三年疫情无碍收入翻倍，安踏解锁多品牌运营的增长密码_风闻

稳如磐石，稳健前行。

8月22日，安踏集团发布2023中期业绩报告。今年上半年，集团营收同比增长14.2%达到296.5亿元，再创历史新高，继续领跑中国运动鞋服市场；实现净利润47.48亿元，同比32.3%。

时间倒回到半年前，安踏集团以2022年536.5亿元的总营收，超越耐克中国，首次登顶中国市场。从此次中报营收数据看，安踏继续领衔中国运动鞋服市场。

从财报的角度，这是2023财年的“中期”，而长期主义者安踏，看到的则是“船到中流，人到半山”，需要保持战略上的坚定和策略上的坚韧。

中报显示，安踏集团整体毛利率和经营溢利率实现显著增长，整体毛利率达历年最高水平，同比上升1.3个百分点至63.3%；集团经营溢利增长31.6%至人民币76.23亿元，经营溢利率同比上升3.4个百分点至25.7%。

分品牌看，安踏旗下品牌表现“个个理想，各有亮点”。两大主品牌，安踏品牌及FILA品牌上半年分别实现141.7亿及122.3亿收入，位居行业第二及第五——中国运动鞋服市场前5强，安踏集团独占其二。

始祖鸟品牌所在的亚玛芬合营公司，收入同比增长37.2%至132.7亿。剔除一次性事项，上半年合营公司基本达到盈亏平衡，经营利润基本覆盖收购贷款利息及收购溢价分摊。

迪桑特及可隆体育等其他品牌继续保持强劲增长势头，收益同比大增77.6%至32.5亿，增速创新高。

这是疫情政策放开第一个中报季。站在这个节点复盘，最能检验企业战略定力与高质量发展成色。

经历三年疫情，全球经济波谲云诡，叠加经济去杠杆、成本上升、供应链波动、国际环境骤变等因素冲击，给企业出了一道历史级别的难题。

**中报显示，与2019年同期比较，安踏集团整体营收实现100.19%增长。**疫情期间，安踏逆势而上，保持战略定力，通过科技创新与变革举措，相继两度上演民族品牌反超国际巨头的戏码，这足够“热血”，用最竞技最生动的方式诠释了“永不止步”的企业精神。

一如，十多年前行业集团性的库存危机，倒逼了安踏率先从“大批发”向“零售”。每一次艰难险阻，安踏总能锻造更强的竞争力，踩中行业向上跃迁的步点。

正如体育赛场激动人心的“奇点”时刻，背后是汗水、才华、及运筹帷幄的能力。企业的经营同样如此，每一个商业传奇，离不开企业的长远的战略和深度地执。

翻开中报，“单聚焦、多品牌”战略驱动业务协同、稳健增长的作用，体现得淋漓尽致。这正是安踏集团克服外界环境各种不确定性、穿越周期，向着“世界级多品牌体育用品集团”战略目标挺进的底气所在。

主品牌安踏，收益增长6.1%至141.7亿。受益于DTC（直面消费者）模式转型和电商等多元渠道增长，安踏实现毛利率上升的基础上，产品盈利能力及运营效率继续保持领先。安踏品牌毛利率55.8%，经营利润率21%，保持在中国运动品牌的第一梯队。

作为集团“第一增长”曲线，担当“中流砥柱”的安踏品牌近日宣布签约欧文，成为安踏篮球产品的最新代言人，并出任安踏篮球首席创意官（CCO）.被业内评价为“近年来运动圈内最受瞩目的中国品牌代言活动”，这将进一步强化安踏品牌“专业运动”领军品牌的心智认知。

据凯度消费者调研结果显示，安踏品牌奥运关联度稳居行业第一，“中国品牌领导者”认知优势显著加强，整体品牌力也有长线提升。

经过短期的盘整，代表着安踏集团“时尚运动”方向的FILA重回增长轨道。上半年FILA品牌的经营溢利同比增长50%，经营溢利率达29.7%，恢复到历史最好水平；同时，店效实现同比双位数的增长，在行业内保持领先。

两大主品牌安踏、FILA奠定了公司中期业绩基本盘。而迪桑特及可隆体育为代表的第三增长曲线户外运动群，则继续以高速增长提供了足够广袤的发展想象空间。

报告期，其他品牌收益同比大增77.6%至32.5亿，增速创新高，已连续多个季度保持双位数增长。与收入增速匹配，迪桑特、可隆品牌的店效也均取得显著增长。

据36kr后浪研究所的《2022年轻人新潮运动报告》，年轻人每年在新潮运动上的消费超过6500元，还有10%的年轻人平均每年消费上万元；高质量的户外生活成为不少城市人群的刚需，无不显示露营、骑行、高海拔徒步等新兴运动的巨大商业价值与潜力。

当前，迪桑特、可隆、始祖鸟等拥有一班忠实拥趸的户外运动品牌，正在推出更多高科技、高品质的标志性产品，在户外运动劲吹的东风中，并不盲目扩店，而是精研市场，强化消费者体验，去俘获更多受众，并通过社群的口碑效应，进一步扩大用户规模。

品牌单一表现固然重要，一个全运动场景品牌矩阵更值得观察的是“大棋局“式的整体谋划。而这也是“单聚焦、多品牌”的战略下，安踏集团并没有陷入同行或跨界行业并不在少数的“多品牌”漩涡，反而很好实现了“1+1+1”大于3的协同效应的关键所在。

2021年末，三十而立的安踏发布了新的十年战略——单聚焦、多品牌、全球化，“全球化”战略旗帜鲜明地晒了出来。

关注安踏的人都知道，“成为一家全球化公司”是这家发轫于晋江的民族企业很早就有的梦想，这是长期主义者志存高远的一以贯之的梦想。而“全球化”支撑点之一正是“多品牌”已经在了初步的成功实践，有强大的现金储备和经营现金流支撑，前行的步伐而相应加快。

这里面有很深的战略思考与经营策略，体现的正是安踏集团“稳中求进，步步为营”的逐梦思路。

“多品牌”的前提是“单聚焦”，所有企业都有自己的能力边界与有限优势。而安踏集团只聚焦于自己的长处“运动鞋服”，这是把控风险、避免“多品牌”陷阱的第一步。

而“多品牌”的布阵上，安踏集团是几乎是以十年为周期，落子前有了对弈实践并经过深思熟虑，完成 “专业运动、时尚运动、户外运动”全运动群场景，以及高潜、成长、稳定全发展周期产品的覆盖。

这意味着，安踏集团品牌矩阵，几乎面向了所有年龄段、所有运动圈层、所有经济水平的消费，从需求广度到需求深度的全覆盖，这给“多品牌”战略的落地实施加了第二把“安全锁”，任外部环境如何“风云变幻”，安踏总能在最适合的消费场景，提供最佳的运动解决方案，创造业务发展新动能。

体现在财报中，各品牌业绩形成了很好的“互补”。在前些年主品牌安踏变革探索期，FILA的高速增长确保了整个集团稳定前行，2022年FILA来到了增长的缓冲平台上，安踏品牌再次起到了龙头品牌的作用，推动集团在本土市场完成了对国际一线品牌的“超越”。在此次中报中，安踏、FILA营收双双实现可观增长，“双引擎”强劲增长动力呼之欲出。

进一步深挖，在安踏“大棋局”中，各品牌独具优势又能互融勾稽、相互促进，发挥强协同作用，共同推动“全球化”战略前行。

中报提到，FILA在坚守“高端时尚运动品牌”的同时，持续加强“专业运动”与“科技感”的属性。这是FILA适应后疫情消费趋势变化，寻找可持续高质量增长的重要策略，相当部分就可以从主品牌安踏获取资源与经验；安踏品牌“科技驱动”专业运动领导品牌的形象，在中国市场上已经深入人心。

运营国际品牌FILA的巨大成功经验，以及适应本土市场的相应调整，都能很好赋能迪桑特、可隆等及亚玛芬旗下各知名品牌，同时也有利于安踏主品牌国际竞争的打造。

安踏集团正在全面推进的数字化转型，是进一步推动各品牌协同的“利器”。安踏集团在“人、货、场”三个维度全面推进数字化进程，提升运营效率，强化消费者体验，安踏品牌及FILA斐乐品牌官网流水、会员贡献率、180天复购率及货品效率均实现同比双位数增长。

安踏品牌DTC实现人、货、场的重塑，直面消费者形成数字化正向反馈——“更好地监控及分配门店库存，灵活调整零售折扣，从而快速地响应消费者的需求”。

DTC更精准地消费内容和场景，形成产品开发、运营到营销的良性闭环，这种综合能力又可以通过技术中台等形式赋能于各品牌，在有效降低运营等成本的同时，最大化创造价值尤其是为消费者创造价值。

中报显示，截至6月底，已经有7600家安踏门店完成DTC转型，直营占比超过70%。安踏集团表示，接下来DTC的发展重点是优化渠道和进一步提升运营效率，针对不同级别和规模的城市及商圈，采用差异化的店铺形象。

中报也特别提及安踏数字化的最新动作，聚焦“生产物流端”，重点建设五个一级区域总仓以及多个二级云仓的物流体系，在上半年苏州一体化营运中心已经动工。同时，安踏与福建联通共建5G智慧物流项目，该项目作为安踏集团晋江一体化科技产业园的重要组成部分，将通过 “5G+AGV智能搬运机器人” 智慧物流系统，实现全管道零售物流模式的突破，从传统“人找货”转变成了“货找人”，有效降低物流成本，同时加快货品周转，为消费者提供更佳消费体验，增强品牌粘性。

数智技术的深度运用极大改善了安踏集团的经营质量。安踏建立了基于数字化为基础的买货及库存动态跟踪管理模型，可随时“零时差”监控买货及库存水平，快速响应消费者的需求。今年上半年，安踏库存周转天数同比下降21天，降幅接近15%。这是安踏品牌直营占比超过70%，包括FILA在内的其他品牌均为全直营的情况下取得的，尤为难得。

从中报来看，无论是DTC、数字化，还是“多品牌”战略，安踏集团的战略落地、变革效果都渐入佳境。

然而，这并非是战略实施的必然结果，反而极其考验企业的经营能力。每一次战略的提出，转型的谋划，几乎与“困难挑战”相伴。在安踏的发展史上，案例数不胜数。

2008年之后，传统大批发模式叠加“奥运热”的盲目扩张高配，造成了2011年行业库存危机，也催生了安踏从批发向零售的漫长转型。

收购FILA是安踏发展史上的“妙手”，也是其“多品牌”战略、国际化经营的重要一步。一直到被安踏收购的第5年，FILA才实现扭亏为盈。

每一次风口浪尖，举棋定向的关键时刻，安踏集团都保持了“战略定力”。在安踏看来，这种定力来自于安踏人对于坚持的事情的共同相信，以及“从理性分析的角度，它要可以执行”，实施的方法论则是“凝聚团队不断去打小胜仗”，亦即视市场、公司实际，分阶段推进，明确短中期要做的事情，并不断在实践中调整优化策略。

支撑战略定力以及恢宏愿景达成，关键词正是“科学”与“理性”，以及背后脚踏实地执行，即便遇到困难，也“永不止步”，这正是安踏的“战略科学”。

以目前安踏品牌重点推动的DTC变革为例，在推动过程中需要将部分经销商门店收归自有，推高了库存水平和租金等综合成本。一度，安踏存货周转时间也达到了近年来的最高位。

安踏非常清楚DTC变革过程中会面临着这样的挑战。安踏给出的解决方案是“克制理性”有节奏推动，凡是能够产生效率提升和用户体验提升的就去做，如果在四五线城市效率比较低，就赋能当地经销商管控，并通过数字化手段，重塑渠道体系。

知行合一，这样的进程就实打实地体现在中报中以及安踏上半年的经营动作，并呈现“DTC推进卓有成效+存货周转时间减少”的双重效果——这正是战略执行过程中的一个小小胜仗。

这份中报，是“全球的安踏”征途中的一个小小节点，也是安踏“战略定力”的缩影。作为长期主义者的安踏，坚持做难而正确的事。假以时日，市场和用户会用一个个美好结果，反馈长期价值的创造者。