医生集团，中国医改“鲇鱼”艰难十年路_风闻

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作者 | 张羽岐

编辑 | 温斯婷

“是否可以协同全球优秀的医生，把静脉曲张CHIVA治疗中心像星巴克一样落地到世界各地？”9月18日，出发美国当天，张强医生集团创始人张强发了这样一条微博。

张强是国内著名血管外科专家，曾先后在浙江大学附属邵逸夫医院、杭州市第三人民医院和同济大学附属东方医院担任血管外科主任。2013年，张强离开公立医院，于2014年创立全国首家医生集团，是“国内医生集团第一人”。创业进入第十年，张强决定带领张强医生集团走向世界。

医生集团（Medical Group），又被称为医生执业集团，是一种起源于欧美国家的医生执业方式。根据2019年10月发表在《中国卫生政策研究》上的论文《我国医生集团注册与运营现状分析》，1984年，美国医学会（American Medical Association，AMA）对Medical Group的定义是，至少三名执业医师在正式组织的、合法的实体中提供医疗保健服务，共享设施、设备、文件，共用患者护理和业务管理人员，这样的团体即为医生执业团体。

早在20世纪90年代，中国便已经开始出现医生集团的雏形，但直至2014年张强医生集团成立之后，“医生集团”这一概念才被引入国内。以此为起点，医生集团在此后近10年间迅猛发展，一度掀起注册潮。

天眼查数据显示，截至目前，国内以“医生集团”名称注册的企业数量已超2000家。

医生集团这一业态的萌芽和发展与中国医疗改革的推进密不可分。作为社会办医的新兴力量，很多人都期许医生集团能成为中国医疗改革的“鲇鱼”，但其中之艰险只有身处其中的人才能体会。发展近十年来，如张强医生集团、冬雷脑科医生集团一样打响招牌的屈指可数，而在“僵尸户”、倒闭等事件时有发生的情况下，外界质疑声亦随之而来。

“一个医生离开体制内，开始自由执业或是成立医生集团可能是九死一生的。他/她成为‘先烈’的概率大过于成为先驱。”张强在接受时代财经采访时指出。

眼下，缺人才、缺患者、缺资金是大部分医生集团普遍面临的运营困境。脱离医院体制的医生，要打造真正的医生集团，并使之有长远发展，仍有很长的一段路要走。

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真假医生集团

国内医生集团最早的雏形出现在20世纪90年代初。1993年年底，现任同济大学附属东方医院胆石病专科主任胡海从上海瑞金医院辞职，在江苏省张家港市鹿苑镇卫生院成立了“张家港市胆石病治疗中心”，施行腹腔镜等一系列诊疗技术。

1998年，原邮电医院（阜外技术合作医院）心外科主任万峰与原上海中山医院心脏外科医生赵强合伙组建了“万兆开心公司”，后续组织起了一批医生，与全国多家医院建立合作，为医院提供诊疗服务。

但彼时，国内尚无“医生集团”这一概念。直到2014年，张强借鉴国外成熟模式，成立了国内首家医生集团，“医生集团”才开始在国内得到广泛关注。

根据《医疗机构管理条例》，医生集团不是医疗机构注册和执业的规范类型，因此，彼时不少医生集团成立时无法将“医生集团”四个字纳入工商注册，只能以“医疗科技有限公司”或“医生管理有限公司”等名义出现。譬如，张强医生集团的法人机构为上海张强医疗科技股份有限公司。

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2016年，深圳率先在政策上进行了突破，允许以“医生集团”字样进行企业工商注册。同年3月，深圳博德嘉联获得首张“医生集团”营业执照，成为新政下全国第一个获得冠有“医生集团”字样营业执照的医疗服务机构。

“深圳这一政策的出台，使得‘医生集团’在当地不需要实体的工作场所也能够进行工商注册。那时候前前后后注册了200多家‘医生集团’在前海成立，至于后面的工作场所、运作方式都是不一定的，但彼时牌子已经挂起来。”北京大学公共卫生学院冯文教授告诉时代财经。

也是在2016年，中共中央、国务院印发《“健康中国2030”规划纲要》，“医师自由执业”“医生集团”首次被写进国字号文件。

在政策春风下，自2017年起，国内医生集团呈井喷式发展。据《2021中国医生集团发展报告》，截至2021年9月30日，全国以医生集团名称注册的企业数量已经超过2000家。

工商注册限制“松绑”，给予了医生集团一个“合法身份”，旨在鼓励医生多点执业、促进医生资源流动性。但在落地过程中，虽然在规模上推动了医生集团的火热发展，但同时也导致行业鱼龙混杂。不少所谓的医生集团空有名字，并没有实质性运营。

“工商注册制度放开是医生集团发展的助力之一，但注册是注册，对医生集团的实际运营或医生自由执业并没有起到多大的作用，很多注册的医生集团最后都变成了‘僵尸户’。”BDG冬雷脑科医生集团创始人、神经外科首席专家宋冬雷教授对时代财经说。冬雷脑科医生集团由宋冬雷于2015年9月创立，是国内第一个体制外脑科医生集团。

天眼查显示，已经注册的医生集团所涉行业包含医院管理、健康养生咨询、干细胞的采集、口腔修复产品研发、肿瘤医疗技术，而是否为医生所注册则难以分辨。且近年来受新冠疫情等多重因素影响，2020年至2022年新增的医生集团注册数逐年下降，分别为340余家、220余家和120余家。此外，截至2023年9月5日，在全国各地注销、吊销“医生集团”牌照的企业有652家。

在张强看来，医生集团这一业态在国内的发展缺少了一些土壤，医生并非独立的个体，且处境各异，也缺乏像律师一样独立的执业资本和环境。有医生集团的工商注册不一定就是医生集团。

那么，什么才是医生集团？张强曾在接受媒体采访时作了这样一番解释：“你可以把医生集团想象成歌手的经纪公司，医生跟集团签约，集团跟医院签约。这样，医生专注于技术及病人，医生集团负责行政、财务管理、购买保险、法律支持。”

2015年9月，原国家卫计委主持召开医生集团研讨会，与会专家和监管层对医生集团形成了基本定义，需具备以下三个基本要素：（1）必须是以医生为主体；（2）由两名以上医生组成；（3）一定是一个实业实体。

但截至目前，国内对于“何为医生集团”仍缺乏统一的标准，因此也导致医生集团缺乏一个标准的模式。而多位受访人士均有一个共识，即医生集团最大的特点在于创始人的医生身份，其核心是医生办医，医生要在医生集团的实际运营中拥有绝对的决策权。

“医生集团办医应该是指医生或者医生集团在医疗机构，包括诊所、门诊、体检中心等在内拥有掌控权，或者在资本上、经营管理上有绝对的话语权，意味着医生是整个医疗模式资产的大股东，这才算是医生办医。”宋冬雷告诉时代财经，“如果以这个标准来衡量，我们和90%的民营医院都不一样，而到目前为止，到底有多少医生办医或者医生集团，实际上应该也是不多的。”

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轻资产or重资产？

医生集团要找到自己的方向并不容易。历经近十年发展，医生集团在组织形式上出现了多元化趋势。其中，有人成立了体制内医生集团，有人联合退休老医生、体制内医生组成“医生执业团体”，也有人自建或承包医院及科室，打造医生集团平台等。

2015年3月，中国医学科学院阜外心血管病医院副教授孙宏涛宣布成立“大家医联”，这是国内第一家体制内的医生集团。成立于2020年的云南耳鼻咽喉头颈外科专科联盟（下称“云南耳鼻喉专科联盟”）则由云南省多位耳鼻喉科专家组成，是西南地区四个耳鼻喉专科联盟之一。

“我们是医生联合执业团体。”云南耳鼻喉专科联盟执行秘书长陈涛告诉时代财经，目前该联盟不仅联合体制内大医生、退休老医生，也签约体制内的中低层级医生，并联合省内多家大型医院，通过“传帮带”帮扶和赋能基层医疗。

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作为国内首家医生集团，张强医生集团成立近十年来，其发展早已偏离了张强当初设想的轨道。

张强最开始的预期是有更多的专科医生团队加入，人数更多、规模更大、专科更全面。张强医生集团专科团队最多的时候有9个，几经调整，最后只剩1个——聚焦静脉曲张专科服务。“难度非常之大，需要各专业的人自己去发展。”张强对时代财经评价道。

目前，张强医生集团由7名医生和20多位助理组成，执业医生与医生集团是以PHP（Physician Hospital Partnership，医生与医院间平等的合伙关系）模式合作，即通过PHP模式签约医生，医生只需负责技术创新和病人，而医生集团负责行政、财务、运营等。在报酬支付上，张强医生集团按照国际通行的CPT-CODE标准（标准化医疗服务薪酬计算方式，即按照服务时间与难度权重计算医生的报酬）计酬，医生的报酬也不因医生集团的经营压力而受限。

在落地形式上，中国医生集团衍生出两类基础模式，即与其他医疗机构合作的轻资产模式和自建实体医疗机构的重资产模式，而前者往往是医生集团成立初期的首选。不过，随着团队的发展壮大，越来越多的医生集团创始人意识到，纯粹的轻资产运营并不能让其更好的生存，重资产模式似乎更有利于其扩张和运转。

冯文在这几年对医生集团的研究中得出了一个重要的结论，即国内医生集团的发展仍然受限于合作模式。在她看来，尤其是轻资产运营的医生集团，为了让服务落地，就必须依赖与其他的医疗机构合作。于外科手术而言，场所、设备是治疗疾病的重要辅助工具，但医生集团要找到一个合适的“辅助工具”并不容易。其中，公立医院在财务制度上存在限制，无法与医生集团进行深度合作；大三甲综合医院是全科发展，缺乏相应的需求；而私立医院的质量和口碑是否能和医生集团相匹配，继而建立合作关系，也存在不确定性。

张强医生集团选择的是偏轻资产路线，主要的运营模式是自己投资建立诊所，以及和手术中心或者门诊部合作，主抓技术创新和服务流程模式的创新。

“对我们来讲，主要是找到合作的日间手术中心。做重资产首先与病种性质相关，譬如脑部疾病牵涉的设备、器材、基础设施非常多，但我们下肢静脉曲张手术与病房、病床等设施关联性不大。另外，我们极少和大医院合作，我们不需要大医院的资源，我们只需要一个日间手术的平台。”张强对时代财经说。

之所以要自己投资，其中一个原因是在有些城市找不到合适的合作机构。张强对此解释称，“相比重资产医院的投入，这些投入是相对较轻的。我们只设置日间手术中心，受到学科疾病和治疗方法的限制，我们也不需要设置病房，即做即走。”

2017年9月，张强医生集团的思俊外科诊所在杭州正式运营，目前集团在上海、北京、深圳、成都、广州等城市拥有亚洲最大连锁下肢静脉曲张治疗中心。张强告诉时代财经，接下来，张强医生集团计划在全国扩点，以触及更多患者。

“现在很少有哪家医生集团是纯粹的轻资产。”冯文对时代财经解释称，“如果医生集团和其他机构合作顺利的话，就不需要自己向实体化医疗机构的转型了。也因此，医生集团的发展模式由早期阶段医生认为的‘有人就行’，逐渐转变为像冬雷脑科医院所发展的实体医疗模式。”

2019年年底和2023年7月，冬雷脑科医生集团两所自建的实体医院相继在上海和成都开业。2021年5月，上海壹博医生集团自建的“上海壹博医院”落地运营。上海壹博医生集团是全国首个服务于肢体伤残、功能障碍相关疾病的医生集团。

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另据陈涛向时代财经透露，云南耳鼻喉专科联盟近日再新增一家帮扶基层县医院---威信县人民医院，且计划筹备属于自己的专科医院，以实现帮扶基层和自建医院“两条腿”走路。

“创办实体医疗机构可以让医生集团的服务和管理更规范，更专业。”宋冬雷对时代财经指出。

一组数据可以佐证这一趋势。由上海交通大学社会医疗机构研究所所长张苏华团队撰写的《2021年度中国医生集团发展报告》显示，在其当年调研的63家医生集团样本中，有42.6%的医生集团已经创办实体医疗机构，37.7%已在计划创办实体医疗机构，不打算创办实体医疗机构则为19.7%。

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医生集团缺医生

张强曾经描绘过医生集团的理想蓝图：中国医生能够独立执业，医疗机构是服务的平台，是为医生提供和实现医疗服务的辅助工具，而医生则是提供医疗服务的主体，不再被体制内的平台所束缚。这样医生集团才能为患者提供更好的技术和服务，也能给予患者更丰富的选择。

这一切实现的前提是中国医生能够独立执业。在这种情况下，医生集团可以是一家有限合伙企业，医生可以自主选择是否加入医生集团；医生也可以成立合伙企业，或者在医生集团的雇佣关系中拥有较强的话语权，成为主要决策者。

但目前，医生多点执业还存在诸多管理上和利益上的冲突，也正因为此，与平台、运营等挑战相比，人才是制约医生集团发展更大的掣肘。尽管实体机构的成立在一定程度上提升了人才的稳定性，但医生集团仍普遍受困于招人难、留人也难的老问题。

上述张苏华团队对63家品牌医生集团的调研数据显示，41%的医生集团全职医生规模在10人以下，50.8%的医生集团全职医生规模在50人以内，仅有极少数的医生集团全职医生规模在50人以上。在全职医生规模在50人以上的医生集团中，以医院和连锁诊所为主。另外，兼职医生1～10人的医生集团占比为52.5%；兼职医生在10～50人的医生集团占比26.2%；兼职医生达50～100人的医生集团占比为13.1%；兼职医生超过100人的医生集团占比仅为8.2%。

在冯文看来，体制内的大医生尚且有能力、有资本选择离开公立医院，转而投身医生集团，但医生集团的发展不仅需要大医生，还需要中、低年资的医生形成医疗团队，这类医生群体更受制于当下的公立医院评价体系，因此也很难离开公立医院，全身心地投入医生集团。

“年轻医生从公立医院离职进入医生集团，就意味着他/她未必能得到患者和社会的认可，他/她这辈子当主任医生、教授的希望可能就很难实现了。”冯文对时代财经称。

陈涛告诉时代财经，在云南耳鼻喉专科联盟，退休医生和省级专家是主力军，而年轻医生则选择多点执业。“现阶段不能让他们离开公立医院，毕竟我们国内医疗的评价体系还是依靠公立医院的口碑和晋升渠道的。”

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根据“医学界”医米调研发布的《2022年中国医院人力资源现状调研报告》，私立医院对高职称医生更具吸引力，在其调研的2226名医生中，其中计划离职的医生中，46%的主任医师有进入私立医院的计划，但随着层级的降低，进入私立医院的计划越低，其中，住院医师有计划进入私立医院的仅有35%。

宋冬雷对时代财经感叹道，“就医生个人而言，选择去什么医院或者是否去医生集团工作，整体来讲是个人的选择，仁者见仁，各有所爱。但现实问题确实是民营医疗机构、医生集团更具不确定性，有可能做得好的上市或者维持现状，也有可能做得不好的就倒闭，但是公立医院不一样，再经营不好也有政府托底。”

从2022年3月1日起开始实行的《中华人民共和国医师法》可以看出，医生多点执业正在推进，但也明确指出，医师在第二个以上医疗卫生机构执业的，应当以一个医疗卫生机构为主，并按照国家有关规定办理相关手续。

也就是说，医生仍然与医院紧紧捆绑，并非自由人。

“医生集团的发展也受到这种医疗机构和医疗人才的管理体系制约，医生自由执业发展不起来，更别提别的了。”宋冬雷对时代财经说。

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一场马拉松式的慢跑

宋冬雷对时代财经强调了从内部培养年轻医生的重要性。“我们有很好的专家、主治医生，能够给病人提供很好的技术或者是专业服务，同时我们也具备培养年轻医生的能力。只要有足够的病人，有足够的病例，就能培养出人才。”

但医生集团面临的另一层和“人”相关的困境，恰恰和患者有关，即如何吸引患者。

现有的医疗模式、环境下，患者更倾向于选择知名的大三甲医院，三甲医院的“金字招牌”让患者笃定在这里能够解决他们的疑难杂症。另一方面，支付模式也影响了患者就医的选择和判断。

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“患者选择医院就诊、医生选择哪家医院就业，如何吸引他们，这些都是医生集团所面临的问题。医保制度对他们来讲也是一个阻碍性因素。”冯文对时代财经分析指出。

在国内，国家基本医疗保险参保人数多，是民众最重要的医疗保障方式和支付方式，但对大部分医生集团来说，它们并非实体医疗机构，其支付方式是由其合作机构的性质决定，即合作机构是否为医保定点机构或是否有纳入商业保险；即使是有实体经营的医生集团，也未必能申请成为医保定点机构。

多位受访人士对时代财经指出，医生集团在成立早期主要依靠熟人介绍和此前的人脉积累来获客，从长远来看，还是需要树立品牌效应，让需要帮助的患者找到他们；除此之外，应考虑在与其他医疗机构合作的基础上建立自己的资产，并考虑如何让老百姓使用上商保或医保。这些问题解决了，医生集团发展的大部分问题也就迎刃而解。

创始人的声望和影响力是医生集团打造良好品牌效应的基础。医生的名气在一定程度上依附于公立医院这一平台，一旦脱离了体制内，医生要单打独斗，就得重新把自己打造成一个独立的IP。

“有些医生从体制内出来后发现，干了一两年，没病人了。那是因为他们忽略了体制带给他们的光环，一直认为这个病人来找我是因为我厉害，但实际上一旦失去了体制的加持，病人也有可能会逐渐减少。”陈涛对时代财经说，“除非有独有的诊疗技术手段，并为此坚持若干年，而很多人往往坚持不了。”

近年来，越来越多的医生类KOL入驻抖音、微博、小红书等社交平台。《2020抖音数据报告》显示，2020年第一季度，抖音平台个人医生类KOL共计941个，活跃账号占比78.5%，累计发布视频超过3万条，获得4.4亿次点赞。像张强、宋冬雷在微博上分别有百万粉丝和超20万粉丝，他们也会定期在微博发布动态与网友互动。

“医生都是冲着我们的品牌来的，没有品牌是招不到好医生的，也难以让患者信任我们的医生集团。”宋冬雷这样告诉时代财经。

要在老百姓当中建立口碑，是一场马拉松式的慢跑。而越到后期，医生集团的创始人们越意识到，技术的创新和积淀是医生集团向更好、更长远方向发展的根基。

“说到底，医生集团是干什么的？名字里有没有‘医生集团’不重要，重要的是给患者提供更好的医疗服务，这可能是我们最终的目标。”张强对时代财经说，“如果医生集团能够提供更好的技术、服务，患者可能就会选择医生集团。这样的话，社会在供给侧方面更丰富，有竞争、又有协同，这是医生集团的意义所在。”

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