“守正”与“创新”之间，中国平安把握人才生生不息密码_风闻

**导语：**一批新鲜的血液，再加上中国平安灵魂人物马明哲作为董事长的亲自掌舵和布局，这让中国平安的管理层相较以往又有了新一轮的升级。有市场人士看好中国平安新领导班子的未来，认为平安内部的人事变动正符合当下公司战略发展阶段，这样一支拥有多元领域专业背景、国际化视野、年轻化的高管队伍，将进一步推动平安长期价值增长。

路言 | 作者 砺石商业评论 | 出品

笔者在长期商业研究过程中发现，每一家优秀的企业都有其极为突出的特质。例如，华为以技术见长，阿里以战略见长，腾讯以产品见长，美团以运营见长，京东以服务见长。但所有优秀的企业必定有一个共性，那就是对人力资源的高度关注和成功应用。

但如果要论人才管理的话，笔者认为中国平安的实践是中国商业领域最为值得学习的。其在关键人才上的持续迭代更新，很好地支撑了中国平安过去35年发展过程中的多次战略进化。

就在最近两年，中国平安集团及旗下成员公司的管理层又出现了一些新面孔，颇为引人关注。例如，郭晓涛接任陈心颖出任中国平安集团联席CEO，张智淳接任姚波出任中国平安集团首席财务官，张小璐出任集团合规负责人、首席风险官，孙建平出任集团首席人力资源执行官，李斗接任方蔚豪出任平安健康董事会主席兼CEO……

上述管理层变化背后，主要是源于中国平安战略的变化。当前，中国平安正进入“综合金融+医疗健康”双轮并行，科技驱动的第四个战略周期，并明确提出成为“国际领先的综合金融、医疗健康服务提供商”的新愿景。新战略突破的难度，要远远大于传统业务的守成，因此它需要一批能力更加多元，视野更广阔、思路更精妙、打法更创新、活力与战斗力更强的新团队来进行战略攻坚。

一批新鲜的血液，再加上中国平安灵魂人物马明哲作为董事长的亲自掌舵和布局，这让中国平安的管理层相较以往又有了新一轮的升级。有市场人士看好中国平安新领导班子的未来，认为平安内部的人事变动正符合当下公司战略发展阶段，这样一支拥有多元领域专业背景、国际化视野、年轻化的高管队伍，将进一步推动平安长期价值增长。

管理层的更迭对于大多数大型企业来说都不是一件容易的事情，而复盘中国平安35年的发展历史，其不仅经历多轮核心管理层的顺利更替，并且在每一次更替后都能够实现业务的新一轮跃迁。人才的流动并没有成为其业务发展的掣肘，从某种角度来说，一定程度的流动甚至激活了组织的张力，让人才接续发展，让组织更具战斗力。在此背后，笔者认为最核心的根源在于中国平安在人才管理领域的三条法则——“守正、创新与新价值文化”，保证了其“在竞争中求生存”与“在创新中谋发展”的长期成长。

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守正

中国著名军事家孙武曾在《孙子兵法》兵势篇一文中写道，“凡战者，以正合，以奇胜……，奇正相生，如循环之无端，孰能穷之”，其极为强调“守正出奇”的重要性。而在“守正”与“出奇”之中，“守正”更是根本。所谓“守正”，即把握决定胜负的最本质要素。

笔者在对大量古代军事战争与现代商业竞争的杰出领导人进行研究时发现，他们最大的共性都是对“本质”的超强洞察与把握能力。而对于现代商业竞争来说，最本质的要素便是“专业人才”。所以，中国平安在人才管理领域的“守正”，就是“用专业的人做专业的事”，具体对应到平安不同的发展阶段，即用当下能力与背景最恰当的人，适配当期的战略愿景和发展目标。

回顾平安成立至今的人才演变路径可以看出，无论是外部引进人才，还是内部培养人才，其首先强调的就是专业性，将专业人才看作集团前行的核心动力引擎，去匹配公司各个发展阶段的战略要求。

例如在公司创立初期，中国平安亟需吸纳外界领先的业务经验与专业人才，以构建“国际化标准、本土化优势”。所以当时平安海纳百川地引入大量国际化优秀同业的专业人才，历史数据显示，当时平安在排名前100的高管中，60%为海外人才，来自美国、加拿大、新加坡等国家的顶尖企业，平均经验超20年。前中国平安总经理张子欣，前联席CEO李源祥与姚波都是典型代表。

当时还未加盟平安的张子欣以麦肯锡首席顾问的身份，助力平安启动各项业务多方面的改革，为其成为高度国际化的金融集团打下坚实基础。在平安期间，张子欣辅助马明哲完成了公司在香港上海的两地上市，并推动平安的经营管理向规范化、国际化发展。

而北美精算师出身的李源祥，则帮助中国平安在寿险业务方面与国际接轨。拥有国际视野的他将国际先进保险理念与中国实际结合，带领平安巩固了保险业务的核心竞争优势，在产品、服务、渠道和运营体系等方面升级强化了稳固的系统平台，引领平安人寿迈向国际一流的寿险公司。

可以见得，平安在当时大举引入“外脑”，正是其发展初期的战略及业务所需。外脑带来的成功实践和先进经验也一举帮助平安在规范、正确的发展路径上迅速成长壮大。这也应证了马明哲曾说过的观点，“如果河上有桥，我们干嘛非要摸着石头过河，付一点过桥费，既节省了时间，又降低了风险。”

聚焦本土，中国平安在过去35年，通过引入外脑，并积极促进外脑与本土人才的融合互鉴，已培养了一批批能力杰出的专业人才。例如，集团现任总经理兼联席CEO谢永林是于1994年加入平安的一位老将，他从基层做起，横跨集团、保险、投资与银行多领域，拥有全金融条线经验和丰富的前中后台实践。集团首席人力资源执行官孙建平更是中国平安的创业元老之一，也是平安产险的领头人，在他的带领之下，平安产险连续14年保费收入增长优于市场平均增速，稳居中国第二大财产保险公司。去年刚被提拔为中国平安集团首席财务官的女将张智淳，则是于1998年7月加入中国平安的老将，其长期深耕财务、企划条线，在多个工作岗位上业绩表现突出。

经过从保险区域市场、全国市场，到综合金融，再到“综合金融+医疗健康”的多次战略进化后，如今的中国平安已经进入到整个商业模式探索的无人区，即便放眼世界也鲜有先例可参照。因此，擅于战略规划和顶层设计的咨询公司人才，成为平安进入新发展阶段后最为需要的专业人士。

当前担任集团首席运营官的付欣，便曾长期在德勤、IBM、普华永道、罗兰贝格等国际级咨询公司供职，她在金融、科技、互联网与医疗等行业拥有丰富的战略规划及变革转型经验，由其出任首席运营官，有利于中国平安集团在战略设计上的完善与战略执行上的闭环。加入平安后，付欣引领平安的企划经营平台升级，积极推动数据化经营、寿险改革项目、康养项目等十余个集团重点战略项目和上百个集团各类业务及改革项目的落实，为平安的战略设计和推进发挥了重要的作用。

另外，当前金融产业正处于被数字科技深度重塑的时代，正需要兼具金融背景与数字化经验的人才，而前不久升任中国平安集团联席CEO的郭晓涛便是这样的一位复合型专业人才。他曾任波士顿咨询全球合伙人兼董事总经理，拥有丰富的大型金融、医疗集团战略转型升级、数字化运营及改革、科技创新等领域的丰富经验。加入平安后，先后担任产险公司常务副总经理、集团首席人力资源执行官，其间牵头推动了产险全面数字化转型。兼具多重基因的复合型专业优势，让他顺理成章成为中国平安在新战略周期下联席CEO的最合适人选。

中国平安集团联席CEO郭晓涛

新的时代，市场格局和技术环境早不可与过去同日而语。不同时期用不同的人，不同发展阶段选择专业能力与背景最适配战略的人才，这就是平安一直强调的“专业的人做专业的事”。付欣和郭晓涛可以说是平安在当前周期下，人才匹配战略、人力服务于战略的核心体现。

马明哲曾言，“不管白猫、黑猫，洋猫、土猫，抓住老鼠就是好猫。”无论是伴随平安长期成长，深度融合平安文化基因、协同能力极强的专业老将，还是匹配新战略走向的新晋人才，中国平安这艘巨轮能够在35年的长期发展过程中保持根基稳固，便是源于其总能够在不同战略阶段匹配最合适的专业人才来实现业务突破。

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创新

在研究国内其他很多优秀企业的人才管理实践时，我们经常发现一些非常成功的用人案例都往往不同寻常。例如，万科集团的董事长郁亮是财务出身，美的集团的董事长方洪波是公司内刊编辑出身，腾讯公司总裁刘炽平是投行出身，他们都不属于上述企业中的传统正规军人才。

但不同于企业常规人才的守正，这些创新奇兵身上往往有着传统领域人才所不具备的洞见、知识和经验，他们更有可能带来业务的突破式甚至颠覆式创新。在中国平安，由于大量业务线面临着强烈的创新需求，其在人才管理上也长期坚持创新法则。创新即出奇，就是“用创新的人，以及创新地用人”。而要做到创新，一方面要不拘一格地选人才、用人才；另外一方面要创新地育人、用人，以此实现产业竞争中的换道超车。

例如，在中国平安当前“综合金融+医疗健康”的战略蓝图下，创新型养老生态和“管理式医疗模式”的推进，是实现公司二次飞跃的关键。因此对于人才能力和素质的要求更为多元，要求其具备前瞻的战略思维，强大的资源整合能力和新锐的市场打法。出于对创新业务模式的战略要求，平安大胆启用了一批跨界人才。其中，具备快消背景，曾任寿险居家养老事业部总经理、现任平安健康董事长兼CEO的李斗，最为典型。

平安健康董事长兼CEO李斗

李斗曾先后在医药、快消、保险与养老等多个领域担任高级管理职务，在洞悉消费者需求，并据此部署后端产品研发、供应渠道建设及数字化运营等方面具有深刻洞察和丰富经验。尤其其曾担任玛氏箭牌糖果（中国）有限公司销售副总裁及中国区需求总经理的经历，让李斗借助快消产业的敏捷打法，在养老领域迅速开辟出了一片天地。

可以说，李斗是平安人寿居家养老团队从无到有的带领者，不仅完成全新产品线建立和服务体系搭建，还与保险融合形成全新销售体系。

中国平安居家养老项目组于2021年3月正式成立至今，居家养老业务已完成了从0到1的落地，形成了涵盖智能管家、生活管家和医生管家在内的“三位一体养老管家”模式，提供满足老人“医、食、住、行、财、康、养、乐、护、安”等10大场景的数百项服务。据最新数据，目前平安居家养老累计覆盖47个城市，超6万名客户获得居家养老服务资格。

如今，李斗又迎来全新身份——平安健康董事会主席兼CEO。“李斗先生除丰富的专业履历和经营经验外，也有很强的战略领悟力和执行力，视野开阔，锐意创新。在平安人寿任职期间，其赋能平安人寿的‘健康+’业务模式卓有成效。”平安健康董事会在公告中对这位从快消行业进入保险及医疗领域的跨界者不吝肯定。

在中国平安中期业绩所披露的战略规划中，平安管理式医疗模式的重要性再度凸显，平安集团在中报里也对之进行了全景式的呈现。其中，家庭医生和养老管家作为两大抓手，代表保险和个人客户等支付方，整合医疗及养老领域的各类服务供应方，为客户提供全周期及线上线下的相关服务，这就是平安管理式医疗的底层逻辑。而家庭医生和养老管家作为接触客户的端口和撬动战略闭环的支点，其战略关键性不言而喻。有居家养老的成绩在先，李斗加入平安健康，势必能实现“管理式医疗+家庭医生会员制+O2O医疗健康服务”的战略再突破。

尽管李斗既往并未有过保险及医疗养老领域的从业经历，但中国平安这种能够洞悉创新业务本质，不拘一格，打破常规的创新用人模式，正是其人才经营当中的“出奇制胜”。

3

机制与文化

一提起中国平安，外界很多人对其大开大合的多次战略进化印象深刻。但马明哲却多次在内外部场合强调，“战略是方向，文化是灵魂，人才是保证。这三者不断互存、互动、互促，循环上升”。

聚焦组织和人才，波士顿咨询公司在近期研究中表示，在全球商业格局愈发复杂、不确定性日益提升的今天，如何推动变革、提升组织对外界变化的韧性和适应力至关重要。对于这个问题，中国平安给出了自己的答案，即通过“竞争、激励、淘汰”并行的人才培养机制驱动组织向前，并凭借“专业创造价值”的企业文化，来实现组织的长期活力。

例如，在核心的管理层领域，中国平安一直坚持“竞争、激励、淘汰”这一激活组织的最关键机制。中国平安在不同战略阶段对管理层的调整迭代便是这种机制的具体体现，其让公司高管始终保持最具活力的状态。

另外，在基础的人才机制方面，中国平安也力求每一位人才引进的成功。例如，人力部门在招聘前期，会对候选人进行岗位画像，除了显性的学历、资历、经验、技能等因素，还要求性格、特质等隐性因素的匹配。接下来，人力部门通过一套自主开发的叫做“8Q+TEL”的三维人才资质测评工具筛选出与岗位匹配的人才。最后，中国平安还会在面试后期进行“模拟实战”，通过“七步成诗”的流程，与候选人一起模拟进入未来的工作场景，以测试人岗的匹配性。

除了激活组织的人才机制，优良的组织文化也是保持企业长期活力的一个无形、但极为重要的因素。中国平安倡导的简单包容、崇尚专业和价值的“新价值文化”，作为灵魂和精神纽带，很好地实现了中国平安“专业守正”与“科技创新”两类核心人才的相互赋能、相互成就与相辅相成，最终形成一支“同心、同欲、同行”的杰出领导者集体。

例如，像谢永林、孙建平与张智淳这样的平安正规军老将，始终着眼价值创造，不断融合“创新”人才带来的新的专业基因，即便到了职业生涯后半阶段，依然能够“正奇合体”，在组织内承担起越来越重要的职责。而像郭晓涛、付欣这样的空降人才，也通过在中国平安的历练，快速吸收了中国平安长期发展形成的专业积淀，成长为更加全面，且能够创造更大价值的领导者。

在数字化时代，无论是“守正”融合“创新”，还是“创新”融合“守正”，最后这些杰出领导者的工作方法、策略也都会被数字化成线上的流程与模型，且自动记录下来，最终转变成中国平安这家组织的系统性能力。这些系统性能力，最终会再反哺给各个个体员工，实现中国平安整个组织人才的生生不息。

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结语

哈佛大学曾做过一个研究，从30年的长度来看，从小做到大的企业80%都不见了，从单一到多元进行跨界发展的企业99%都不见了。如何实现企业基业长青，几乎是所有优秀企业家都极为关心的话题之一。

目前就中国企业而言，成立于1988年的中国平安堪称研究国内基业长青企业最好的案例之一。无论是从业务复杂性、多元性以及成立时间、利润规模等维度看，国内能与其比肩的企业屈指可数。

而从中国平安的发展历程，我们可以清晰看出其最突出的一条成长主线，便是人才的生生不息带来业务的生生不息，业务的生生不息让企业穿越35年周期，成为目前国内最为基业长青的企业。所以中国平安可以给到其他致力于基业长青的企业一个很好的启示，即将“人才”的生生不息作为企业的关键。

而实现“人才”生生不息的底层密码，便是以“机制”与“文化”为底层支撑，在人才使用上坚持“守正”与“创新”的结合。当企业能够做到上述几条法则，便有望复制中国平安长期可持续成长的发展轨迹。