日本家电遗珠：大金如何躲过“失落的三十年”？_风闻
解码工作室-09-11 14:22
东芝之神土光敏夫说的这句话，本意是勉励衰退中的日企重整旗鼓，但弄巧成拙，前两句反而成了日本整个消费电子90年代的真实写照。
如今中国人谈及日本，除了房地产和出生率，始于90年代的制造业大衰退绝对位列话题榜TOP 3，而且未必是第三。
而关于这场大衰退的真正原因，产业界其实一直有多重声音，有人说因为广场协议日本被美国按在地上摩擦；有人说经济崩盘使日企陷入“资产负债表衰退”，企业盈利全部用来还债，没钱投入创新；也有《日本电子产业兴衰录》这样的伤痕文学总结，日企对产业链全球化这种趋势抱有抵触情绪，固执地坚持纵向联合和独立经营。
原因或许不好找，但结果显而易见。
夏普的电视、东芝的空调、日立的冰箱、松下的洗衣机和索尼的手机全线溃败，日本消费电子能卡住市场身位的产品，几乎销声匿迹。
这些超级品牌的衰落连同产业链的塌方，成为日本电子产业衰败的悲壮注脚。
但在日本家电集体走向黄昏的背景下，有一家日企却逆行而上，依托空调单主业数次破局而生，自1993财年危机至今营收实现10倍增长，正是日本乃至全球家电龙头穿透周期的标杆代表——大金工业。
百年登顶，十年陨落
研究日本制造业，就一定离不开日本经济变迁。
1970年前，以中低端重化工为主的日本制造业，被石油危机直接搞到工业制成品的成本价飙升，促使日本内阁出台《日本经济70年代展望》，提出以技术密集型产业作为主导改变工业结构。
这种受益于政策引导下的工业结构调整，使得日本家电在早期崛起时迅速建立起产业优势。
日本的家电业本就具备产业基础，早在二战之前，东芝、松下、夏普及日立等企业就已经开始生产电视、冰箱、收音机等产品，在战后更是依托美国企业援助，加深技术优势。
1955年后日本经济的高速增长，又推动了国内的需求释放，直接带动家电品类的全面普及和提升。
根据日本内阁府的数据，1960年日本的冰/洗/彩电保有率分别为1%/4%/0%，到1970年已达到91%/93%/27%；空调保有率更是持续增长，最终突破250%。
在满足本土市场需求后，日本家电企业开始进军海外市场。上世纪70至80年代，日本家电厂商一边到人力成本更低的东南亚办厂组装，一边在技术研发上持续投入获得领先地位。
到80年代，东芝的收音机、电脑、数码相机，索尼的特丽珑电视，松下的冰箱、洗衣机开始在全球市场攻城略地。1992年全球十大家电品牌中，日本独占6席。
直至20世纪90年代初，日本经济泡沫破裂，开始陷入“失去的三十年”。
覆巢之下，日本家电业的兴衰历程犹如日本国花——“樱花七日”一般，用近百年时间走向世界家电巅峰，一度成为日本制造业的骄傲，却在经济破碎的十年里因不利的外部环境、错失全球化分工的产业趋势、跟不上时代的布局理念而纷纷没落。
众多昔日家电龙头连年亏损，最终选择出售部分业务，甚至主动退出家电市场。
比如，东芝将电视业务出售给海信、白电业务出售给美的；夏普被鸿海收购；三洋在被松下收购后又遭肢解出售，其日本和东南亚市场白电业务被海尔收购，中国电视业务被长虹收购；松下退出电视市场，将洗冰业务出售给海尔；索尼仅坚守彩电中高端市场，家电已不再是重点业务；日立家电业务不及海尔的1/10。
纵观产业兴衰，正应那句“起高楼、宴宾客、楼塌了”。然而在日本家电困境洪流中，大金工业却脱颖而出、屹立不倒、至今实现十数倍级增长。
关键时代
回顾大金百年成长，基本可以用一句话概括：化工起家，集中空调主业，历经多重困阻艰难前行，凭借技术优势和全球布局成为全球空调龙头。
与其它日本家电企业类似，90年代初的大金工业正面临着外部经济衰退、行业景气度下行和内部经营危机的多重压力，堪称内外交困。
一方面，90年代日本经济衰退，日元升值对空调和化学品的出口造成了严重负面影响，产品价格迅速下跌；另一方面，经济泡沫破灭+日元升值+1992年冷夏的三重打击，致使日本本土空调需求严重下滑。
最终导致大金1993财年占总销售额七成的空调业务大幅下滑，自1976年之后首次出现严重经营危机。
在此背景下，1994年临危受命出任社长的井上礼之，开始对大金进行刮骨疗毒式的改革。放到今天看，这些改革不仅成功挽救了大金，同时也对当时的日本电子产业也有极高的借鉴价值。
井上礼之的改革分为内外两个部分，对内是重新制定产品战略、主张渠道改革以及削减赤字业务，对外则是开拓市场。
先说内部改革。
井上礼之上任后干的第一件事就是推迟了大金新的五年经营规划，然后迅速对大金的空调事业进行整改，提出新的“空调三支柱”战略，将侧重商空的单线转为家空、商空、央空并举。
同时配合渠道改革，大金当年国内空调市场就扭亏为盈。但当时大金还面临一个棘手难题：在需求量大、竞争激烈的家空市场，大金毫无成本优势。
大金的难题其实也是当时整个日本电子产业的难题，汤之上隆总结为：日本虽然在制造高品质产品方面得心应手，在降低成本方面却力所不及。
而大金之所以能够躲过衰退期，就是摒弃了这种传统思维，并且迅速在空调制造业迎合了全球趋势。
大金1999年成功研发出的普及产品GMS（小型壁挂式变频空调Global Mini Split），从设计阶段就定位全球市场，并通过削减零部件数量、全球采购最低成本的零部件、大幅度减少工序等方法大幅度削减成本。以往海外生产都是从日本带旧模具过去，生产比日本落后一代的产品。而GMS为了确保在日本和海外同时销售，采用了全球采购零部件的新方法。
这些举措迎合了千禧年前后电子产品小型化、成本可控与快速迭代的趋势，同时大金也在产业链全球分工上比其它日企看的更开。
凭借逆向思维，大金顺利度过转型的阵痛期，并快速在全球市场站稳脚跟。
而随产品战略一同进行的渠道改革，虽然只是基操，但渠道改革背后的售后服务升级，却非同小可。
改革前大金的售前与售后是分开运营，改革后由空调部门直接辖管售后部门，并开办学院提升员工技术服务水平。与此同时，大金还开发了能够进行远程监测的装置“AIRNET”及时发现异常，并建立365日24h的服务体系。
在多元化发展上，大金关掉了多数战后盲目扩张的赤字业务，如机器人、电子机器、医疗器械等，并围绕核心事业推进多元化，在其周边开发以往没能触及的产品、服务。
开始挑战的是冷冻业务。冷冻业务以前只做海上集装箱，但低温仓库、冷冻冰箱、陆地运输集装箱等领域也有很大市场空间。
其次是空调相关增值服务：除单纯销售空调外，大金的独特技术是可以靠一台室外机控制空调、冷冻、冷藏，且因其保养、维修、预测诊断故障等只能靠大金，售后服务带来的附加值也能获取利润。
海外市场的三种路径
大金的对外拓展，主要集中在三块市场：中国、欧洲和美国。
在中国，日本各大空调品牌早于90年代就已进入，大金1995年宣布进入，直到两年后才正式生产销售。
少了先发优势的大金，意识到自己不能在没有成本优势的前提下参与竞争，于是就选择了基本没有多联机市场概念的新市场切入，以本身最擅长的商空作为中国市场的主力产品，并以当时最高级的天花板嵌入式家空产品为辅助。
但在中国市场初期，要从无到有树立高端企业形象并配套完善的渠道服务体系并不容易。除开辟多联机新市场外，基于在日本市场打磨成熟的售后服务体系，以及改为全额预付款制解决资金回收困难问题等措施，也是大金的必要手段。
欧洲市场又是另外一番景象。
大金起初在欧洲实行总经销模式，但销售战略难以推行。问题在于：虽然大金提供贷款帮助经销商扩大销售，但经销商缺满足于现状并不热心，总将目光放在出短期利润的产品上，轻视其它产品。且由于合同规定大金也不能启用新的经销商，就放任这种状态持续20年。
随后大金决定以收购经销商的方式改变现状，令欧洲业务发生根本性变化。比如在意大利，销售额在收购前的2001年只有7800万欧元，收购后两年就达到了2.1亿欧元。德国销售额从1998年收购时的1100万欧元增长到2006年的7700万欧元。
随着欧洲市场销售网络搭建完成，又因2003年酷暑迎来市场大转机，为了提高生产能力，2003年初大金便决定在捷克西部的PILSEN设立新生产基地，生产面向欧洲的商业空调。
最后是美国市场，因市场份额、技术主导权等原因进军美国市场势在必行。
美国是世界上最大也是最早的空调市场，然而美国市场与日本市场差别较大，家空全是窗型，价格仅为日本的1/3；商空大部分是风管式，而日本是冷媒直膨式，所以选择进入美国市场的产品及技术方式非常重要。
大金历史上三度尝试，1980 年大金空调事业初次进军美国，但因卷入与销售店的诉讼纠纷，于1988年撤退。1998年第二次尝试进入美国，但也未能成功启动事业，于2000年解除合资公司合同。直至2006年通过收购OYL互补后再进军美国市场，一举成功。
为了真正实现全球性领先的空调企业，2006年5月，大金以2320亿日元收购马来西亚空调企业奥维尔OYL公司，OYL在美国等地拥有众多生产基地，其子公司麦克维尔从事与大金互补的中央空调业务，此次收购后大金的空调销售额一举跃升，2010年大金空调事业销售额（约747亿美元）超越美国开利公司（约586亿美元）成为全球第一。
总结看，大金主要海外市场的开拓，基本都是因地制宜的采用策略。在中国开辟新市场并维持高端品牌形象；在欧洲则是通过收购经销商确保销售渠道稳健，又“现地化”生产应对极速扩张的市场；在美国则是以收购的形式实现覆盖。
中国家电企业的借鉴
严格来说，中国空调的全球化并未真正推行完成，虽然我们拥有全球74%的空调产能，但海外更多是代工，自主品牌并未成就。
以大金成败看，全球化最难的环节正是渠道，在内需供给达到一定基础后，如何把产品技术特征展现给海外、或者根据海外的本土需求调整出最适合的产品，关键就在渠道。
然而异文化的渠道差异、当地缺乏对公司的品牌认同，都会使海外渠道举步维艰，强如大金也两度折戟美国。
所以回顾大金，不论是欧洲的收购+自建销售公司，还是美国的并购OYL，都充分说明大金的出海经验：现地化。
中国家电企业也从中学到了不少，比如海尔的三位一体战略，经过2015-2019年密集收购海外核心资产后，通过自主品牌和自有渠道完成了对当地市场的控制，美的与海信的出海进程，也是尝试通过收并购建立地研地产地销的现地化模式。
但这其中还存有疑问，为什么大金明明净利率不如格力，估值却始终高于格力呢？
这其实是一个老生常谈的问题了，原因无外乎两点：
1 全球市场对全球投资。大金的全球全区域化运行，保证了其业务的稳定性；并且接受全球投资，全球投资者了解大金在当地的品牌地位和盈利稳定性，所以对大金更熟知和认同；
2 品牌的打造。纯制造、纯供给端的壁垒始终有限，可能有其他制造业公司可以通过压榨成本入场，但大金在消费终端形成的对品牌的忠诚度是绵远流长的。
归结起来就一句话，估值体现出的是市场对大金盈利确定性的认同。
而这种盈利确定性，往往来自企业自身经年累月的积累。比如在品牌打造上，日本市场耐用性拉长的背景下，大金实行综合服务第一的理念，并通过企业底层管理制度+强化培训等方式在内部统一思想，建立了完善的售后服务体系。
因此，不论是大金在90年代就开始本土推行“365天24h”、进入中国后打出“厂商负责”口号，还是2005年格力美的代表的延长质保期战略，本质上都是对消费终端的品牌忠诚度教育。
在众多涉及大金的研究中都提到其对技术极为重视，但产品成功真的可以用技术以蔽之吗？
反观日本各家电企业，大多数在技术的追求上都不差，甚至比大金更加重视某一领域技术的也为数不少，但为什么最终是大金屹立至今呢？
或因固守原有技术优势从而错失市场风向。
日本企业一直不缺匠心精神，但过于孤注一掷式的技术深挖，是一种豪赌，比如在2000年后当液晶电视成为市场主流取代CRT时，日本家电企业却没抓住机遇，索尼直到2003年才和三星合资成立液晶面板厂，而松下更是坚决坚持等离子技术，直到2011年才做液晶电视。而当时坚持液晶、被称作“液晶之父”的夏普则all in液晶，在随后经济震荡后难以为继，也错失向LED和OLED等新显示技术的转型。
而反观大金的技术坚持，是基于空调产业横向（家空、商空、大型水机）、纵向（冷媒、热泵、变频器）的整体性重视。相较于走单一商空路径，大金最终从全球需求和整个空调大局的角度出发，选择了三支柱并举战略，又经奥维尔互补强化，这使大金真正抓住了全球各类空调需求，渐行渐宽。
其次，大金产业看三项核心技术：冷媒、热泵、变频器，使得大金真正做到了产业链一体化。我们常说美的格力有极强上游整合优势，主要指对压缩机、电机等核心件的自主化，而大金不仅于此，在更原料层的冷媒同样主导话语权，其上游的技术垄断进一步保障了其盈利确定性。
综上，中国家电龙头行至今日也面临着下一个大阶段的战略思考，所幸国内立足的需求体量庞大、供给产业链底蕴深厚、驱动空间仍较强健。而居安思危，以大金变革的成功案例为鉴，全球化战略几成必然趋势，品牌强化的纵深空间也同样巨大。
参考资料
[1] 失去的信心：日本消费电子崩盘启示录，远川研究所
[2] 大金的井上礼之时代：困境重生，变革开拓，华创证券
[3] 宏观专题：日本“失去的十年”会在国内重演吗？德邦证券
[4] 百年东芝大败局 日本制造的国运与厄运，鲸落
[5]失去的制造业，汤之上隆
[6]日本家电是如何输掉全球化战争的？读懂财经