这50条商业思考，读懂腾讯总裁刘炽平_风闻

**导语：**高瓴资本创始人张磊曾评价刘炽平，“刘炽平是一个伟大的商业分析师，他知道要打什么仗”。

田姗姗 | 作者 砺石商业评论 | 出品

阿里巴巴与腾讯这两家中国最优秀的互联网科技巨头企业有一个相似之处，就是它们都有着一个伟大的“2 号人物”。阿里巴巴能发展壮大，马云说他最感谢的人之一是蔡崇信。腾讯能发展壮大，马化腾也离不开一个人的鼎力相助，他就是腾讯“总裁刘炽平。

巧合的是，这两个“2号人物”有很多相似之处。二者均是美国精英教育背景、投资公司出身，且都为人低调。不过有一点不同的是，蔡崇信是阿里创始人之一，而刘炽平是后加入的职业经理人。

虽然刘炽平不是腾讯创始人，但他对于腾讯的重要意义，并不亚于其创始团队成员。自2005年加入腾讯开始，刘炽平在腾讯任职超过18年，担任执行董事16年，是腾讯中后期发展的最关键角色之一。腾讯早期投资人、高瓴资本创始人张磊曾这样评价刘炽平，“刘炽平是一个伟大的商业分析师，他知道要打什么仗”。

1

3个建议

刘炽平1973年出生于北京，6岁后随全家移居到香港。他从小就是学霸，25岁时已经获得了密歇根大学的电子工程学士学位和斯坦福大学和西北大学的两个硕士学位；30岁时已经是高盛亚洲投行部电信、媒体与科技行业组的负责人。

刘炽平第一次与腾讯接触是在2003年9月，腾讯正考虑上市。当时在高盛集团亚洲投资银行部担任执行董事的刘炽平负责争取拿下腾讯的首次公开募股工作。彼时腾讯成立5年，因QQ产品而在国内互联网产业颇具名气，靠“移动梦网”业务做到年营收7.35亿元（约合1.08亿美元），并且刚进入游戏服务领域。

在谈判和筹备上市的过程中，刘炽平提到了三点建议，给马化腾留下了深刻印象。

首先，刘炽平指出当时腾讯的收入过度依赖“移动梦网”业务，“这是一种寄人篱下的业务模式，会让投资人觉得腾讯缺乏可塑性，对未来没有信心和想象力。所以，应该在公开募股的时候，强调网络效应，发掘即时通信工具的发展潜力”。刘炽平的这一番话说中了马化腾的内心所想。这也是为什么他力排众议，进入游戏领域的原因。

其次，刘炽平建议腾讯在公司的估值上保守一点，与其一下子就把市值飚得太高，倒不如慢慢地把公司的价值做出来，让那些购买了腾讯股票的股民能享受到增长的福利。马化腾后来回忆说：“他的这个想法也与我们的风格比较接近，之前见过的投行，都给出了很进取的估值建议，让我们觉得有被忽悠的感觉”。

第三，刘炽平建议在香港联交所上市。当时绝大多数的中国互联网公司都选择在纳斯达克上市，那里被认为是“全球互联网的摇篮”。但刘炽平认为，美国资本市场看不懂腾讯的商业模式，如果在纳斯达克上市，股价很可能发生大起大落，这不利于小公司腾讯的持续增长；而香港资本市场更懂腾讯，而且允许腾讯在上市前兑现员工的期权，这在马化腾看来是对腾讯员工有利的选择。

最后，马化腾接受了刘炽平的建议，腾讯在香港上市。通过这三个建议，马化腾看中了刘炽平身上具备的国际管理经验和帮助公司制定可持续业务战略的能力，这正是当时腾讯所需要的。

2004年底，马化腾邀请刘炽平加入腾讯。2005年初，刘炽平加入腾讯，担任首席战略投资官，负责腾讯当时无人负责的战略、投资并购和投资人关系。

加入腾讯不久，刘炽平就把张小龙拉进了腾讯。2005年2月，刘炽平完成了腾讯的第一例收购案：收购Foxmail，并向马化腾介绍了Foxmail创始人张小龙。张小龙由此进入了腾讯，负责腾讯QQ邮箱。这也为之后张小龙做出微信创造了条件。

2

业务多元化

加入腾讯后不久，负责战略的刘炽平协助马化腾梳理了腾讯的新战略。常常是刘炽平在说，马化腾在听。当时马化腾对很多战略概念并不是非常熟悉，“但他有很好的感悟力，往往能举一反三，直接到达问题的核心”，刘炽平后来谈道。多次交流之后，他们达成的共识是，腾讯唯一的核心能力是掌握了人际关系网络，由此出发，向用户提供各种在线生活服务，也许是一条走得通的道路。

2005年8月，马化腾第一次向媒体宣布了新战略：在线生活，并声称“腾讯希望能够全方位满足人们在线生活不同层次的需求，并希望自己的产品和服务像水和电一样融入生活当中。”

2005年10月，刘炽平协助马化腾完成了腾讯史上第二次组织架构调整，建立事业部制度。各事业部以产品为单位，分工运营，从此，腾讯“一分为多”“兄弟爬山，各自努力”。

2006年2月，刘炽平接替马化腾担任总裁，负责日常运营和管理。之后，他提出“5年商业计划”：未来5年内腾讯公司年收入将达到100亿元人民币。这是一个大胆激进的计划。当时，腾讯2005年收入只有14亿元人民币，在纳斯达克上市的百度年收入为3亿元人民币，三大门户网站中新浪年收入为1.9亿美元，网易为2.1亿美元，搜狐为1.08亿美元。

事实是，刘炽平提前帮助腾讯完成了既定目标。在他的运营下，腾讯的“在线生活”战略执行到位。腾讯开始多元化，从单一的社交转向到门户、游戏、搜索、电商等领域。当时有媒体评论称“互联网‘四大天王’谷歌、雅虎、eBay、MSN干的所有业务，腾讯都干了。”

2009年，腾讯公司全年收入突破124亿元人民币。

3

投资赋能成移动生态

2010年，经历了“3Q大战”、被批评为“互联网公敌”后，腾讯提出“开放战略”。基于此战略，刘炽平与马化腾达成共识：腾讯要开放两个核心开放能力——流量与资本。

开放资本是刘炽平提出来的主张。在他看来，腾讯不可能涉足所有的互联网产品，只有通过资本方式的参与，才是唯一可行的路径。通过资本形成结盟关系，既可以实现开放的目的，同时也可以让腾讯庞大的流量资源获得一次资本意义上的释放。他提出腾讯投资要“有所为有所不为”，专注做流量、资本以及技术的连接器，进而构建起自己的生态链条。

刘炽平的这一资本开放策略对腾讯具有决定性的战略意义。在他的领导下，腾讯成为中国互联网企业中最大、最激进的战略型投资者之一。2012年至2018年，腾讯在文化娱乐、游戏和大消费等领域投资，先后入股搜狗、滴滴、京东、拼多多、B站、大众点评、美团以及芬兰移动游戏巨头Supercell等不同领域的龙头；而且刘炽平在其中都担任董事，成为这些企业日常经营管理中不可忽视的因素。

开放战略必然带来组织架构调整。2012年，担任执行董事的刘炽平“操刀”腾讯有史以来的第三次组织架构调整。他对原有业务进行较为彻底的梳理与重构，事业部（BU）变成事业群（BG），每个事业群的管理者拥有更高的权限。腾讯所有业务的PC端和移动端开始融为一体。腾讯变成了一系列“小公司”的聚合体。

如此大刀阔斧的调整，阻力可想而知。据悉，刘炽平在当年的年会上说了四个字“不要抵抗”，之后组织改革顺利完成。这次战略升级和组织调整带来的是2012年-2018年的蓬勃发展：腾讯市值猛增十倍，跻身全球前五大科技公司；从社交通讯到数字内容，腾讯的爆款产品不断，以微信为代表的一系列产品几乎成为互联网产品设计、运营的标杆。

下文梳理了刘炽平加入腾讯之后的50条商业思考，涉及到腾讯的管理、危机、战略、金融科技以及对创业者的建议，以帮助读者更直接、全面地了解这位神秘的腾讯“2号人物”。

一

关于管理

1.我不是空降过来的。我虽然是2005年2月才进公司，但是2003年9月我就已经和创始人有接触了，所以对这个公司还是比较熟悉的。因此，创始人对我的放权还是很多的，信任度也很高。（2007年，刘炽平接受媒体采访，当时他已经加入腾讯董事会，与马化腾、张志东一同担任执行董事，并负责腾讯日常管理。）

2.作为一个职业经理人，我想的是怎么把公司治理好，最终的成绩是我看重的，而其他的诸如名气什么的我并不在乎。

3.公司的文化是一种讲究平等的文化，无论是新人还是老人都是平等的，因此，实际上在管理中，整个管理团队都不会因为你是新人或者还是老人、还是不新不老的人，来区别对待。无论成败，在处理上都是一视同仁的。

4.我事实上也有欠缺，我没有在内地生活过。我知道自己的短板，我会花多的时间去了解。我也知道我的意义，我带来的是国际化的视野和理念。（2007年，刘炽平接受媒体采访。）

5.KPI考核是一个比较粗浅的方式。因为有时候可能KPI本身就定错了，或者说这次他没有达到指标，或者说犯了错误，有可能会带来他下一次的成功，不能简单地以一个结果去衡量一个人。相比而言，我更看重的是他实施的过程，而不仅仅是结果而已。互联网是一个变化的市场，要学会容忍错误。

二

关于危机

6.我们在处理这种重大危机的经验上欠缺，也上了非常深刻的一课。这件事更坚定我们的信心，一定要做好用户体验，我们是一个从用户价值出发的公司，但这件事确实伤害了用户价值，所以我们检讨自己。（2010年，刘炽平谈及腾讯与360的纷争。）

7.我们不是去争一块“饼”，而是去挖掘怎样才能有更大的一块“饼”。（2010年，刘炽平谈及腾讯与360的纷争。）

8.很多人说我们只有To C的基因，没有To B的基因，我是不相信这个说法的。进化中的成功物种，不是一开始就有那种基因，都是进化出来的。

9.腾讯是一个比作者想象更大的组织和生态，每一个部分都在追求自己的理想，发挥自己的力量。把腾讯简化成一个产品的得失，一种战略的部署，一个人的意志，都是太狭隘了，是忽视了腾讯无数产品团队的努力和成绩。（2018年5月，刘炽平回应朋友圈热文《腾讯没有梦想》。）

10.目前最重要的是把大模型的基础“打好打牢”，大模型的推出需要多个版本迭代，不能一味求快，这是一个长线布局的过程。（2023年3月，腾讯发布2022年财报。刘炽平在财报电话交流会上的讲话。）

三

关于战略升级

（2012年腾讯提出“开放”战略，开始实施“资本+流量”的投资策略。）

11.投资是腾讯集团的核心战略和核心业务之一。

12.腾讯投资的首要目标是：在过程中创造价值，并且把绝大部分价值分享出去，仅留一小部分给腾讯自己。

13.投资给腾讯的发展带来了很大的帮助，让我们做到“有所为，有所不为”。在腾讯“不为”的地方，我们可以跟业界最好的团队进行紧密合作；在腾讯“有所为”的地方，我们可以专心把产品做好，并且跟被投企业互动。所以，投资让腾讯整体的战略变得更清晰，也让我们获得了更多的合作伙伴。

14.腾讯投资的核心逻辑就是创造价值，而创造价值的首要目标是创造用户价值，腾讯在投资上遵循“用户第一、被投企业第二、腾讯第三”的原则。（2020年1月16日，刘炽平在腾讯投资IF大会的分享。）

15.为什么腾讯能在“用户第一”这方面对被投企业提供帮助？最主要的原因在于，腾讯本身就是这个原则的实践者。腾讯自创立的第一天起，就以用户价值和用户体验作为公司最根本的价值观。

16.我们把被投企业放在腾讯前面，是因为我们不会要求被投企业做“有利于己，无利于他”的事。同时，我们也不会有去控制对方的想法。

17.为什么腾讯把自己排第三？因为我们一直觉得，只要用户和被投企业好了，腾讯自然就会好。一家好公司不仅能在战略上与腾讯产生更多互动，也能为腾讯带来越来越高的投资回报。

18.以投资公司为中心，而不是以腾讯为中心；投资的是人，投资的灵魂是人和创意。（2018年，刘炽平在腾讯投资年会上的分享。2017年，腾讯投资的阅文集团、搜狗、众安在线等企业相继上市。2018年，腾讯音乐、猫眼等一批被投企业也筹备上市。）

19.企业发展是一场长跑，资金和流量只是这个过程中的能量原料，最重要的还是企业本身的体能、技巧，以及意志力，这些才是企业最核心的能力。我们希望为被投企业打造的也正是这些能力。

20.不损害用户体验、不侵犯用户隐私，以及不打破平台的公正性和开放性，是一切合作的前提。当我们与被投企业不断进行正向互动时，就可以帮助企业以最正确的方式去打造和巩固它们的核心能力。

21.从“开放生态”演化到“生态开放”。腾讯将与To C和To B业务合作伙伴、投资公司生态伙伴一起，共同为产业升级提供最优方案。（2019年，腾讯全球数字生态大会的演讲。）

22.腾讯希望成为各行业数字生态的“共建者”，而不是传统互联网行业所扮演的“颠覆者”角色。

23.未来的互联网将不再是一个产业，而是所有产业的核心能力之一。产业互联网将成为各行各业进行数字化转型升级的重要载体。（2019年，腾讯全球数字生态大会的演讲。）

24.腾讯云是非常重要的、一定要攻上去的“战略高地，态度上非长期吃定不可，一定要把云的业务看成是我们一个生死存亡的业务来做，全公司一起去联动。

25.生成式AI未来可以用于腾讯的游戏、广告、社交等多个业务线上，但人工智能会对这些业务是加持，而非取代。（2023年3月，腾讯发布2022年财报，刘炽平在财报电话交流会上的讲话。）

26.我们在思考腾讯未来能做什么。结论就是需要一个更大的升级，真正地把创造社会价值变成核心的战略和目标。不仅仅是“有一个公益基金会，写一个企业责任报告，把每一个点都做到位”就可以了，而是要把可持续创造社会价值当作我们“科技向善”使命里的重要因素。这是在定位上比较大的改变。

27.从某种角度上讲，对社会责任的探索伴随着腾讯发现自身价值的过程。从腾讯创立开始，我们就在思考，公司到底能产生什么样的价值。

28.腾讯在这个过程中从创造用户价值，到员工价值，再到合作伙伴、各行各业的价值，再到现在的社会价值，我们希望把创造社会价值的目标定得更高一点，在创造社会价值的时候也能用一个不设限不封顶的方式去做。以这样的方式能做得多大，做得多高，这是我们想去探索的。

29.商业和公益的界限还是会有的，界限就是它的目标是财务指标，是创造了多少收入，还是创造了多少社会价值。在商业的业务中衡量标准是非常清晰的，而关于如何衡量一个业务创造的社会价值，我们还在探索中。

30.我自己的希望是5年后、10年后，很多企业都能把创造社会价值作为自己的目标，或者目标之一。

31.企业的社会责任更多是一个底线思维。企业的社会责任涉及三个方面：第一，产品有没有创造特别的用户价值；第二，在创造用户价值的过程中是不是坚守了道德底线；第三，在商业上是不是相对克制，这是社会责任工作的第一个阶段。

32.当一个业务在商业上的获益少于它为社会创造的价值时，它就是一个在承担社会责任方面做得很好的业务。

33.希望优质教育进一步普及。我身边的人都是优质教育的受益者，如果教育的路径更宽广的话会让发展更平衡。

34.未来一流的创新企业，必须同时包容并创造两种看似互斥的价值（社会价值与经济价值）而并行不悖。社会价值与经济价值，如同左腿与右腿一样相辅相成，敏捷自如，支撑公司行稳致远。

四

关于金融科技

35.对风险管理的强烈尊重，是金融市场中金融服务的基础。

36.腾讯金融科技一直坚持稳健、合规、精品的理念，对内严控风险、对外开放合作，有所为有所不为。

37.目前，金融监管要求对整个行业都很有必要，我们将积极配合监管要求，并相信监管举措会对行业长期健康发展有驱动效应。

38.中国的金融科技领域表现非常突出，我认为这其中有三个层面的原因：首先，中国其实在金融领域起步很晚，为移动支付带来后发优势；第二，中国的消费者更加依赖移动互联网；第三，中国的监管对于创新行为更加开放。（2020年11月，刘炽平参加香港投资科技周活动，谈及金融科技的挑战与机遇。）

39.与世界其他地方相比，中国的支付结构非常特殊，大多数国家的支付行为都是信用卡主导，但是在中国，我们基本上由移动支付主导。因此，我们的相关新服务都是建立在移动支付的基础之上的。这就使得我们的金融科技生态比世界其他地方的更具创新性。我们从移动支付开始，不断开发出新的创新金融服务。

40.未来10年，我认为所有的金融机构都会演变为金融科技公司。金融科技有以下几个重要的组成部分：第一是科技驱动——利用科技手段为用户带来更好的参与感；第二是通过整个生态的互联互通，降低摩擦成本；第三是更深入的数据分析。（2020年11月，刘炽平参加香港投资科技周活动。）

41.金融科技最主要的风险依旧是如何管理创新带来的风险——创新可能会带来一些不太在意风险的新玩家。我认为监管需要制定出一套方案，使得新玩家不会为了利益而只顾扩大规模，而放弃了对质量的追求。

42.在我们的众多金融科技业务中，我们将自己定位成一个合作者以及技术实现方，为行业赋能，与机构、监管、用户合作共赢，而不是行业的搅局者。（2020年11月，刘炽平参加香港投资科技周活动，谈及腾讯金融科技的定位。）

43.数字货币虽然利用了区块链的优势，但是其本质上并没有加密性和稀缺性，而这两点将有助于数字货币在未来的应用。

44.区块链的力量远远没有被充分挖掘，我认为，未来区块链技术对金融科技生态的搭建会起到重要作用。

五

关于创业建议

45.在整个经济比较差，行业遇冷的情况之下，更需要做正确的事情。

46.最重要的还是用户价值。在用户价值的提供上面，很多公司在做了第一层之后，就开始横向发展了，这个是需要警惕的。要真正做到给用户提供独特的价值，要么更有创意，要么有很好的技术去解决用户的问题，总之就是不断地往纵深去发展，把自己的价值定位做深做透。

47.打造团队。团队到最后是决定胜败的关键。在公司快速发展的情况下容易忽略团队。打造一个非常强的有凝聚力的团队，并且让他们有很好的价值观和文化，我觉得非常重要，尤其是在公司困难的时候，以及以后可以往更高点走的时候。

48.小心市场孵化时候的坑，其中一个就是“到底推广和补贴有多大用处”。我们看到很多公司走了弯路。很多时候你发现你获得的客户不是你真正要的客户，补贴一旦消失，回头率立刻就减少了。除了浪费了资源，对公司更大的打击是，当你看到虚浮增长的时候，很有可能自己被蒙蔽了，反而没有用心去把真正对用户有价值的事做好。

49.小心选择你的投资人。你的投资人应该是你在整个创业过程之中最重要的合作伙伴之一。如果一个投资者，他到最后是拼价格，而不是在拼自己的洞察力、决策力，以及可以给你一些帮助的时候，我觉得这种事情就特别要小心。

50.更清醒地管理好自己的心态。当市场是比较虚浮的时候，创业者的心态也会有一个变化。有些创业者在自己心态上没办法控制，把他自己的利益凌驾在事情以及团队的价值之上，凌驾在用户的价值上；而有些创业者却可以把持这个心态。这可能就是胜者和败者之间的区别。

参考资料：

1.《独家专访腾讯的“关键先生”刘炽平：我们要成为全球性的消费类科技巨头》，商业周刊，2017年

2.《刘炽平：把创造可持续社会价值变成公司的核心战略和目标》，2023年2月

3.《腾讯可持续社会价值报告2022》

4.《腾讯总裁刘炽平对话“投资沙皇”尤里：腾讯未来的机会在哪里》

5.《腾讯总裁刘炽平反思危机处理：当初做法不周全》，东方早报，2010年

6.《风暴眼中的刘炽平》

7.《刘炽平：腾讯的“里子”》

8.2019腾讯全球数字生态大会的演讲

9.腾讯变革150天全记录：如何下定决心全面投身产业互联网战场？

10.独家深访：揭秘腾讯第四次战略升级