对话乐高首位非丹麦籍CEO：如何熬过最艰难的时刻？_风闻
深响-深响官方账号-全球视野，价值视角。07-26 20:26
91岁高龄的乐高似乎风华正茂。
2022年，全球贸易波诡云谲，但在各种宏观经济和地缘政治挑战下，乐高集团收入仍达到646亿丹麦克朗（约合人民币638亿元），同比增长17%。并且其还在全球范围内“逆势”新开155家品牌零售店，全球品牌零售店总数达到904家。
而对于中国玩家来说，乐高的影响力肉眼可见地不断提升。其去年全球新开的155家店中，超过90家位于中国。今年他们还计划在中国再开80家新零售店。在内容上，乐高推出了以《西游记》为灵感的“悟空小侠”系列，还陆续推出了以春节、端午节为灵感的中国传统节日套装。位于四川、深圳、上海的乐高主题乐园也在建设中。
无论是翻看财务数据，还是亲身体感，称其为“全球最大玩具厂商”已毫无争议，但乐高的崛起并非一帆风顺，这家世界级的玩具集团曾一度走在崩溃的边缘——1998年，乐高出现史上首次亏损，被迫解雇了近千名员工。21世纪之初，电子玩具浪潮席卷全球，“传统玩具”乐高销量大幅下跌。
为了应对挑战，乐高聘请了丹麦家电制造商班&奥陆芬公司前任首席运营官布拉格曼来接管，他当时的思路是“创新”，他甚至启动了耗资巨大的「达尔文项目」，探索将乐高积木转换成3D的数码积木，开发3D游戏。
布拉格曼的策略或许在更长的时间里看是有意义的，但在危机的那几年，“创新”的药效显然不足，同时，为了创新而导致的业务“复杂化”把乐高拖入了一个更大的泥沼，到了2003年，许多大型零售商都积压了大量没有售出的乐高玩具套装，一些折扣店的乐高存货激增了40%。
这和中国一些企业在转型期遇到的挑战非常类似：当主营业务受到冲击，很多人都会想到“创新”，打造所谓“第二曲线”，但这时的“亡羊补牢”恐怕很难马上见效，反而让企业乱了阵脚。
2004年，乐高换帅，刚加入乐高一年多的战略负责人克努德斯托普临危授命，加上丹斯克银行CEO奥弗森接管财务，乐高拉开“降本增效”的大幕：
简化公司业务：将公司产品目录中的零件砍掉一半，缩短产品从概念到开发到上市的周期。明确客户和用户：将零售商（客户）作为主要考虑的对象，而不是孩子（用户），理解客户的需求，要求一款新产品必须满足13.5%的销售利润率才能上市。缩减开支：清售乐高乐园等资产，放弃乐高探索和杰克·斯通等耗费资源的系列。在整个起死回生的过程中，巴利·帕达（Bali Padda）也是一位绕不开的关键先生。他在乐高工作17年，自2003年起参与乐高的的早期运营，2005年与克努德斯托普“搭班子”，担任乐高COO(首席运营官)，又在2016年成为公司历史上首位非丹麦籍的CEO(首席执行官)。
2004年，乐高仍有2.92亿美元亏损，在克努德斯托普和Bali Padda等人一通猛如虎的操作后，2005年乐高实现了1.17亿美元的利润。
**“对整个业务进行复盘，并删除我们没有能力交付的邻接业务；彻底检查整个业务的复杂性，即流程、结构、制造、配送中心；深入了解客户和消费者的需求，建立持续评审流程并进行相应调整。”**Bali Padda向「深响」如是总结他认为乐高从从濒临破产到成为全球最受欢迎、最赚钱的玩具公司，在转折点做出的最重要的选择。
Bali Padda参与、领导、见证了乐高这一玩具巨擘的跌宕起伏，他对于如何在艰难时刻绝地求生的经验或许也能给正在遭遇阵痛的企业一些启发。
降低复杂性，重新理解客户动机
Bali Padda60岁生日的时候，丹麦工程师为他制作了一个微型钢模具作为生日礼物，它是乐高积木模具的精确比例复制品，上面刻着Bali Padda的口头禅——“可扩展性、质量不容置疑、交付我们的承诺、简单和平台”。
“简单”是挂在Bali Padda嘴边的高频词。
他告诉「深响」：“「复杂性」会逐渐渗入任何人 类组织。新举措、新的管理层级、新部门、缺乏市场调研的复 杂新产品、高杠杆率又花哨的复杂金融工具——这些都会增加管理中的复杂性，并且这种复杂性的增长是指数级的，而不是线性的。请始终尽一切可能降低复杂性。”
确实，在2003-2005年期间，乐高的SKU（stocking keeping unit，库存量单位）数量达到高峰，他们当时同时生产着大约14500个独特的积木块组建，这带来的恶果一方面是违背乐高让消费者动脑发挥创意的初心，因为积木组件越来越多，通用积木比例却越来越小；另一方面也增加了生产管理的难度，甚至让乐高难以保证按时按量交货。
“在我与零售商代表共同参加的一次会议上，一个人拿出一个尺寸为 20 厘米 ×20 厘米的标准乐高积木的底座复制件。他把它扔过光滑的桌面对着我说: 我今年45岁，我5岁的时候就用过这个。这个组件的编号为626，40 年来，零件组合中一直有它。你能告诉我它为什么会 突然断货了吗?”
Bali Padda坦言，没有企业会故意增加自己业务的复杂性，让自己难受，但很多时候企业变复杂就是在不知不觉中。你会发现，所有的决策都是出于“好心”，但由于缺乏透明度和业务凝聚力，复杂性就悄然增加了。
这样的现象在日常的经营中非常常见，各个业务部门为了完成自己的业绩，让自己的部门发展得更好，就会“膨胀”起来，试图做一些令人惊喜的成绩以达到刷新履历、让自己升职的结果。但这些膨胀如果放在整体的视角下，就是资源浪费、重复造轮子。
Bali Padda在作为供应链负责人的时候与营销主管配合，希望能一边推进成功的新设计， 一边通过富有想象力多次利用同一零件，达到提高运营效率的目的。这是一条供应链公理，它强调了通过提高乐高各组件之间的兼容性来最大化产品多功能性的重要性。
“如果你看看《蝙蝠侠》《星球大战》《幻影忍者》或《乐高之城》等乐高主题，它们都包含一个乐高建筑平台的核心，这意味着各个部分是相互兼容的。有一段时间，我们偏离得太多了，结果是部分作品有时无法相互配合。”Bali Padda说。
减少复杂性，加强通用部件的价值，less is more。对于乐高来说，当其设计了一个有很多通用部件的产品，结果在市场大卖时，他们更容易扩大产能，有足够的库存零件，因为它们很常见。同样，当这些产品需求下跌时，也更容易关闭这个产品线。
乐高需要控制成本，但削减成本不是战略目的。减少组件数量意味着过剩的组件库存大幅下降，过剩的成品库存大幅下降，零售商需要打折出售的情况也能减少；同时扩大了给乐高迷提供的创意空间，并恢复创意游戏的中心地位。百利而无一害。
在对内进行大刀阔斧改革的同时，对外，乐高也做出了巨大改变。
Bali Padda回忆当时非常触动他的一个场景：有一次他遇到一家大型零售商的采购员，采购员很生气，一听说他是乐高的负责人便质问他：“你能告诉我为什么我的店里应该储存乐高而不是狗粮吗?实际上，狗粮利润率更高，而且它们可以按时到货。”
对于乐高来说，他们不光需要成为消费者喜爱的玩具，他们还需要成为能让零售商赚到钱的玩具。
“在乐高，我们把客户和消费者分开。在我们的语言中，客户是零售商，消费者是从顾客那里购买产品的孩子或父母。”Bali
Padda告诉「深响」：“了解客户的动机是通过与他们建立尽可能密切的关系来完成的。零售商的主要空间是货架空间，所以我们与他们合作，使每一英尺都尽可能有利可图。”
Bali Padda带来了“供应链纪律”——供应链纪律意味着客户响应、敏捷性和速度成为当务之急。他认为，**操作效率高和操作有效是两回事。操作效率只是生产环节，操作有效则是面向客户。**Bali Padda通过货架上产品的可用性和客户的库存来衡量效率，他关注执行的能力、决策的速度和灵活性的文化。
有力说服对齐，避免自我陶醉
然而和任何大集团的改革过程一样，即使思路正确，执行起来也会遭遇各种阻力。
在整个过程中，Bali Padda被视为“坏人”，开始被称为“不行博士”。Bali Padda回忆道：“每个人都同意，应该降低我们价值链中的复杂性，但一个讨论一直在进行——怎么决定设计师可以用什么样的新模块来设计新产品? ”
这恐怕多少有一些职业经理人都会面临的挑战。当公司需要你进行改革时，你很难像创始人那样可以“撸起袖子加油干”，你需要瞻前顾后、权衡利益，不光要采取铁血手段，还得证明自己的铁血手段是可行合理的。
争论的过程非常艰难，气氛也很紧张。Bali Padda觉得设计师们表达他们的担忧无可厚非，因此他更需要拿出有力的信息来说服大家。
“取得进展的唯一方法是对话，深入、频繁的对话，并拿出硬数据支持——不仅是成本数据，还包括收入数据;不仅是定量数据，还要有定性数据；还要考虑忠实乐高迷的反馈，来评价我们究竟有没有因减少创意元素而迷失方向。”
Bali
Padda同时还在乐高内部推广着一套“高效对齐”的方法——视觉工厂。这一方法围绕每周周报展开：周五早上的30-40分钟，不用带电脑，也不用准备打印材料，所有的问题都写在墙上，对应的负责人和时间节点也写在墙上。参会人都是与问题直接相关的人，而非他们的老板和下属。让正确的人去讨论问题，避免让会议陷入浪费时间、滔滔不绝和自我陶醉。
“你也不需要专门为这个会议准备很长时间，因为讨论的问题就是你的日常工作。”Bali Padda强调为什么要“视觉”，因为一旦会议开始，一切都会被可视地呈现在面前，如果你的数据不清楚、不完整，所有人都能看见。
Bali Padda希望自己和乐高的所有人都能保持清醒，无论是产品范围的扩大还是运营或组织结构的变化，如果它们增加复杂性，必须通过明显的额外商业机会和收入来证明其合理性。
而跳出Bali Padda的视角，另一个问题可能也值得我们进一步思考。在乐高转折的关键年代，布拉格曼的激进创新疗法难以显灵，克努德斯托普与Bali Padda的步步为营却立竿见影，对于乐高家族来说，什么时间选用什么样的经理人完成什么样的使命是一道经典命题，而这一命题对今天很多进入非创始人掌舵阶段的中国顶尖民营企业同样是巨大的考验。
Bali Padda在成为乐高CEO之前，就与乐高克里斯蒂安森家族合作多年，彼此了解，他认为，家族应该清楚他们为什么要聘请外部CEO。一旦他们清楚了，建立正确的制衡机制，例如董事会等。最重要的是，给予首席执行官经营的自由。
而这一点或许才是乐高能够熬过艰难时刻的最强定力——选择对的人，给他做事的自由与责任。
【关于扭亏为盈】
深响：从濒临破产到成为全球最受欢迎、最赚钱的玩具公司，您在转折点做出的最重要的三个选择是什么？
Bali Padda：对整个业务进行复盘，并删除我们没有能力交付的邻接业务；彻底检查整个业务的复杂性，即流程，结构，制造，配送中心;深入了解客户和消费者的需求,建立持续评审流程并进行相应调整。
深响：我认为"简化"是拯救和扭转局面的关键部分。为什么乐高之前没有意识到业务越来越复杂的副作用?
Bali
Padda：我们都知道，没有企业试图增加复杂性。当不能从端到端角度理解业务时，它就会表现出来。所有的决策都是基于正确的意图做出的，然而，由于缺乏透明度和缺少业务凝聚力，复杂性增加了。复杂性增加的另一个原因是我们偏离了核心乐高积木。乐高是一个游戏系统，也就是说，一个人应该能够用组合中的任何砖块来建造。我们推出了很多独特的作品。
深响：在彻底简化的过程中，你遇到了哪些困难?
Bali Padda：这是一个巨大的文化挑战。设计师们觉得我们是在限制他们。我和销售和营销主管共同对问题和结果负责，这是成功的基石。
深响：这不是一个小变化。你如何说服别人，尤其是那些利益会受到损害的人?
Bali Padda：我们建立了一个年度流程来审查组件的数量，并就哪些将进入组合、商业原因以及哪些将被删除达成一致。随着业务的增长，复杂性将会增加，建立清晰的流程并将责任置于正确的位置有助于实现这一点。
深响：乐高现在似乎又变得复杂起来。在中国，他们有各种特殊的组件和迷你人物，甚至还推出了面向中国观众的孙悟空动画。复杂和简化之间是否存在一个钟摆?
Bali Padda：我无法评论目前中国业务背后的想法，因为我不再从事这项业务。就钟摆而言，首先，必须有一种信念(在组织的最高层)，即复杂性会损害业务；其次，必须有适当的程序来监督这一点。
【关于客户动机】
深响：能给我们一些具体的例子来说明您如何了解和理解客户的动机吗?
Bali Padda：**在乐高，我们把客户和消费者分开。**在我们的语言中，客户是零售商，消费者是从顾客那里购买产品的孩子或父母。了解客户的动机是通过与他们建立尽可能密切的关系来完成的。零售商的主要空间是货架空间，所以我们与他们合作，使每一英尺都尽可能有利可图。
深响：客户的动机可能因人而异，尤其是乐高是一家拥有众多客户的世界级公司。你是如何根据你所理解的动机做出决定的?
Bali Padda：我们做了很多关于儿童如何与建筑玩具互动的研究。这些发现中最令人惊讶的是，就乐高积木而言，孩子/家庭的行为是普遍的，也就是说，在美国、英国、德国、中国、印度等国家，孩子/父母想从乐高玩具中得到的东西是一样的。
深响：你曾经质疑过为什么许多经理，包括大公司的高级经理，有时会根据直觉和未经检验的假设做出重大决策。确实如此。但是现在有一种相反的情况，管理者测试一切。比如一些中国互联网公司，他们对自己的A/B测试能力感到非常自豪，数据会告诉我们应该做什么。这甚至让一些产品经理丢了工作。你有什么看法?
Bali Padda：毫无疑问，数据至关重要。但我们如何解释这些数据并在业务中加以利用才是关键。
【关于工作方法】
深响：你在乐高是如何做出重大改变的决策?你是如何平衡技术和管理艺术的?
Bali Padda：变化都需要得到事实和变化原因的支持。技术应该是一个推动者。我们可以使用技术来推动业务流程，增强孩子的游戏体验，更好地了解客户的货架生产力。管理/领导决定你如何解释和利用数据。
深响：企业是一个有生命的有机体。整个企业必须参与其中，每个人都必须知道对方在做什么，这样整个企业才能熟练地编排。现在我们用OKR代替KPI让员工知道团队的目标。但在那个时候，你如何确保每个人都知道对方在做什么?如何检查他们是否真正理解了其他人的工作?
Bali Padda：如上所述，从端到端角度理解业务是至关重要的。你的流程/会议应该让合适的人参与。Visual Factory（视觉工厂）的思路是我们为了确保人们从端到端角度更好地理解业务而建立的。
深响：视觉工厂令人印象深刻。这不仅仅是一种会议风格，而是一种做生意的方式。为了确保会议是有效的，在会议开始前你会做些什么?你会花多少时间准备会议?如何监督会议的执行结果?
Bali
Padda：我们对在会议室里展示的价值链的每一部分都有明确的所有权/责任。我们确保房间里没有使用打印材料。这背后的原因是为了保持对业务重要的少数关键措施。这样做的逻辑是，准备时间应该是最少的，因为要展示的是你的日常工作。主要的准备工作是在会议开始前30分钟左右，让人们更新他们负责的董事会。监控是不言而喻的，一旦会议开始，如果数据不清楚或不完整，所有人都可以清楚地看到。正如阿克塞尔罗德在他的书中所说“这是未来的阴影”。
深响：当我们采用视觉工厂的方法时，有哪些错误会使这种方法失败?
Bali
Padda：明确你想要衡量/讨论的内容。明确会议的所有权和需要更新的房间的相关部分。关注几个关键指标。例外地工作，例如，如果指标是绿色的，不要要求更新。专注于你们作为一个团队可以提供帮助的领域。让它成为跨职能的。不要把它变成一个等级分明的会议。邀请那些真正做工作、能做决定的人。不要接受“我需要和我的老板确认一下，然后回来”，采取参与者认为应该采取的行动。
深响：你读过很多管理类书籍，比如拉姆·查兰的《执行》。事实上，我们都读了很多书。有些书建议不要做太多细节，有些书建议请亲自动手。我们总是能在一本书中找到与另一本书完全相反的建议。作为读者，面对来自成功人士的各种建议，你如何判断谁是对的，谁是错的?如何在具体工作中正确地实践这些建议呢?对于《兑现你的承诺》这本书，你希望通过什么方式影响和帮助读者?
Bali
Padda：很难判断什么是对的，什么是错的。我的观点是，一个人应该对他们想要实现的东西有一个信念，而不是一个“时尚”。一个人了解自己的事业，应该能够决定什么是值得冒险的。如果一个人带来改变，那将是有风险的! 关于这本书，我只是想分享我的经验/学习，希望它能使人们受益。
【关于管理挑战】
深响：作为一个团队中唯一的亚洲人，你的一些经历很有挑战性。有哪些挑战？你是如何克服它们的?
Bali Padda：有时会很困难。对自己有信心是一个关键因素。否则很容易隐藏在种族/肤色背后。有时会有被排斥的感觉(如升职等)。然而，个人适应力有助于克服这一点。
深响：作为乐高历史上第一位非丹麦籍CEO，您是如何与乐高克里斯蒂安森家族合作并获得信任的?你的继任者尼尔斯·b·克里斯蒂安森(Niels B. Christiansen)也是丹麦人。中国企业的历史相对较短，但现在有一些百年老店需要聘请非家族成员的职业经理人担任CEO。你有什么建议吗?
Bali Padda：在我成为首席执行官之前，与克里斯蒂安森家族的合作已经进行了很多年。所以我们之间建立起了信任，彼此也很了解。家族应该清楚他们为什么要聘请外部CEO。一旦他们清楚了，建立正确的制衡机制，例如董事会等。最重要的是，给予首席执行官经营的自由。
深响：世界级企业中有很多印度裔高管，比如星巴克CEO纳拉西姆汉、谷歌CEO桑达尔·皮查伊、IBM CEO阿尔文德·克里希纳、微软CEO萨蒂亚·纳德拉等，但华人高管很少。你认为这是为什么?
Bali Padda：这是个很难回答的问题。我认为我没有足够的经验来回应。