名创优品：一家面向自己人的“解忧杂货铺”_风闻

**“**围绕小商品与杂货铺生意的，

是我们普遍的傲慢与偏见。****”

坦诚来说，我对名创优品一直都是持偏怀疑的态度，因为在潜意识里我都很难理解一个定位“10元店”的杂货铺品牌，为什么只用了十年时间就取得如此大的规模，为什么加盟体系还在持续扩张，为什么其还成为了一个比较成功的出海品牌……

其实，我的这种困惑也是市场的普遍疑惑，针对名创优品的市场质疑一直都不曾间断过。

这包括，其品牌的名称/内涵/创意/logo都涉嫌抄袭日本商业文化、其早期通过P2P平台为其加盟合伙人提供资金“输血”、其创始人叶国富频频的“嘴炮”言论和“黑红”人设、其单店利润率和大规模闭店的相关性讨论、其海外大规模扩店与移民需求联系紧密等。

甚至，在一年前还有做空机构（“杀人鲸”Blue Orcah）发布过一份针对它的专题报告，论点内容直指其涉及商业谎言、财务操纵、以及零售生意普遍衰落的商业现状。

这些个体潜意识、大众舆论、和公开信息，很容易左右我们对一件事物发展的客观认识。

一方面，小商品和杂货铺无论再怎么包装，其仍然是人们印象中再普通不过的零售生意，这是我们普遍的固化认知；另一方面，持续不断的质疑声也反映出，我们大多数人打心底里是藐视/不屑这门生意的。

轻视，我们往往会因为一件事物在表面上的普遍性和朴素性就认为它的内在逻辑是简单的，进而容易认为自己是懂的，从而在某种程度上获得一种自我认同感和群体认同感。

所以，当这个领域出现了一个规模不断扩张且盈利持续向好的品牌后，就代表其实你并不懂这个事物的逻辑内核，也就容易触发我们潜意识的质疑、抵触、和麻痹心理，这是一种由我们的傲慢与偏见所主导的逻辑自洽的过程和结果。

最终，作为名创商业模式局外人的我们，就会自行构建出一个信息茧房来证明我们仍然是对的、是懂的，当愈发多关于名创的质疑声涌入这一茧房的过程中将驱动一个涡轮机器，促使更大范围、更大规模的质疑声不断涌入。

在这种环境的作用下，那些关于名创的负面消息将被我们强化和放大，用来取得一种群体认同后的自尊获得感；而一些关于名创的有利消息也可能进一步被我们猜疑和揣测，用来维持群体内部的统一，并与群体的外部构成有利比较。

那么，名创的商业逻辑将被淹没于我们营造的疑云中。

但，这种自我麻痹式的自我防御心理，终究还是无法让我们逃避现实，难以令我们对事物发展的真实情况自圆其说。

当名创优品2023财年的一系列数据摆在我眼前时，尽管在感性层面上我仍然对这家杂货铺品牌存在一定的偏见，但理性则在不断地提示我过去对名创的傲慢和错判，并引导我放下那无足轻重的自我获得感和群体认同感。

大方承认自己的肤浅，使自己在心态上如释重负；放开自己的思维定势，让自己重拾价值发现的探寻过程。

这篇文章主要以我本人此前的惯性认知为典型问题样本，并试着重新认识和解构关于小商品、杂货铺、以及名创优品的商业逻辑，以此大致还原这个行业的一些经营痛点，并展示名创针对行业带来的模式创新。

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重新认识名创财务结构的禀赋

环看名创最近3年的一些数据，作为一家连锁零售品牌，其毛利率已经逐步提升到近40%的水平，并且净利率也来到了16%，这样的财务结构在这个领域是非常少见且强悍的。

一般而言，零售行业的上市公司毛利率基本介于20%~40%，这主要取决于品牌调性和业务形态（例如销售品牌和客单价的高低贵贱），但它们的净利率普遍在5%左右，鲜有公司能够做到10%的，这主要是因为房租/地段的费用支出并不低，并且需要支付大量的销售人员费用。

以王府井为例，其近年来最好的财报年份就是2021年，取得了大概超40%的毛利率和10%的净利率。之所以取得如此亮眼的财务结构，在于其业务涉及百货、购物中心、奥莱等高毛利率业务，并且当年还有一笔来自于收购首商股份后的投资收益。

这在一定程度上反映出，名创并不是一家传统意义上的连锁零售杂货铺，它的商业模式必然会与传统零售行业存在差异。

我们再以连锁茶饮蜜雪冰城和茶百道为参照，其财务结构大概在毛利率30%上下，净利率能够达20%上下，这一结构的支撑主要在于，一来它们主要以加盟的轻资产形式扩张，二来其原材料成本都很低，三是其销售的产品周转率非常高，四就是它们只负责产品的原材料供应，所以它们供应链的属性突出。

事实上，名创的商业特征与上述加盟连锁茶饮是非常相似的，只不过销售的商品主要以小商品为主，但基本也都满足轻资产扩张、原材料成本低、产品周转率高的经营特点，并且名创本身也是一家供应链管理公司。

因此，名创的财务结构其实蕴含着与加盟连锁茶饮公司相通的逻辑内核。

那么，我们把两者结合来看。

1、名创当然还是属于连锁零售行业，但是其通过轻资产加盟的方式转移了零售行业的两大核心费用支出——房租和销售人员费用，这样一来就释放了其净利率的增长空间；

2、小商品虽然绝对价值/价格很低，但其却是实实在在的高毛利率商品，进而在零售端还能够通过塑造品牌形象来进一步提高商品溢价，所以名创的毛利率也能够达到传统零售行业的中上水平；

3、在上述情况下，一旦这些小商品实现高周转，就代表单位库存内能够实现更多的利润，也就意味着净利率将越高，名创的存货周转率介于5~6，高于一般的百货行业（大概在4上下），但要低于超市行业（大概6~8）和现制茶饮行业（大概8~9），所以其本身的净利率也并不会低。

由此可见，名创由于其差异化商业模式的原因，一方面其毛利率能够锚定零售行业的中上水平区间，另一方面其费用率可以对照加盟连锁茶饮公司的费用结构，从而促使其财务结构的先天禀赋就要高于一般的零售行业。

但要注意的是，推动名创过去3年财务结构持续走高的是其毛利率的不断提升，但其费用结构并没有出现变化，也就意味着名创商品的溢价越来越高，这与其IP化战略、海外商品大幅涨价有紧密关系（但这并不是本文讨论的重点）。

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营收不增，合伙门店扩张的动力在哪里？

当然，名创商业禀赋的另一面，是广大加盟商（合伙人）承担了门店的租金和人员开支。为此，名创将加盟店每日营收额的38%（食品类是33%）直接分给加盟商，以此来平衡加盟商对这个项目的商业性考量。

这，其实就是市场对于名创核心商业模式质疑的关键——加盟商在这个项目中到底赚不赚钱？是否具备较强的商业效益？名创能否依靠加盟商持续实现规模化扩张？

以下图为例，是某券商给出的名创门店的投资回报预期表，里面具体的支出项和收入项可供参考，但其中的一些数据不必当真，例如过去3年名创门店的实际平均营收大概只有330万元的规模，而每个地方的租金和人工成本都有很大的弹性。

所以，这并不能显示加盟合伙人的真实收益情况，也不能真实反映出合伙人的开店意愿。

那我们不妨再换一个角度（或问题的表现形式），来呈现市场对这些问题的质疑点。

根据下表信息显示，过去3年名创国内门店的GMV基本稳定在104~107亿元之间，国内线上的GMV则在7亿元上下，名创在国内的收入也稳定在73~77亿元，三个指标数据均没有出现较大增长的迹象；但同样在过去3年中，名创国内的门店数量则从2939家增至3604家，增量主要由合伙门店来贡献。

进而明显反映出一个问题，在收入基本不变的情况下，合伙门店数量的增加将摊薄合伙人的收入，但合伙门店的数量仍在稳步增长，名创的这一现象非常令人困惑。

当然，一个直接原因是，在过去两年中名创逐步调低了加盟费用，例如商标使用费用从8万元下降至2万元，货品保证金从75万元下降至25万元。这肯定能够刺激合伙人的加盟意愿，增强合伙人单店项目的收益情况。

但，这并不足以解释“在名创总收入不变、合伙人数越来越多”的情况下，合伙门店仍然持续增长的原因。

也就意味着，我们只有深入拨开这一现象背后的成因，才能够了解名创商业模式的秘密，从而解开市场对其普遍的商业质疑和偏见。

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杂货铺与杂货铺还不一样

名创经营的“杂货铺”，归属于生活家居零售市场，在2021年国内这个市场的规模大概是4.2万亿元，像名创这类具有自己品牌的参与者的市场规模合计近1000亿元。

换言之，我国“杂货铺”的品牌化率只有2.4%，意味着在我们生活中绝大多数生活家居类商品，要么进入了商场渠道、要么流入了专卖市场、要么则沉淀在众多小门面、小卖部、小档口等极度分散的渠道中，只有2.4%的生活家居类商品是在品牌门店中售卖。

在品牌店中，由于同属于一个行业，名创经常会被拿来与无印良品、诺米等品牌进行比较。但三者实际上有很大区别，从三者畅销商品的单价和销量来看，名创更多呈现的是小商品的特征，而无印良品则是家居大件类用品，诺米是家居服饰类商品。

这种商品属性的差异，意味着尽管它们都可以称之为“杂货铺”，但它们的商品类目、SKU、客单价、库存周转率、经营特点等诸多方面都有很大的差异。

名创小商品杂货铺的特点，基本可以用两句话来形容和概括：“只有你想不到的，没有你买不到的。”“你用得到的和用不到的，这儿都有。”会更加贴近我们印象中的义乌小商品市场。

对比无印和诺米，名创的小商品大幅突出了生活消耗品的属性，意味着名创杂货铺的生意逻辑会更加讲究高周转、高新品率、快速上新的经营特点，只有这样才能获得更高的经营利润率。

这种“杂货铺”生意的差异，类似于快时尚领域的SHEIN与ZARA/优衣库/GAP的代际差异。

但由于名创主打的是小商品，所以其真正的竞争对手是为数众多的以小门店、小卖部、小档口等个体户/夫妻店形式为主的杂货铺。

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小商品的“商流”逻辑

那我们也就有必要了解一下，小商品，这门生意到底是如何生产、流通、及运作的。

生产小商品的原料大多来自于工业生产的边角料，例如金属、塑胶、橡胶、棉纺等，意味着小商品不仅价格低，其绝对成本会更低，中间的流通环节占据了绝大比例的产品价格。

由于小商品的品类繁多、市场变化迅速，导致小商品的生产者大多属于小作坊类的公司/个体户，且分布散乱。它们的生产特点大多是按订单生产、不压存货、不愿意赊账，它们一般会入驻一个区域内的小商品集散市场（小商品城）并以档口的形式对接渠道方/品牌方。

其中，规模更大的小商品生产者往往会在义乌小商品城设立门面，从而对接全国范围内的渠道方/品牌方。

从采购环节开始，小商品一般将经历从一级分销商、到二级经销商/批发商、再到终端零售商的流通环节（根据不同情况中间也可能会跳过一些环节）；大部分品牌商要么对接一级分销商，要么直接整合上游生产者，这取决于品牌商的规模和供应链管理能力。

可见，小商品的“商流”依然保持着传统商品流通的特点，呈现“从分散到集中、再到层层分散”的流转过程。

换言之，我们所处的互联网时代并没有完全解构小商品的流通和经营逻辑。

理论上，我们当然能够通过阿里/拼多多等电商平台来购买小商品，但这对商家来说并不划算，因为小商品的客单价很低。而我们之所以还能够以相对平价或低价在线上买到小商品，一是平台基于流量的考虑，对单价进行了补贴；二是商家自发的一种引流方式，带动店内高毛利商品的销量。

这也在一定程度上反映出关于小商品的一大消费特点：

一来对大部分人而言，我们可能并不会以一种目的性很强的消费状态去购买小商品，如果当即真的很需要某种小商品，那我们也不会去线上购买，直接去楼下便利店/小卖部就能够解决即时需要，例如辫套、指甲钳之类的；

二来在很大程度上，人们购买小商品其实都含有很大的冲动消费、情绪消费的属性，充分调动起人们的这种购买欲，需要我们走进线下小商品市场或品牌门店才能够得到视觉上的刺激和释放；

三就是，现在的小商品并不是为了补充/发现/迎合/满足人们的日常需求，更多的是在创造需求，例如各种IP元素的融入等。

这是因为，大部分小商品在生活中的必要性/必需性都很弱，基本属于可有可无的存在，它们提供给人们的更多是情绪价值。

这也就意味着，小商品的主要目标人群就是年轻人，一来客单价与他们匹配，二来这部分人群相对更容易获得生活的满足感，三来他们逛街的时间会更多。

进而，我们也就能够了解，杂货铺的理想经营场地，就是年轻人业余时间经常出没的各大商圈、步行街；退而求其次，那就是年轻人日常会经过的大厦堂食附近的商铺、地铁站附近的商铺等类似场地；最次，也得选在以走读制为主的中小学附近的商铺门面。

只有布局在这些位置，才能够瞄准目标人群获得最大化线下流量。

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针对店主的经营痛点

有了上述关于小商品的“商流”逻辑，我们也就能够更加聚焦杂货铺店主的经营逻辑和普遍痛点，从而了解“在名创总收入不变、合伙人数越来越多”现象背后的原因。

其实，电视剧《鸡毛飞上天》中就有很多剧情都聚焦在这些内容上，但与之不一样的是，时代变化了，做小生意的门槛也在提高（事实上是所有生意的门槛都在变高），现在早已不是自己背几个大箩筐去集中市场采购的时代了。

店主要在某个地方开一家杂货铺，其需要完成挑选地段、进货选品、管理库存等一系列决策和运营事项，具体如下：

首先，店主挑选地段的选择余地并不大，主要取决于其可投入资金的多少；

其次，在确定了地段定位之后，店面的规模也就基本确定，那么店主对接供货商的层级也就基本确定了；

之后，店主需要铺货，供货商会以“全家桶”的方式供货，这个环节店主的选择余地也不大，店主如果要实行个性化采购，那就会失去采购的批发价；

然后，店主在日常经营中会很快发现，哪些商品卖得好，哪些商品很难卖，难卖的商品要么打折促销，要么长期躺在库存内无法周转；

最后，因为小商品的生产特点之一就是按照市场需求的不断变化而变化，所以，那些好卖的商品也是动态变化的，意味着店主下一次采购的时候，同样会采购到好卖与难卖的商品。

可见，店主在实际经营过程中的两大痛点——补货和存货。

一旦地段选择不好或人流逐渐变少，造成的结果就是杂货铺的库存周转率会迅速降低，而店主很大一部分投入/运转资金都将被锁在这些存货上面。而如果最终不得不面临闭店的情况，那么基本意味着店主先前在这些存货上的投入将被打水漂。

由此，加盟名创的最大优势也就得以显现——名创合伙人不需要承担选品补货、存货减值、库存管理等经营运转的压力，合伙人只需要覆盖租金和人力两大项支出即可。

这对店主而言是很有吸引力的。

因为只要他们选择开店，那么租金和人力就是他们不可避免的两项支出，而铺货/货物不仅需要占用相当部分的资金，并且还需要面临可能由低周转带来的库存风险。

如果以奶茶加盟店为参照样本，蜜雪冰城和茶百道的原材料收入/终端零售总额大概介于30%~45%（蜜雪的加盟门槛会更低，所以它的这一数字为45%），这意味着单个加盟店的原材料/货物的成本占比大概也是这个结构。

而在名创的加盟模式中，名创因为拥有货物的所有权，那么其也就承担了由货物可能引起的一系列风险，进而货物产生的增值收益也就应该转移至名创手中。我们看到名创会分得至少62%的门店日流水，一是来自于零售行业一般30%上下的品牌商毛利率，二就是来自于承担存货风险对应的大概30%的商品增值部分。

所以，对店主而言，在剔除存货因素之后，能够分得门店38%的日流水也是相对合理且公允的分配结果。换言之，名创的合伙人模式可以认为是“杂货铺”领域的一种模式创新，它消除了加盟者在经营过程中的一大风险顾虑。

这也就很大程度上解释了，尽管名创在国内的店均年营收和GMV均没有明显增长，但合伙门店和合伙人数量仍保持明显的净增长态势的原因。

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针对供应商的无奈点

我们再换一个视角，来看供应商与渠道商/品牌商之间的运营逻辑和普遍痛点，从而大致反映出名创针对行业上游做了哪些模式改变。

在上述小商品“商流”中，供应商（大多数都是小作坊）在与渠道商/品牌商来往的过程中，其核心关注点就是采购量与账期。

一般而言，由于小商品的绝对价值较低，小作坊并不会接受渠道商的赊账要求，但如果渠道商下订的采购量较大或采购关系很稳定，那么部分账款很可能会进行赊账，这样一来，账期的主动权就会落入到渠道商手中。

同样地，渠道商/品牌商的核心关注点也是账期。

由于渠道商上游往往会对接众多供应商，而下游不仅要对接终端零售门店，也包括二级批发商等中间主体，客观上，这就导致渠道商难以做到针对各个应付账款的精细化管理。

那么，渠道商为了维持自身经营现金流的健康和稳定，必然会想办法使在手现金额及持有周期变得富余，进而，其一方面会尽量拉长来自于供应商的账期，另一方面也需要尽快去库存、进行回款。

终端门店的货款基本都是一次性买断，那么其补货的频次和规模只取决于门店的库存周转情况。

可见，在上述“资金流”的扭转过程中，供应商普遍面临着账期被下游刻意拉长的无奈，甚至也有可能面临坏账的风险。

名创，作为小商品“杂货铺”领域中最大的品牌商，按道理其完全有能力拉长对供应商的应付账款周期，但名创却有意压缩了应付账款的账龄，绝大部分款项都控制在1个月之内。

而名创的供应商大概有1000家之多，以近年来出售存货的账面金额近70亿元计算，单个供应商的平均采购金额达到700万元；如果剔除头部供应商的采购权重，一般供应商的平均采购金额也应该在500万元上下，这对于大部分小作坊而言，单一渠道客户每年有如此规模的采购量是非常可观的。

但这多少有点反直觉，因为名创的合伙人并不分担存货风险，而存货的所有权属于名创，如果还是按照传统“商流”“资金流”的逻辑，那么名创面临的存货压力会很大，等于是把整个产业链的风险都集聚在自己身上。

这将意味着，名创运用的必然是一套独特的商业逻辑，能够有效化解自身面临的一系列风险。

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名创模式的逻辑与底气

从上述内容可知，名创模式的核心指向就是——存货。

因此，我们就有必要了解名创的存货周转率到底是一个什么水平。

名创的存货周转率大概在5~6之间，要略小于商超的6~8。 

不过，以永辉超市为例，其几乎有一半的规模来自于生鲜类商品，这类商品的周转率要大幅高于生活日用类商品。而名创的小商品同样属于生活日用类商品，这表明名创的存货周转率实际上要大幅高于商超行业。

快时尚品牌ZARA的存货周转率大概在4~5之间，略小于名创。但ZARA的特点是柔性生产模式，依靠自身整合的上游供应链实现服装的小批量生产、快速上新、多品类管理等。

ZARA一周上新两次，年SKU数大概在1.3万，并且其订单能够做到最少以500件为生产单位；类似的，名创也有一套“711产品理念”，即每周推出约100个新SKU，2022财年其月均SKU超过560个，全年总计超7600个SKU。

可见，名创大致上能够将小商品做到贴近于快时尚行业的ZARA模式，这在某种程度上已经能够反映出名创的存货管理水平达到了比较优异的程度。

进而，名创与供应链的关系也应该要符合ZARA模式的“小批量生产”特征。

这其实就解释了为什么名创一方面向供应商大额采购，另一方面却还要缩短应付账期的原因。其就是要向上游供应链进行“锁单”，从而以买断供应商大部分产能的形式，使供应商提供小批量生产的柔性服务。

这样，名创就能通过“小单快返”的方式，快速检验新品的市场受欢迎程度，从而提高新品的周转率和尽可能降低新品的库存风险。事实上，名创近3年来的存货减值率都控制在1%以内，这在传统的杂货铺中是很难想象的。

此外，名创的存货与我们通常理解的存货很可能并不是一个事物。我们理解的存货就是存放在仓储中的货物，但名创的大部分存货则是摆放在各个门店货架上的商品。

根据过去3个财年的数据显示，名创存货的账面价格介于12~15亿元，而现在名创合伙店的货品保证金介于25~35万元，以国内3600家门店数计算，摆放在国内门店的存货账面价格介于9~12.6亿元，占据了绝大部分的存货账面价格。

这样一来，名创也能够在另外一个维度上来保证存货高周转率，具体如下：

1、其“商流”结构只有供应商和品牌商两个节点，而传统模式至少会有三个节点在参与扭转，这种结构的差异会提高存货直接管理的效率；

2、名创的门店基本都坐落在各类商圈中，意味着其占据着线下最优质的流量；

3、由于存货的所有权属于名创，意味着名创能够自由调配某个商品的主要销售区域，并按照各地市场受欢迎程度安排/调配商品；

4、名创也可以将周转率低的存货以“一篮子”的方式，直接卖给海外代理商；

5、名创还可以将低周转率的存货以成本价左右的价格批发给其他渠道，但这并不会扰乱名创的价格体系。一来存货的所有权属于名创，并不会侵害合伙人的利益；二来小商品的消费潮流变化迅速，意味着单个SKU的货物量有限。

可见，名创处理存货库存有诸多“后手”，这是其特有商业模式带来的运营优势，存货带来的风险在这一模式中会被充分消减。

凭借着这种模式创新，名创不仅解决了小商品上下游的普遍痛点问题，也帮助自身构建起行业竞争壁垒。所以，哪怕在行业普遍受冲击的过去三年中，名创的比较优势依然明显。

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两种增长策略均有看点

现如今，线下商业在逐步恢复，杂货铺这类与线下流量强相关的行业将直接受益，这对名创进一步扩张将起到正向效果。

不过，名创国内GMV的长期“停滞”还是限制了其规模扩张的空间。为此，名创需要做大国内GMV的规模体量。

方法一就是提升高毛利的产品数量，例如IP类、香水/美妆类、潮玩类等产品，这背后的支撑因素包括提供更多的情绪/情感价值、口红效应等，这基本符合现在年轻人的消费喜好。

方法二就是通过结构化的方式，继续提高整体存货周转率，例如在某些城市的核心地段实行大店升级战略。

根据名创透露的信息显示，目前其大店的规模数量约100家，大店的平均投入金额为普通店的2倍，但其平均销售额是普通店的3倍，客单价高出普通店7%，库存周转天数要比普通店少20来天。

可见，大店无论是商业效益还是周转效率都明显区别于普通店。按照国内核心地段的资源量估计，名创未来将计划推动大店规模数量至500家，这将对名创的增长提供不小的空间。

而只要国内GMV能够实现再增长，那么必然会带动更多的合伙人加入到名创模式中；再加上名创稳定且逐步提升的存货周转率，那么必然也将推动其财务结构的持续提升。

总体来看，名创通过其模式创新的方式，缓解了行业参与者的普遍痛点和无奈，这是其规模化持续扩张的根本所在。

在此基础之上，当其面临的商业环境逐渐趋好之后，其再增长的可行性和可能性也就有了相应的支点和看点。