边培训，直到打造出了新的“能打”的团队，抽调人员再重新回归自己的岗位。

在比尔的努力下，万豪如同肯德基和麦当劳一样，形成了一套自己的规范，从硬件到软件无所不包，其详细程度令人吃惊。环境、交通、客房、大堂、餐饮、康乐、行政后勤、设备设施、消防安全、功能布局、设备档次、材料性能、设计格调、可以接受的品牌都作了明确和具体的规定。

万豪内部的职权和分工是非常细微和明确的，他们还有负责审查酒店的委员会，对酒店的各个区域进行严格的审查。他们对每一家酒店的所有风格、布置、挂画、木作、地毯等都要进行审核、留样、保留供应商的全部信息。公司的总部还有打造完成的样板间，给旗下的酒店做参考。

这种操作既确保了万豪酒店整体风格的统一和质量的稳定，也便于日后的酒店迅速找到已经过审的方案，节省选品时间。

1964年，公司更名为万豪热辣有限公司Marriott-Hot Shoppes, Inc，万豪从一家餐饮公司向酒店转型。也是在这一年，比尔正式被董事会任命为执行副总裁。

**“万豪”的核心能力在于它通过用户聆听和标准化管理，找到新机会并迅速抓住市场先机的能力。**他们持续地倾听顾客的声音，所以总能找到旗下品牌间的空白地带。这些空白的需求和目标群体，正是万豪新的产品和品牌诞生的地方。

1965年，比尔在亚特兰大的城市中心开了一间万豪酒店，让万豪从郊区的汽车旅馆向真正的Hotel转变。

1969年，出国旅游大热，墨西哥成为北美热门旅游目的地。由于为航空公司提供餐食，比尔在与美国布兰尼夫国际航空公司总裁夫妇聊天中得知，美国游客常抱怨在墨西哥订不到更好的酒店。他迅速在墨西哥开出了一家万豪酒店，一举填补了当地高档国际酒店市场空白。比尔放眼全球，开启了万豪酒店集团的国际扩张之路。

再后来，比尔从游轮旅游中看到了商机，与游轮旅游公司合作，将万豪酒店的服务延伸到了游轮上。1976年，万豪在加利福尼亚和伊利诺斯州开业了Great America主题公园。

这些对空白市场的洞察，让“万豪”成为了超细分专家。

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新篇章

跟父亲一样，比尔渴望着公司成长，在行业中占据领导地位。

但万豪的10家自有地产酒店，让公司的扩张面临着巨大的资金压力。高负债、高杠杆的做法，让酒店行业平均的负债水平在70%左右，且投资回报周期很长。

彼时，美国汽车旅馆的连锁加盟模式已经如火如荼地展开了，比尔急需抓住先机。天赐良机，当地海滨最新最高的一座建筑正在寻觅经营出路，万豪立即出面谈判，获得了这座大楼的管理经营权。

从此，**万豪采用了轻重资产并驾齐驱的战略。**一边通过“开发-建设-出售-管理”的方式获得地产和管理的多重利润，一边通过出售酒店流程管理服务，轻装上阵，获得稳定的现金流。

时间来到了80年代，万豪的调查团队发现商务人士在出差期间对住宿的需求与普通游客完全不同。1983年的时候，新的酒店品牌“万怡酒店”诞生，创造了一个新的细分市场：高档精选服务市场，填补了全服务酒店品牌和中高档有限服务市场之间的空白。时至今日，万怡在全球开业酒店超过1200家。

1984年，84岁的约翰突然病重，比尔以父亲的名字创建了新的酒店品牌：JW万豪，其奢华程度达到了当时世界最高水平，并将旗舰店地址选在了当初父亲创业的小冷饮店旁边。

一年后，约翰先生以85岁高龄了无遗憾地辞世。彼时万豪酒店在全球已经有160家。1986年，万豪又推出了新的品牌“万枫酒店”，面向中端市场，价格继续下沉。

1989年，万豪集团第500家酒店——波兰万豪酒店开业。这一年是万豪集团酒店扩张最迅速的一年，仅一年就有88家酒店开业。其中一家开在了香港，这也是万豪向亚洲市场迈出的第一步。

1989年，57岁的比尔突发了一次心脏病，他开始认真地考虑接班人问题。

女儿黛比，十几岁就进入万豪集团，可她是5个孩子的妈妈，“相夫教子”已30来年。而长子斯蒂芬双目失明且双耳基本失聪，二儿子约翰三世崇尚自由，对家族企业不感兴趣。最小的儿子戴维能力和经验尚还不足。

最终，比尔找来了外姓人阿恩·索伦森掌舵万豪，万豪开始酝酿从传统家族企业向现代管理过渡。

1990年，万豪的门店数量增长至639家。但重资产业务的部分，却很快迎来了大风浪。

20世纪90年代，美国房地产市场暴跌，银行贷款利率却暴涨，高负债高杠杆的万豪处于破产边缘。公司史无前例地进行了裁员，甚至冻结了公司领导层的薪水以节省开支。

万豪CFO史蒂芬，在研究了万豪的困境几个月之后，提出了一个激进的想法：把万豪一分为二，拆分为“万豪国际”和“万豪地产”。将所有酒店资产剥离给新成立的万豪地产REITs，并进行资产证券化的包装，以释放、回笼现金流，为公司的资产负债表“瘦身”。

这个大胆的计划引发了很大争议，甚至让万豪招致诉讼，但最终公司还是于1993年拆分完成。由于拥有超强的酒店管理能力，REITs模式（房地产信托投资基金）可以低价购买物业，通过酒店的管理改造提升资产价值，再通过资本腾挪实现持续盈利，并降低公司的资本占用。

这样的模式此后获得众多模仿者。轻资产运营模式，让其走出20世纪90年代初、“9-11”事件、2008年全球金融危机带来的3次行业危机，让其成功躲过了20年的经济风暴。

顾客调查和对顾客知识的获取、处理和管理，让万豪不断丰富自己的品牌矩阵，捕捉越来越多的新机会。做餐饮业时积累的“连锁+标准化作业”的经验，对细节的苛求和对成本的极致把控能力，令万豪集团在业内异军突起。

2000年-2020年，轻装上阵的万豪采取了内生+外延的方法推进国际化扩张，多次并购当地成熟酒店品牌来补位海外市场，2016年收购喜达屋后成为全球最大酒店集团，拥有31大品牌，旗下拥有7000多家酒店。

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结语

从一家街边小餐馆，成长为世界上最大的酒店集团，万豪的发展离不开创始人抓住时代机遇的魄力，也离不开他们的精细管理能力和人性化管理智慧。

作为世界级的大酒店，万豪用标准化的服务和管理，逐渐构建了自己的产品标准。但在全球化的时代，用户的运营并不简单是吃喝玩乐那么简单，进入不同的国家，万豪的政治立场和文化态度甚至变得生死攸关。

2018年1月，万豪的官方推特给支持西藏独立运动的账号“西藏之友”的一篇推文点了赞，该推文内容为感谢万豪礼赏在用户调查中把西藏列为“国家”。此后万豪总裁已就此事致歉，但上海一大型企业原定在万豪举办的数百人年会，在已经布置完会场的情况下，火速转到了其他品牌。

如今的国际环境变得越来越复杂，如何处理国际企业的文化冲突和政治冲突，与企业的内部管理同样重要。在满足用户的身体、情感需求的同时，满足他们的文化需求，对于拥有众多子公司的万豪来说是非常严峻的课题。