含着“金汤匙”的T3，为何越来越难行？_风闻

文 | 萧田

作为一个“后来者”，面临一超多强的网约车江湖，T3的“1521战略”能实现吗？

“1521”战略，即到2026年年末，日订单峰值突破1000万单，营收达到500亿元，全国覆盖城市数量突破200座，L4自动驾驶车辆商业运营1000辆。

在今年初的2023春季媒体沟通会上，当T3CEO崔大勇宣布这一战略时，不少业内人士对此是持怀疑态度的。

不可否认，在中国网约车的江湖上，T3的确是个特殊的存在——

一方面，T3“一出生就含着金钥匙”，其背后不仅站着一汽、东风、长安三家国有整车企业，另外，还拥有腾讯、阿里巴巴等互联网巨头的加持，股东阵容堪称超豪华；

另一方面，2019年，T3才入局网约车市场，仅凭3年时间，T3已跻身网约车行业二线。崔大勇曾隐晦的表示，T3的市占率已经是行业前二。

但与此同时，网约车市场一家独大的局面也并未改变。

在滴滴APP被下架后，高德、百度这样的聚合平台，美团、字节等互联网新势力，还有曹操出行、T3、如祺出行等一众传统车等竞争对手强势入局，滴滴市场份额一度失去了20%。

但当滴滴从90%下滑到70%市场份额后，下滑趋势似乎得到了扼制，并且稳定在这个数值，并且这种情况一直持续到现在。

显而易见，即便滴滴因为APP下架失去了新用户来源，但在网约车领域的头把交椅，并非后来者可以轻易撼动。

尤其是今年1月，经过整改后的滴滴已经重新回归，他留给其他竞争对手的空间还有多少，拷问着排在滴滴之后的所有玩家。

昔日靠着前期补贴和国家队背书，以“合规性经营”作为宣传点的T3一度吃到滴滴下架红利，但四年时间，这位网约车新秀的路却并没有越走越宽，甚至还回到了前辈的老路上。

此背景下，提出这一战略并不会让T3更有想象力，相反，不禁让人怀疑起T3这家公司的真正质地。

1、一家公司身上的三个模式影子

明眼人其实能看出来，T3CEO崔大勇其实已经在给自己找台阶下了。

细看“1521战略”，一个数据很容易被大众所忽视——“到2026年年末”。考虑到距今还有3年时间，“1521战略”无疑是一个中长期战略。

而这也是T3第一次如此制定战略目标。 

回顾T3的发展史，作为一家成立仅4年的企业，过去几年里，几乎每年都会提出下一年或当年的阶段性战略目标： 

比如在2020年末，T3针对2021年提出“4833战略”，即网约车业务落地全国48城，加速和落地“网约车业务+巡网一体超级出租车+自动驾驶生态运营联盟”3大战略板块，并在2021年年底实现全业务线日均300万订单目标； 

紧接着，在2022年又提出“1522战略”，这几个数字分别代表“累计进入100城”、“日订单峰值500万单”、“200亿年营收”、“20%市场份额”。 

一般而言，一家企业提出中长期战略，要么是遇到了瓶颈，试图开启企业的新一阶段增长周期；要么就是开拓新业务，寻找第二增长曲线。 

对于T3来说，将下一年目标一下子拉长至下三年，显然遭遇了发展的瓶颈，而这个瓶颈还不小。 

每每提及当下的网约车市场，崔大勇都会认为，市场不缺网约车，但缺少安全合规的网约车。网约车的下半场不再是比拼资本，而是变为比拼安全、合规和服务体验。 

为此，T3在运营模式上，选择了与滴滴这样C2C模式截然不同的道路——B2C模式。 

这一度是T3最引以为傲的模式。 

所谓的B2C模式，不同于滴滴这样的平台通过系统将司机和乘客进行匹配并形成交易的C2C模式，而是通过网约车平台自营模式，用自己专用车和专属司机，类似出租车公司自营。 

在崔大勇看来，T3选择B2C是因为它的合规性要大于C2C，在B2C模式下，无论是车还是司机都能进行统一化要求，并制定了统一的服务流程。 

采用C2C模式，虽然运营规模会大上许多，但由于加盟司机和车辆的不确定性，对乘客和平台都像是开盲盒。万一盲盒开错，那接下来可能就是无休止的争吵和投诉。 

而基于B2C模式，T3还进行了一系列的微创新，比如“车机接单”，司机通过车载系统而非手机接单，保证实际接单的车辆不会有变化，再通过人脸识别保证司机不会换人；再比如，T3在车辆上设计了一键紧急按钮，如果司机或者乘客发生紧急状况，可以一键报警等等。 

那T3的尝试对了吗？ 

显然并没有。因为相较于C2C模式，B2C模式看似很美好但其实也存在着很多的漏洞。 

一方面，采用自营模式的平台很难匹配大规模的管理团队，去管理全国那么大的市场和人员，这会是一个巨大障碍。当司机成为了平台员工，积极性就会大打折扣，服务也就难以保障； 

另一方面，采用直营模式意味着走上一条重资产的道路，在本就竞争焦灼的网约车市场，重资产会严重拖慢拓城和提高在当地市占率的速度，没有更大、更强的市场规模和运力水平乘客就难以打到车。 

由此一来，T3面临着来自司乘两端的双重挑战。不得已，T3悄悄推出了继直营模式之后的租车模式和带车模式，向C2C模式靠拢。 

但问题在于，这位自诩“国家队”平台的背景的T3改变模式如此之快，以至于都没有处理好这三种模式里平台和司机之间的利益分配和合规性问题。 

成立至今，T3表面风光，但翻开硬币的另一边，最初的优势早已经变为了短板。 

一面是司机对平台不满而频出罢工事件，据不完全统计，截止目前，T3就经历过十余次罢工事件；一面是消费者体验不佳而对司机和平台频繁投诉。与此同时，因合规问题受到各地方交管部门的处罚，如狂风般袭来增加其航行的不确定性。 

也许是急于摆脱在司乘之间的负面影响，又或者是向投资人传递新的想象力。当下，T3又有了一个新模式——聚合模式。 

众所周知，在整个网约车市场大致存在三种模式：一是以滴滴为首的C2C轻资产模式；二是以T3、曹操为代表的B2C重资产模式；三是以美团、高德地图为代表的互联网平台聚合模式。 

从今年T3的最新一轮动向来看， 打造平台聚合模式是当下的重中之重。 

根据T3的研究发现，年轻人是平台出行的“主力军”，为了抓住更多的年轻人，T3推出了“一键吃喝玩乐”功能，开展多元化服务，只要打开T3APP，输入想要去的目的地和想要游玩的娱乐活动，T3便会显示该范围内的各类打卡地。 

换言之，T3APP将升级为集打车、约车、搜索目的地景点、周边美食等功能进行流量资源整合的出行超级APP。 

而在这一领域，在阿里的加持下高德打车已是这一模式的天花板。有业内人士称，高德市场份额近30%，日活用户稳定在1.2亿左右，日均单量在今年2月突破800万。显然，容不下第二个“高德”。 

从B2C模式到C2C模式，再到聚合模式，短短几年时间，商业模式几经变化的T3，越战越败，不禁让人打一个深深的问号：T3到底是否有护城河？ 

2、当合规性不再是“卖点”，T3守比攻更重要

自从滴滴合并优步中国后，网约车市场的门槛更高，虽然之后不乏新入局者，但滴滴的行业地位一直未被彻底动摇。 

一个行业的共识是，网约车市场从来都不是一块好啃的骨头。 

回过头去看，T3为何能够迅速跑马圈地，一个重要的原因是“天时”。 

在T3诞生的2019年左右，以滴滴为代表的C2C模式逐渐发展成熟，但由于私家车构成网约车的主要运力，高效、安全、标准化服务和价格透明，这四个出行的基本需求，一度也成为了C2C模式亟待解决的困局。 

尤其是安全问题上，由于服务不能标准化，加上部分网约车平台频爆安全事故，这让不少企业表示迷茫和不确定。 

此背景下，T3采用的自营车辆+自雇司机模式，这被崔大勇视为C2C模式的解药。 

与以往平台无法对私家车统一标准，无法落地监管细则相比，T3的国家队性质，多少会对合规起到作用。并且，后来者的优势在于，按照监管要求布局，不至于烧了很多钱才得到的司机，需要被合规化清理。 

也正是靠着“标准化”“统一化”“国家队”“高合规”的差异化战略，T3迅速打开了网约车市场，由此也让T3不仅啃到了骨头也吃到了肉。 

一位做过T3的司机表示，进入一座新城市，T3地推人员最常见的话术就是“国家队背景”。一位推广人员给他说T3是“一汽、东风、长安三家国有车企联合搞的，黄不了，特别合规”。在给予一些优惠幅度后，司机们很快就从原有的出行平台中倒戈。 

不过值得注意的是，长期以来，网约车市场的规模和合规问题就如同硬币的两面，难以兼顾。 

当T3成长到一定规模后，必然会遇到“滴滴式”的问题—— 就是如何在获得规模收益的同时，解决滴滴曾经遇到的合规问题。 

显然，滴滴还有柳青这样的人物去试图解决这样的问题，但T3就没有这么幸运了。 

在一些业界人士脑海里，对于崔大勇的记忆还停留在一汽轿车销售公司总经理的阶段。这位创始人从大学一毕业就在一汽集团工作，在24年的职业生涯里，从一汽集团销售公司总经理做到了一汽出行副总经理，从未离开过离开一汽。 

也正是这份经历，使得T3从一开始就更像是主机厂过剩产能的消化渠道，而非是纯粹面向消费者的网约车平台。 

这并非空穴来风。 

如果把时间拨到T3成立的前一年，当年的车市走下坡路已经是既定事实： 

据中国汽车工业协会数据显示，2018年我国汽车市场经历了28年来首次的销量负增长，所谓“金九银十”的火爆销售场面已不复存在。 

就以T3创始企业之一的长安汽车，从2018年开始就已出现销量和产量双双下滑的情况；东风集团2018年累计销量305.22万辆，同比下降7.07%，年初设置的450万辆的销量目标最终也没有达成。 

传统车企发现车子不好卖了，销量下滑，直接影响到其生存的根本。所以在面对持续低迷的市场与过剩的汽车产能，传统车企需要找到一个新的平衡点，能去除库存车，同时也能有新的战略布局，T3应运而生。 

顺着这一逻辑继续往下，其实T3身上有很多传统车企“富贵病”的影子。 

在中国的网约车市场，无论是哪种模式，都在取名上尽可能的贴近消费者，比如滴滴出行、曹操出行，再不济还有高德打车、美团打车，但T3出行无疑是最扎眼的一个。 

这是因为2017年12月，国资委、工信部、科学技术部和一汽集团、东风汽车、长安汽车三家央企的董事长探讨未来主机厂业务发展课题，当时提到了T3项目，所以就沿用了T3出行； 

为了抓住用户，T3还准备在乘车服务上尝试定制化服务。顾名思义，定制化服务就是专门的、针对性的服务，比如“宠物专车”、“静音车厢”、“表白专车”等等，这些非主流，极少数的需求却成为了T3大书特书的新增长点。 

再比如，在发现直营模式跑不通后，非常强势的以算法强制司机转型加盟模式，公然撕毁承诺；为了“图名”，在青年人失业率高居不下的背景下，在成都、青岛、南京等城市招募1000名58岁至60岁的银发司机…… 

而就在T3还在不紧不慢的徘徊之际，网约车市场又开始暗流涌动。 

在经历数次重大挫折后，今年滴滴重新上线，这位网约车行业的“超级霸主”虽然没有立即发起进攻。 

但作为老牌出行APP，滴滴在出行领域的先发优势无疑巨大——用户并不会像追捧消费电子品牌一样去追随某个出行服务商。促使其使用某个工具APP的最大动机，实际上是“好用”。 

而在出行领域，“好用”即指用户出行需求可以被快速响应，且为之建立起的一系列履约和服务体系。滴滴近10年积累的技术与运营优势，即便下架，也难以在一年半的时间内被“半路出家”的后来者轻易消解。 

而对于还未站稳脚跟的T3而言，过去疯狂扩张与野蛮生长的时代即将结束，保护好现有战果远比进攻更重要了。 

3、网约车老二的艰难机会和唯一机会

马化腾曾经说过一句耳熟能详的论断，打败微信的绝不是另一个微信。这句话也同样可以套用在网约车领域，打败滴滴的永远不是“第二个滴滴”。 

从网约车市场来看，滴滴的地位已经无可撼动，任何新入局者想要在滴滴走过的老路上打败滴滴已经几无可能。 

那这是否就意味着像T3这样的后来者就一定没有机会呢？答案也并非如此。 

网约车领域里的重要变量，就是无人自动驾驶。 

当前，随着新能源汽车在国内市场的渗透率持续提升，汽车数字化、智能化的进程也随之进一步提速，而作为汽车智能化的重要组成部分，自动驾驶对内卷的网约车市场的重要性也逐渐凸显出来。 

因为无人驾驶技术，不仅可以解决网约车业务规模化、标准化的难题，还能优化用户体验。同时，降低人力资源成本，降低费用，提升运营效率，这在靠补贴竞争的网约车生意中具有巨大优势。 

据麦肯锡预测，中国自动驾驶规模将突破万亿美元，成为全球最大的自动驾驶出行服务市场。 

可以毫不夸张地讲，自动驾驶就是网约车平台们的下个赛点。 

实际上，作为汽车行业的老兵，崔大勇也很早意识到Robotaxi（自动驾驶出租车）是必须要打的一场硬战，并在积极布局。 

简而言之，T3在无人驾驶网约车方面主打一个“内补外修”。 

在内部，T3依托自身车联网技术，以及在车联网业务积累的海量数据和场景，布局无人驾驶网约车服务；在外部，T3出行携手主机厂、自动驾驶公司、学术研究机构等多方生态伙伴，共同构建无人驾驶网约车生态，推动无人驾驶商业化运营加速落地。 

值得一提的是，T3出行还在苏州与30多家合作伙伴成立中国第一个自动驾驶生态运营联盟——鳌头联盟，试图以强强联合、开放协作的姿态，提速自动驾驶的商业化进程。 

然而，在Robotaxi这条道路奔跑的不止只有T3一位选手，除了T3以外，还有曹操出行与小马智行、高德打车与AutoX无人车等。 

以网约车市场“一哥”滴滴为例，其早就开始布局自动驾驶，并基于自身人工智能、计算机视觉、自动控制等领域的技术，以及海量出行数据和用户数据积累，推出了“北曜Beta”激光雷达和三域融合计算平台“Orca虎鲸”两款自动驾驶核心硬件，以及一套全栈式的自动化运维体系，拿下许多“业内第一”。 

更重要的是，在成本方面，无人驾驶网约车过高的研发和制造成本，或将劝退大部分网约车平台。 

前文提及，减少运营成本是网约车平台发展无人驾驶网约车业务的目的之一，但目前无人驾驶网约车的制造成本和运营成本并不低。 

业内人士做过统计，一辆百度第五代无人车Apollo Moon的成本是48万元人民币，第六代无人出租车（Robotaxi）样车Apollo RT6，车辆制造成本是25万元，虽然无人出租车制造成本有所下降，但仍比普通出租车制造成本高许多。 

此外，技术研发费用也是很大一笔支出。据财报数据显示，过去五年，滴滴累计研发投入高达350亿元，年均投入在70亿元左右，其中2022年，滴滴的研发费用为95亿元，同比增长1.2亿元。 

这意味着，自动驾驶又将是一场烧钱的游戏，谁的粮食储备充足，谁就更有可能撑到最后。 

尤其是对于T3，尝试新业务意味着公司必须承担更庞大的体量和成本，而这些成本的来源要靠打车业务为其造血。 

崔大勇曾指出，网约车平台达到日均500万单是一个平衡点,在这个规模上可以达到成本和收入打平，而日均1000万单才能达到盈利点。但从今年提出的“1521”战略来看，显然是距离盈利还有很大的一段路要走。 

毕竟融来的钱终有花完的一天。如何做到新旧业务的平衡，不仅考验着崔大勇和背后的整个领导层团队，也考验着投资人的耐心。 

科技改变未来，无人驾驶网约车这个看似虚无缥缈的梦想，也正逐渐照进现实。 未来，网约车的牌桌上，是否还有T3，这是它在描绘宏愿之外需要用行动来证明的。而这也是它艰难的机会，或许也是唯一的机会。