三年逆势开店60家，获中国快餐百强企业称号，这家重庆本土连锁小面馆凭什么？_风闻

**这是深氪新消费第1186期分享：**搞餐饮，产品自然是立业之本。

作者|沐九九

编辑|黄晓军

来源|深氪新消费[ID：xinshangye2016]

封面图|网络

在重庆，小面是当之无愧的品类王者。

每日消耗量在1200万碗，全市拥有小面门店8.4万家，全产业链从业人员超过50万人，年产值达400多亿。

目前，随着产品和消费场景的升级，重庆小面逐渐出现中高端化、品牌化、连锁化方向发展的趋势。比如以重庆小面风味为主打的遇见小面，其已在深圳、上海等地开出200家门店。

不过，作为重庆小面的代表品牌之一，遇见小面至今未进入到小面大本营重庆。其创始人宋奇曾坦言，在很长的时间内不会进入重庆市场，“我的产品在重庆不具竞争力。”

无独有偶，当年陆正耀在重庆布局趣小面业务时，大有壮志扩张之意。可惜3个月后，“趣小面”就更名为“趣巴渝”，店内产品也被迫走向打折、自降身价的惨淡际遇。面对遍地是小面馆的重庆，品牌化运营并不具备超强竞争力是外界最普遍的看法。

然而在重庆有这样一家本土连锁小面馆，创立几年时间就拿下近100万会员，被中国烹饪协会评委中国快餐百强企业。更难得的是，其疫情三年逆势增长50家门店，并获得乡村基战略投资，目前已在重庆开店近100家，当属重庆最火爆的面馆之一。它就是呼啦面馆。

为什么呼啦面馆能够成为唯一一家在重庆实现品牌化增长的小面品牌？这期间，有不少餐饮企业、咨询公司到渝，试图学习呼啦面馆的运营模式，但至今尚未形成理论化的体系。基于此，我们对呼啦面馆作了全面了解，试图总结其背后的增长规律。

创始故事：从“路边摊”到干净卫生

其实早在2014年，呼啦面馆就开出了第一家门店。

当年央视纪录片《嘿！小面》《舌尖上的中国》热播，重庆小面迎来爆火，不仅外地人对吃小面热情高涨，创业者也对小面制作产生了前所未有的兴致。

企查查显示，仅以“重庆小面”为关键词的企业，在2014年的注册量就同比激增1181.6%，此后几年更是呈增长趋势，并于2016年达到近十年新注册量高峰，首次突破2000家。

只不过，由于前期经验不足，呼啦面馆首次小面创业以失败告终，直到2016年，才在重庆南坪融侨开出首家门店，并一路发展到今天。在刚开始的前几年里，呼啦面馆增长速度并不快，3年也仅开店十几家。直到2020年之后，呼啦面馆才真正实现逆势突围，一举增长至50家。

而呼啦面馆之所以能够在重庆小面竞争红海中脱颖而出，根本就在于其改变了群体认知。

一直以来，重庆小面都是以“路边摊”形象示人，门店装修不佳，环境也一般般，口味更是千店千味。因此，在很长一段时间里，重庆小面被贴上“档次低”的标签，只能止步于有品类无品牌的发展阶段。

但呼啦面馆不同，其独辟蹊径给消费者“立”了个规矩——不洗手不给吃面哦。进入呼啦面馆店内，你能看到和听到魔性的洗脑式宣传标语“进门先洗手，不洗手不给吃面哦”，与此同时，干净整洁的环境卫生、明档厨房的装修设计，以及店内独有的洗手池等，都在强调呼啦面馆与传统小面馆的不同。

此外，作为新趋势下成长起来的消费品牌，呼啦面馆还善于使用新途径来为品牌赋能，传达品牌价值。比如，干净卫生在运营落地上形成了每天消毒日清、周清、每月5号大扫除并面向顾客直播等运营落地体系；而在其公众号上，更是月月“自爆家丑”，自查自纠……种种做法，都是在给消费者传递品牌产品“干净卫生”的印象。

这些新的尝试，让消费者对重庆小面逐渐摆脱了以往不干净、低档次的印象，并赋予了呼啦面馆“干净卫生”的消费心智，让其在上万家重庆小面馆中脱颖而出。

从品牌增长来看，这就类似于《增长战略》一书中提到的价值破局。

在该书中，作者将企业增长的策略分为四个点：价值破局、杠杆放大、核心聚焦和壁垒构建。

图源/《增长战略》

其中，价值破局是实现增长的破局点，包括价值创造和价值传递两个方面。整体来说，价值创造是1，价值传递是0，价值创造越充分，价值传递就越容易。

可惜，在实际操作中，价值破局又往往是企业最容易忽视的部分，而后即使做了一系列措施，最终也只能以失败告终。

在这方面来看，呼啦面馆“干净卫生”理念的提出，不仅是将重庆小面摆脱低端，其更多是在健康消费大背景下，实现从温饱到体验的一次消费升级，即价值破局。

而价值破局之后，呼啦面馆也沿着其它三种策略在稳步增长。

杠杆意识：善用杠杆巧增长

战略大师鲁梅尔特曾谈到，好战略需要具备杠杆作用。这意味着，领导团队一定要有杠杆思维，善用加速器来促进自身快速增长。

比如呼啦面馆在疫情期间的高增长，除本身模式得以跑通并复制之外，还有便是其抓住了疫情期间门店租金下滑的变化趋势。

这仅是其一，总结来看，呼啦面馆内部的杠杆意识还体现在两个方面，即善用资本和数字化。

2020年8月，呼啦面馆获得中式快餐领军品牌乡村基投资并达成合作。其时，呼啦面馆内部直营门店已达到十几家。在外界看来，此时引进投资对呼啦面馆而言是“不划算”的事。

然而事实不然。呼啦面馆合伙人朱颜成告诉深氪新消费，在呼啦面馆门店数量扩张到一定阶段后，团队内部开始出现品牌运营不当、门店管理跟不上等问题。为了公司长远发展考虑，呼啦面馆选择接受乡村基的战略投资，并主动学习后者产品运营思维以及品牌管理等。

以品牌管理为例，自创业起，呼啦面馆内部一直在向外学习，包括各种互联网大佬的运营体系等。但学习了解乡村基产品运营思维后，呼啦面馆内部发现，作为社区餐饮，呼啦面馆本质上影响的其实就是周边三公里或五公里，因此只需要围绕周边居民做营销即可。

没过多久，呼啦面馆便快速立足于餐饮快消市场，成为重庆小面连锁头部品牌。

其次，呼啦面馆内部还善于利用数字化的资源优势。

今天无人不提数字化，微软CEO纳德拉曾说过“我们的经济正在经历广泛的数字化”，阿里钉钉的负责人叶军也表示，数字化能够帮助企业和组织更敏捷地调整，以应对外部的变化。

在这一趋势下，呼啦面馆通过使用餐饮连锁管理系统，其总部能够实时了解门店经营情况，并迅速做出调整。

比如在菜品上，通过数字化后台管理，呼啦面馆能够做到不同门店统一菜品和产品线，从而保证加盟门店和直营门店同一标准化运营，让顾客在不同门店拥有一致的消费体验。

此外，利用数字化系统管理，呼啦面馆总部还能够沉淀所有门店经营数据，并在此基础上做好食材配送、产品销售情况统计等，以便减少损耗和及时调整菜单，真正实现满足消费者所喜，且最大化让利给消费者。

聚焦核心：利用产品组合提升业绩

搞餐饮，产品自然是立业之本。

因此，发展到一定规模后，呼啦面馆就专门成立产品研发部，并研发出了钵钵鸡、串串、卤菜等大量与小面无关的单品，期待以此来提高交易额。然而最终结果发现，这些产品不仅没能带来销量，反而拉高了成本。

这是因为，对重庆小面这种传统品类来说，由于消费者固有消费习惯影响，像钵钵鸡这类产品永远不能成为小面之外顾客会选择的新增选项，自然也很难提高客单价了。

因此，在满足消费者多类型需求的基础上，呼啦面馆开始大量裁撤冷门产品，仅在店内设置了小面、米饭套餐、米线和包子等30多种SKU。即使月月上新，也不会过度增加消费者不那么需要的产品。一旦上新了某个新品，公司就会相应撤下不那么受欢迎的产品。

**但作为以小面为主打的品牌，呼啦面馆核心还是围绕小面下功夫。**然而面对如此根深蒂固的消费喜好，品牌想要提升客单价大概唯有创新了。

对于创新，熊彼特曾提到5种方式：

1. 采用一种新的产品，或者给一种老产品赋予一种新的特性。

2. 采用一种新的生产方式。

3. 开辟一个新的市场，这个市场以前可能存在也可能不存在。

4. 采用一种新的原材料，或半成品的新供应来源，不管这种供应来源是已经存在的，还是第一个创造出来的。

5. 实现一種新的商业组合，形成或打破一种垄断。

呼啦面馆便类似第一种，利用产品组合来提升客单价。

在重庆，本地顾客对小面的消费均价大概在7块钱左右，偶尔加上2元钱的煎蛋，其成交额顶天了也就9块钱，但呼啦面馆却做到了把一份小面套餐卖到15元的单价，且成为店内最热销产品。这背后正是创新独特产品组合的结果。

根据消费者习惯调查，呼啦面馆内部推出了一款售价13元的小面套餐：一份小面+煎蛋/卤蛋+豆浆/银耳汤。不仅如此，在用户自选要豆浆还是银耳汤的窗口，呼拉面馆还设置了酸梅汤等其他品类，不过需要在13元的基础上“+2元”。

最后，原本一份7元的早餐，不知不觉被许多人点出了15元的套餐。

这种独特的产品组合创新，也让呼啦面馆得以逃离内卷式的竞争，获得溢价、超额利润和快速增长。

构建壁垒：供应链和人

在餐饮行业，最核心的壁垒自然离不开供应链的搭建了。

一方面，供应链体系的搭建有助于在保证标准化下实现连锁化、规模化的扩张，另一方面，在大规模原料采购下，中央厨房式的供应链中心有利于缩减你的采购成本。

在这方面，呼啦面馆早已有先见之明。

得益于创立呼啦面馆之前在餐饮行业创业的经验，呼啦面馆从开设第一家门店开始便建立了一个小型中央厨房来提供专门的原料配送。后来随着门店越做越多，呼啦面馆就自建了重庆首个近2000多平米的物流供应链中心，用于处理呼啦面馆各门店的原辅材料、蔬菜等，而后将原料送至各门店。

供应链中心的建立，让呼啦面馆在面对上万家重庆小面馆竞争时，具有天然的成本优势。

此外，呼啦面馆食材也选用有品质的大品牌，保证了原料供应的稳定和安全。比如其酱油来自于江津的“重庆老字号”韩式瓦缸集团，榨菜则来自于榨菜百年企业乌江榨菜推出的乌江轻盐榨菜，减盐30%，含有15种氨基酸和膳食纤维。

但具体来看，呼啦面馆真正的核心壁垒其实是在于人。

事实上，在今天消费者支付的费用中，反映在产品价值上的并没有多少，占到绝大多数比例的其实是服务。这在类似呼啦面馆和重庆小面馆的竞争中尤为明显。

然而在涉及人与人的交互时，服务标准化的可操性又很难，这意味着最后你的商业模式根本可能是在人，即你的员工，又或者是加盟商。

比如早期呼啦面馆进行员工考核的时候，由于没有建立一定的标准，因此在员工考核上常常出现混乱、管理难。直到后来依托数字化赋能，员工管理问题才得以解决，在做到标准化的同时，让员工也能发挥主观能动性。

比如疫情发生的时候，在呼啦面馆金沙时代店附近小区有位年岁已高的老人出不了门，且不会手机操作，无奈之下只能给周边餐馆拨打电话，但均被拒绝。打到呼啦面馆门店时，当时的毛店长考虑到顾客情况特殊，在面临多方压力的情况下，仍本着优先服务好顾客的原则答应了下来。好在最后通过与相关部门人员沟通，成功将餐食送到了顾客家里，让顾客深受感动。现在，顾客一家人都是门店的忠实粉丝。

此外，选择合适的加盟商也一样，这几年因加盟而问题频频的品牌不在少数。在选择加盟商上，呼啦面馆始终坚持“招商即招聘”，对加盟商设置了严格的资格审查、门店实操、总部面试和创始人面试四轮筛选。

以门店实操为例，加盟商需要先自行到呼啦面馆门店体验感受，然后才决定是否适合呼啦面馆；而终轮的创始人面试，更是涉及加盟商和呼啦面馆内部价值观是否一致的考量，这也是品牌最为看重的部分。

结语

在和朱总交流的过程中，我能感受到，呼啦面馆是一家坚持长期价值主义的公司，不管是早期中央厨房的建立，还是当下对加盟商的严格筛选，都能看出这家品牌是真正想做到“要让世界爱上重庆小面”。

在交流最后，谈到“呼啦面馆面临的最大阻碍”之一问题时，朱总也表示是人才。当企业想要继续扩大规模，其势必需要人才，而好的加盟商和员工往往又是最为稀缺的，这就意味着企业扩张或许会很慢。

但我始终相信，一家将人作为商业模式，信奉长期价值的公司，虽然走得慢，但一定能走得很远。