对话Vesta谷振宇：全球品牌之路，远比大家想象的长_风闻

全球化的中国品牌是今天无数人都翘首以盼的新征程。

文化的复兴与崛起，加之在全球首屈一指的供应链能力，让这件事似乎变得水到渠成，但实际落地的困难却比想象的多。

比如在国内相对成熟的电商环境下，许多品牌只需要搞定代工生产和流量抓取，就能实现基本的运转。

但海外的链条要长得多，仓储、物流、服务都是需要解决的问题。而流量环境也相对复杂，更加多元，基于兴趣、国家和人群特征衍生的社媒形态可能就有几十种，对于中国团队来说，每一个流量渠道，都需要时间去学习、试错、精练。

这还只是一个个切面，不同地区的政策、文化、消费者的关注点都注定了这条路不会那么简单。

Vesta创始人兼CEO谷振宇

最近，浪潮新消费和环保家居品牌Vesta创始人兼CEO谷振宇进行了一场深度对话，通过他的视角，我们看到了很多独特的关于品牌、产品、人群、流量的海外市场洞察，以及Vesta探索出的应对之道。

虽然国外依然存在流量红利的窗口期，但Vesta的很多做法却跟国内热潮过后的冷思考不谋而合。

比如虽然是电商，但却在物流仓储上做了大量投入，也正在试水线下店和渠道分销；比如虽然创始团队出自硅谷、机器人行业，但Vesta无论是营销还是品牌传达中都不会过于强调科技感、不炫技、不加戏、不贩卖情绪，以用户需求为准绳；比如少做效果广告，不追求即时转化等等。

“当你把时间轴放大，很多事情其实变得会更合理。如果急于三五年让一个品牌成长到一定规模，反而欲速则不达。”

谷振宇希望Vesta能更长久地在用户认知里存在，而不是仅算一次的转化。欧美消费升级比国内早5-10年，Aesop、lululemon这些品牌也都是花了时间才成长起来的，消费品的爆发必须经历长期的积累。

Vesta成立于2021年，从北美起步，自主研发了近百款家居产品，涵盖卧室、卫浴等多个场景。最近两年营收以10倍增长，客单价达到400美元，复购近40%。并在近3年内获得红杉中国、险峰K2VC、天图资本等一线机构的多轮融资。

对话 | 谷振宇

编辑 | 陈 俨

浪潮新消费：先聊聊整体出海的变化。以前说出海，是跨境贸易、电商，现在是品牌出海，你怎么看待这种变化？

**谷振宇：**词汇的变化是结果，归因的话，是生产端在变化。

当供应链更多生产的是低价、质量平均的产品时，自然大家针对的是Mass market，但当供应链进一步升级和延展时，自然就有了高溢价、非平价的产品出海。

我最早接触中国品牌全球化时，更多还是功能为先的产品与营销逻辑。

但这两年的明显变化是，**功能性越来越只是产品价值的一部分，大家开始去丰富“供给的组合”，**里面既有功能性上的优异，也能带给消费者价值认同，更加注重内容的产出，包括开始提供更好的服务。

做平价和低附加值产品时，不会特别在乎服务、内容为用户带来的价值。但当你有一定的溢价，开始更多服务消费能力更强的人群时，自然需要通过更好的价值输出、更好的服务、更好的物流、更好的履约去实现。

浪潮新消费：以2023年上半年为例，有感受到哪些具体的变化？

**谷振宇：**Vesta开始运营时，20年、21年，有一波出海热潮，大家受Shein和Anker鼓舞，希望成为下一个新兴全球品牌。主体也以从0到1的新公司为主。

这两个季度，传统民营企业等大公司也加入到出海中，很多公司已经在亚洲甚至全球市场有非常高的份额。

另外，在欧美市场，之前大家更多关心的是线上交易，但疫情之后，线下的比重在慢慢回温。

和国内比较大的区别是，欧美和日本等发达经济体，经历过线下零售业态的完整发展，有非常成熟的渠道和零售体系。

疫情期间有暂停，但当大家慢慢回到线下，这些消费习惯在被重新激活。所以全球化的过程中，不要忽视线下，不只是跨境电商。

浪潮新消费：很多人认为海外目前还有流量红利，您觉得这个窗口期是否存在？存在的话会持续多久？

**谷振宇：**窗口期一定是存在的，最底层逻辑还是需求和供给。为什么做全球品牌是必然方向？因为中国供应链的广度和深度在全球屈指可数，这一系列产业上的优势会慢慢形成整个供应结构上的变化。

只不过实际去做的时候，和理想情况会存在一些偏差。

比如跨境的链条远比大家想的更长。在国内做消费，虽然流量环境非常卷，但基础设施非常完备，很大程度上只需要解决两个事情。

第一，无论是自己研发还是直接代工，从供应链找一个非常好的产品方案；第二，无论抖音、小红书还是快手，找到合适的社交媒体，解决流量问题。

搞定这两点似乎已经可以打造一个快速起量的品牌了。

但海外整个链条要长很多。解决完产品之后，仓储怎么办？物流怎么办？服务怎么办？流量怎么去解决？海外流量环境相比国内更加复杂。

**首先是结算场景相对分散。**国内基本集中在几个平台，但国外是“一超”以外都是分散的。比如平价去亚马逊，但其他都分布在各个品牌的独立站上。

另外是流量，或者说社交媒体相对分散，国内相对集中在小红书、抖音、微博、B站。但海外根据不同兴趣、使用习惯、国家，会非常分散，有各种形态。

Vesta就有近二十种流量方式，每一种都有试错成本和时间成本。

浪潮新消费：在独立站、线下、电商平台这些选择之间，Vesta是如何取舍的？

**谷振宇：**目前100%是自己的电商。我们不太喜欢叫独立站，因为独立站更多是基于Shopify的模板进行定制。

而Vesta整个前端，包括UI、功能完全是自己开发的，只是用了Shopify的订单系统进行效率的维持。

我们的终局会像lululemon或宜家，自己的产品在自有渠道里分布，按照用户的习惯，线上和线下都会有。

从0到1时，因为电商效率更高，门槛更低，所以会进行100%自有电商销售，但到下一个阶段，要寻求更高增长，快速覆盖更多地区和人群时，会把一部分产品进行渠道分销。

希望到了年底，线下店以及线上线下的渠道分销，能够跑起来。

浪潮新消费：讲到海外营销，逃不过的渠道是TikTok，但Vesta似乎并不是all in在TikTok上。

**谷振宇：**TikTok确实是一个非常好的流量渠道，美国社交平台是有周期循环的，现在无疑是TikTok的人群迭代速度最快的时候，大量美国90后、00后在使用，也是我们的目标用户。

之所以没有all in，有几个原因。

首先，虽然都是20岁、30岁的年轻人，但TikTok的年龄段更年轻，在25岁以下，但我们针对的是中产阶级。

购买较高价格的家居产品，是25岁之后、30岁左右，有了自己的房子，成家立业之后的行为。所以人群虽然接近，但不完全符合。

当然，我们完全可以等到他们成长到需要进行中高档家居消费的年龄，所以也做了一些布局，只不过目标并不是即时转化，而是品牌传播，让大家知道到了这个年龄段之后，有Vesta这样一个品牌在等待着你。

第二，我们并不all in任何一个内容渠道。

消费品牌很难完全以流量为导向。流量只是品牌构成的一个部分，可以在某个时段加速或进一步提升品牌，但品牌要具备跨越不同流量渠道和流量周期的能力。

真正的好品牌，比如lululemon和Patagonia，都有10-15年的成长周期，他们在每一个流量渠道或红利期，都能取得不错的传播效果。

我们这两年在多样化流量渠道，近20种日常投放方式中，有非常偏线上的，比如Instagram、TikTok。

也有相对传统的，比如Netflix和YouTube的开屏广告、高速公路上的大广告板。美国社区是按收入水平划分的，我们还会给目标用户寄纸质贺卡。

浪潮新消费：国内很多品牌出海考虑TikTok时，会希望复刻国内的打法，您觉得可能性有多大？

**谷振宇：**肯定有可能，但任何直接套用之前逻辑的做法肯定都不是最优解，最优解肯定是适当移植经验，剩下的因地制宜。

举个例子，TikTok是做红人营销非常好的场所。因为相比YouTube和Facebook，TikTok的创作者生产更酷炫、好玩的内容能力更强，而且比较适合短时间种草和转化，所以抖音、小红书的经验，都可以非常好地移植。

**但有些形态，比如直播，效果就不一定好。**这不是平台或运营方的问题，更多是因地制宜，取决于欧美主流用户的生活习惯。

在欧美，通过直播获取信息，在直播上消费的习惯很难养成。

国内一定程度上跳过了零售体系的搭建，直接到电商。而欧美有非常完善的线下零售体系，哪怕住在非常空旷的郡县，也都有自己的商场区，而且是连锁、备货非常丰富的零售渠道商，所以消费者的选择会更多。

包括抖音电商在国内可以迅速成为一个全民的事情，也是因为大家线上时间的分布比较趋同，但在欧美，NBA球赛、棒球以及其他文娱或消耗时间的途径会更丰富。

浪潮新消费：国内营销领域这几年在讨论的一个核心问题，是品和效之间的关系，您对此是怎么理解的？

**谷振宇：**第一，Vesta的品牌投放团队不看ROI，我们更关心过了一定周期后，获客成本占整体成本的比例，而这个比例我们要求非常苛刻，只会花整个经济模型的10-15%进行获客。

第二，效果广告是以产品营销、折扣营销为主体的，我们很少做这样的事情，反而是把数字化广告更多放在品牌内容的传播上。

比如我们在Netflix、YouTube，甚至 Instagram上的视频广告，很多时候都不讲产品，也不讲价格和折扣，更多强调的是Vesta坚持的可持续理论是什么样的、为什么要去做、创始人的想法是什么、产品材料的选取遵循哪些逻辑等等。

当然，这也意味着整个转化周期比较长。部分原因也是我们做的相对来说是耐用品，所以需要的不是即时转化，而是用户每隔2-3个月，家里需要添置新的东西时能想到我们。

我们希望更长久地在用户认知里存在，而不是仅算一次的转化。

浪潮新消费：可以理解为，我们能等得起或者愿意去等，对吧？

**谷振宇：**其实取决于品牌主观上能不能给自己这么多时间。我们有全世界最好的股东和投资人，他们有这样的耐心，也理解我们想做的事。

当你把时间轴放大，很多事情其实变得会更合理。如果急于三五年让一个消费品牌成长到一定规模，反而欲速则不达。

欧美消费升级比国内早5-10年，Aesop、lululemon这些品牌也都是花了时间成长起来的。开始有一些认知，可能是20、30年前，但也是这10年或5年才进入爆发式增长阶段。

消费需要长期的积累，8-10年才开始迎来爆发式增长。

浪潮新消费：同一个行业，在不同市场环境里存在不同的竞争方向和用户痛点，我们如何基于中国供应链做出针对美国市场的东西？

**谷振宇：**逻辑其实是反着的，是怎么更多了解用户或美国市场，再去寻找到合适的供应链，匹配出更好的解决方案。

**首先Vesta是一个全球团队，**几十个人分布在各个国家，产品研发集中在美国，配合的供应链团队主要在江浙，电商开发在乌克兰和阿根廷。

我们有足够的，对当地用户行为比较了解的产品人员，能进行持续的用户洞察。

**第二，我们有比较明确的产品测试流程。**每个产品定型后会通过小批量预售或众筹进行市场测试，验证产品真正投入市场之后有多少用户是感兴趣的，到底能不能解决用户痛点。

第三，无论是成熟产品还是测试产品，我们都会定期进行用户反馈，更多是以社区的形式，组织用户进行活动。

比如跟用户进行环保材料的科普，组织一个新兴材料的活动，借这样的机会获得用户对产品和品牌的反馈，基于反馈再迭代产品。

**最后，还有很多供应链的事情要去做。**中国纺织、服装、家居的供应链非常成熟，可以说是世界上最好、最完备的供应链，但你需要花很久去说服供应链进行基于新需求的研发。

包括如果要做小单快返，在细节上也要跟供应链进行大量管理和合作。

我们也有过很多试错。最早接触枕头这个品类的时候，因为刚做完机器人，所以还是非常智能硬件产品经理的逻辑，想做一个非常灵活，能解决所有颈椎问题的枕头，要既软又硬。

那个产品其实非常成功，在Kickstarter上预售30天做了大概70多万美元。

但我们卖了几千个之后发现，One For All其实没办法解决所有人的问题。所以又做了很多用户调研，发现最好的方式其实是给不同需求的人都做一个最合适的枕头。

所以现在有包括四个枕头的产品矩阵，在销售前期会告诉大家怎么选。

浪潮新消费：家纺再上一级是材料力学，材料力学很久没有出现过革命性创新了，底层没有技术性的革新的情况下，拼的就是用户洞察。在稳定的使用习惯中，你们如何找到空白的地方？

**谷振宇：**我们早期非常强调科技性，但现在对用这样的词汇来宣传产品比较嗤之以鼻。现在Vesta无论是营销还是产品文档中，绝对不会出现黑科技或者过于强调科技感。

还是回到品类的核心，生活用品的使用习惯已经非常稳定，是存在上千年、非常真实的需求。

而针对真实且长期稳定的需求做事，首先就是尽量不要打破使用习惯。所以Vesta并不追求产品层面的创新，不会为了做产品而做产品。

举个例子，我们会选择已经在商业化中比较稳定存在的材料，而不是刚从实验室拿出来的，因为要考虑到作为消费级品牌的风险，包括跟用户交流成本的问题。

要找到空白，大量的用户调研肯定必不可少。但不能直接让用户回答你的问题，比如问用户想要一个什么样的枕头，这是不负责任的，相当于让用户帮你做产品了。

我们更多要像旁观者，去观察用户行为，然后进行深度思考和分析，归纳用户可能的需求。