案例拆解｜优秀的餐企，如何打造“多点赢利”结构？_风闻

在内卷加剧的市场背景下，餐企应该多关注从战略层面寻找突破点，而非战术层面。战术层面的动作往往只能解一时之困，而战略层面的突破除了能给企业带来长远的发展力以外，更能为企业创造倍增。

本文为鲲鹏善略·餐饮战略咨询创始人杨丽在“第三届中国餐饮品牌节”上的演讲实录，红餐网整编发布。

大家好！我是鲲鹏善略餐饮战略咨询创始人、善志咨询联合创始人杨丽。

我们鲲鹏善略是善志旗下针对企业战略和数字化咨询的高端品牌，今天我分享的课题主要来自于鲲鹏善略新研究的内容——《战略+数字化，推动餐饮科学增长》。

△鲲鹏善略餐饮战略咨询创始人杨丽

01.

市场内卷加剧

餐企需关注战略增长而非战术增长

今年的餐饮市场非常内卷，首先，大家都深陷价格战中，比如很多餐饮客户都跟我们反馈——今年不能涨价，产品价格一定要控制好，如今市场对于价格十分敏感。

再比如，从咖啡行业的9.9元之争，到其他赛道的19.9元促销，餐饮店在接连不断地搞促销折扣。

其次，为了获取更多流量，餐饮人做了很多动作，产品战略也跟着做了调整。比如以前每季度上新一次，但今年很多新锐品牌一两个月就要翻新一次产品。

今年餐饮业还打响了渠道战，抢滩下沉市场。

此外，今年餐企通过各种方式降本增效。例如眼下火锅赛道盛行的叙利亚风、市井风，背后的逻辑是降低门店的投资成本。当前面提及的运营战、价格战等形式行不通时，这也是一种降本增效的方法。

在今年，餐企们可能尝试过很多突围手段，但最终很可能都“战而不胜”，为什么？

先来看两个公式：单价×数量-成本=利润，利润÷投资=投资回报率。

从这两个公式可以看出，刚才提到的各种“战”的背后，要么是单价问题、要么是数量问题、要么是成本问题、要么是投资问题。

往下分析不难看出，这些问题其实都只关系到门店的赢利模型和门店的投资回报率问题，本质上，门店赢利只是餐企整体赢利结构中的其中一个盈利点，优秀的企业应该呈现出多点赢利的结构。

一旦一家餐企陷入到各种“战局”之中，意味着该企业消耗了大部分精力，却只换来了单一盈利点的增长，并且，即便该企业用尽手段，从单一盈利点获得的增长也是非常有限的。

我们将这种努力称之为“表层努力”，“表层努力”除了带来的增长有限以外，还很有可能导致企业忽略了在战略层面获取巨大增长的时机，导致企业不光“战不胜”，更“做不大”。

在这样的背景下，餐企需要返本还原，从本质看待和解决问题。战术上用尽手段，不如回归战略寻求突破，从战略层面取得的突破和更大增长，跟表层拼命努力实现的增长，二者的量级是不一样的。

什么是战略层面的增长？可以看看下面这个案例：

A企业第一年创立了一个品牌，做好了定位后开出了一个门店模型，再把这个门店模型陆续迭代至2.0版、3.0版，第四年开始做中央厨房，第五年起又陆续把门店模型迭代至4.0、5.0、6.0版本。

除此之外，A企业在经历了第一个品牌艰辛的成长历程后，试图换个品类寻找更大的可能性，于是创造了第二个跨品类的品牌——除了跨品类创品牌之外，有的企业可能从档次入手，换一个高档品牌来做，还有的企业甚至可能更换业务赛道——总之，A企业这么折腾几次，七八年时间过去了。

这种发展历程餐饮人会觉得似曾相识，目前大部分餐饮企业都是这么发展起来的。

再来看一下B企业，它是我们服务过的一个火锅品牌，起步阶段和A企业差不多，经历了创品牌、做定位、建门店模型，第二年建了一个毛肚工厂，第三年又建了一个牛羊肉加工工厂和底料工厂。创立第四年，B企业进行了品牌迭代。

和A企业相似，B企业也创立了多个品牌，但不同之处在于，B企业所创的品牌全部围绕火锅供应链来建设。

如果这两个品牌在商场里短兵相接，A企业可能很难突破发展瓶颈，战术上的种种努力很难见效；而B企业，通过建立4个品牌做大了一条供应链，随着这条供应链越做越大，它的供应链成本将领先于竞争对手。

当竞争中的对手处于战略优势地位时，己方仅使用战术手段很难取胜。更重要的是，时间是不可逆转的，A企业“折腾”的过程中已经错失了战略时机。

B企业的增长就是战略层面带来的增长。那么，B企业的战略跟增长之间有什么关系？

从企业赢利结构来看，A企业虽然创造了一连串品牌，但A企业其实只有一个赢利点，就是门店赢利。门店赢利固然重要，但它能创造的增长有限。

反观B企业，打造出了食材加工中心、料包半成品供应、营运支持等，4个品牌做大一个供应链，随着供应链发育到一定程度，它的供应链还可以配供给竞争对手。B企业一共拥有6个赢利点，在4年时间里，这些赢利点为B企业创造了10倍的增长。

总结一下，对于餐企来说，今天的现状很可能是过去的战略导致的。战略对了，时间能够创造倍增，战略错了，时间反而加速淘汰。战略之所以能创造大的增长，是因为它能给企业带来多个赢利点。

为什么表层努力创造的增长有限？因为企业花了全力只在做一个盈利点，而在多点盈利方面花的精力有限，结果错失了获得更大增长的时机。

另外，战略决策错误也会导致餐企无法实现大增长，可以看看下面这个案例：

我们曾经遇到过这样一个案例。一家头部老牌品牌向我们求助表示，年轻客群全部被竞争对手吸引走了，日子变得异常艰难。于是这家品牌想改变战略，将目标锁定在年轻人群体上。也就是说，作为品类的老大，这家企业试图向同品类的老二学习，这个战略决策是否正确？对企业会产生什么样的影响？我们具体来分析一下。

战略决定了企业的生死和未来。

首先，我们看老二企业定位年轻人的战略是否合理。当老二企业进入行业时，老大企业就已经存在了，客群覆盖范围很广，并没有做具体细分。所以老二企业定位年轻人群事实上是从细分人群入手破局，这一战略是很合理的。老二企业后续围绕年轻人做了一系列战略动作，比如产品研发、广告投放、门店设计等，逐渐形成自己在年轻客群中的认知壁垒。

反观老大企业的定位，以前一直以来并没有细分自己的客群，原本就拥有行业中最大的流量、最大的份额，而现在老大企业将战略调整为定位年轻人群，给人的感觉是只做年轻人的生意。

我们看到，老大企业重新定位的这一决策背后暗藏很大的决策风险。老大企业重新定位年轻客群，相当于拆了自己的围墙重新去圈地，也意味着主动让出了领导者地位，领导者自带的各项权利恐将不复存在，例如客户因为信任带来的首选性，商场给予的优惠，供应商的议价权利等。

这样一来，老大企业很可能丧失原本的价值和优势，导致原本由老大企业占据的领导者地位出现“空位”，新品牌立马就会“上位”，一旦老大企业出现危机，可能会加速自身走向衰落。

企业最大的成本其实是战略决策成本。

战略决策背后涉及到巨大的投资成本，当一家企业像上面提到的老大企业那样重新定位年轻客群，其接下来可能要围绕年轻人做很多投资举措，而一旦出现战略错误，那么这些投资全部将浪费掉，所以企业最大的成本是战略决策成本，对企业增长的影响是致命的。

02.

餐企的战略决策，需要数字化赋能

我们前面讲了有关于战略的两个内容，一个是战略创造大的增长，一个是战略决策是最大的成本。战略这么重要，我们怎么样可以让它更准一点？企业资源有限，能不能有一个“导航系统”，让企业明确战略，少走一些弯路？

眼下，数字化工具就可以给企业的战略做好赋能。

据中国青年报报道，在华为第20届全球分析师大会上，孟晚舟女士分享了对数字化转型的洞见，其中提到数字化的本质是战略选择和战略规划，成功的数字化转型都由战略驱动，而非技术驱动，数字化转型要对准的是战略方向，支撑战略达成，实现战略目标。

也即是说，企业的数字化转型要聚焦的不仅是数字化技术，还要从数据中找到战略方向，让数字化赋能战略目标，支撑战略达成。

企业战略太需要数字化赋能了。

我时常跟餐饮人讲战略要做数字化，但一些餐饮人说，数字化老早就做好了。

数字化这个概念其实有点模糊，业务的电子化，又叫信息化以及业务的在线化，是数字化的基础。比如外卖、SaaS系统、收银系统等，这些是在用数字化技术让我们的业务做得更好。很多餐饮人认为数字化就是业务的信息化和在线化。

不过，战略的数字化不是强调业务的信息化和在线化，而是通过信息化和在线化获得海量数据，我们要将这些数据拿过来，赋能于战略决策。

因此，我所说的数字化是指应用数据赋能于战略决策。

我们花了13年时间研究餐饮战略力和赢利力。战略力方面，鲲鹏研究了企业战略和品牌战略。赢利力方面，主要研究门店赢利模型跟企业赢利模式。后来我们又花了4年时间来做数字化研究，独创了 “3轮驱动-科学增长方法论”， 以战略咨询+数字化工具，为餐企制定企业战略和赢利模式，继而深入做数字化规划，用数字化打通餐企的战略和赢利模式，通过数字化技术让企业战略更好地落地，同时还帮助企业做战略预警，从而推动餐饮企业科学增长。

在餐饮企业做好SaaS系统等业务数字化的基础建设后，接下来，我们要采集战略需要的数据。只做采集，不需要做定制。

大部分餐饮人已经通过第三方合作，基本完成了信息化、在线化的建设，也就是目前餐饮店日常经营的动作已经产生了数据，下一步，我们需要采集战略需要的数据，建设数据库，让这些数据对齐战略，对齐赢利模式，让数据赋能于决策。

鲲鹏善略做了一个数字化的决策平台，能够让数据对齐战略和赢利模式。在这个数字化平台基础上，我们才能实现战略陪跑，否则做的也都是“拍脑袋”的决策。

这个数字化决策平台由鲲鹏善略独立研发，并已成功应用于我们自己的品牌，取得了良好的效果。

以苗小坛品牌为例，该品牌自2016年开设首家门店以来，通过不断设定和调整品牌定位以及门店模型，截至2019年已发展出约300家门店。然而，进入2020年，尽管门店数量增至500家左右，但受到疫情影响，苗小坛的发展遭遇瓶颈，因此我们开始积极寻找突破点。

我们先对门店模型进行了升级和调整，然而门店升级后的效果并不明显。因此，我们从战略维度重新考量，在战略的牵引下重新打造了3.0模型，最终取得了较好的突破。自3.0模型推出以来，苗小坛的门店数量即将突破1000家，而今年一年的门店增长数量已相当于过去几年的总和。

为什么苗小坛重新定位以后实现了突破？

具体来看，我们在做苗小坛2.0模型的时候，发现从门店形象方面进行优化已经无法实现突破，通过分析赢利模式数据，鲲鹏的老师提出了一个关键问题——苗小坛的人均客单价必须提升才能实现最佳的门店赢利模型。基于此，我们制定了一个目标，将苗小坛的定位从特色快餐升级为特色轻正餐，将人均客单价从22元提升到35元。在2022年餐饮业普遍降价促销的大背景下，做出提价的战略决策是非常难的。

这个战略举措制定后，内部团队反对声很大，企业决策层面临的压力也很大。但我们最终还是执行了这一战略。当数据反馈人均提升到32元，同时消费者反馈非常满意时，内部团队顿时信心倍增。

最终，新门店赢利模型相关的数据反馈非常好，在成本变化不大的情况下人均客单价从20元左右上升到了32元。

并且由于新门店的数据出色，新的赢利模型得到大面积推广，于是才有了今年苗小坛门店数即将破千、一年时间的发展相当于过去几年总和的成绩。

苗小坛的案例说明，数字化能够赋能餐饮企业实现科学地增长，而数字化的赋能又主要体现在科学决策上。

我们再来看苗小坛的赢利模式——多点赢利，苗小坛一共有7个赢利点。企业赢利模式非常重要，不能在1个赢利点上死磕，作为企业的决策者，需要站在全盘角度看问题，从企业战略层面看企业的赢利模式，这样才能取得好的增长。

企业赢利模式背后最关键的是门店赢利模型。数字化如何赋能门店赢利模型？除了我们刚才举例的人均客单价的增长外，还有一点是数字化赋能了运营，创造了运营增长。因为建立了数字化运营中心，门店的运营能力也提升了。

今年有很多的老客户都发现，门店单点赢利模型带来的增长不够了，必须全面发展，创造更高的战略增长。

比如，外婆味道通过定位增加了一个新的目标群体——游客群体，打响了“防御战”，坐实品类老大地位。又如，芝小官的营业额取得了10倍增长，因为它做了企业战略、品牌战略，启动了战略数字化。此外，还有九鼎轩、味千拉面等品牌也在推动战略数字化发展。

这些品牌纷纷行动起来说明了，在当前的竞争形势下，品牌需要依靠战略力、赢利力跟数字力综合驱动科学增长。

我们鲲鹏善略是做战略咨询的，之所以花了4年时间去做了一个独家的数字化决策平台，是因为我们深刻地知道，当今的餐饮企业需要精益经营，需要科学增长，而不再是以往的“野蛮生长”或者“拍脑袋决策”。

用科学的手段去做战略决策，用科学的方法去做企业经营。以科学增长为导向，实现餐饮企业的健康发展。