大厂卷向扁平化_风闻

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作者丨南枝  编辑丨月见 

俗话说，兵无常势，水无常形，互联网企业调整职级体系并不稀奇。

7月13日，淘宝天猫集团启动了近年来最大的人力制度改革，目前已形成一个初步的“征求意见版”，预计12月后生效。

具体方案如下：

1.取消P序列，用14-28级对应原P4-P8，每三个层级对应一个P级，且14-28级员工工资和奖金不会只与层级挂勾；

2.原P8以上员工走组织任命的形式，不再有职级的晋升和降级，根据业务规模和团队规模来决定薪资和奖金；

3.绩效分数将只保留三个层级：3.75、3.5、3.25，取消3.5+和3.5-，绩效表现优秀者可能在一年内实现多个层级跃升。

早在2020年，阿里就尝试弱化P序列，向更为扁平的形式改革。2019年，腾讯也同样取消了原 6 级 18 等(1.1-6.3 级)的职级体系，优化为 14 级 (4-17 级)。

历史的潮流随着不断变革的波浪奔腾向前。调整职级体系是互联网大厂常见动作，无论是等级相对森严的金字塔模型，抑或是相对扁平的体系，均是企业针对时下商业环境做出的合适考量。

组织变革是穿越周期的关键，只有在组织层面身手足够敏捷，才能有生命力保持长久。那么大厂的职级体系，在中国20多年互联网发展史上是如何演变的？有哪些统一趋势呢？

重视技术人才的金字塔模型

以BAT为首的互联网公司多采用等级分明的职级体系。

以阿里为例，创立初期，创始团队只有18人，只有马云一个创始人，其余人都是平等对待的小弟，人数少好管理，不需要什么复杂的流程。

随着公司业务的不断壮大，多个创新业务崛起，单一层级结构无法应付庞大的集团管理诉求。阿里发现有些技术人才并不适合做管理，惜才马云感慨“不要多了一个烂主管，少了一个好专家”。

2004年左右，阿里就建立了相对完善的P和M职级体系。M序列（M1-M10）为管理岗，P序列(P5-P14）为技术路线，程序员、产品经理、运营、市场等都在此。

其中P4-P7为基层，P8-P9为中层，P10及以上为高层。阿里最多的群体是P6-P8，P9是一道分水岭，是中层的最高层级，一般升到P9就会自动挂靠到M4档，P10相当于副总裁。

与传统公司技术员、产品经理等往往被视为一线员工或者蓝领专家的角色所不同，阿里P序列让人们看到了互联网公司对技术人员、专业人才的尊重。

重视技术人才是互联网公司的特色，早期腾讯内部设五大职能岗位，分别是T（技术）、P（产品）、S（销售）、M（市场）与D(设计)，不同板块又有6级18等（1-1到6-3 级）的设计。

美团则因为历史因素，糅合了阿里、腾讯的特色。2011年11月，美团引入阿里巴巴前B2B总裁干嘉伟，不光打造了地推铁军，还完成了美团销售部的第一次组织架构调整。2015年，美团与阿里关系破裂，投入腾讯阵营，在腾讯主导下完成与大众点评的合并。

美团职级体系，包含双职级线与专业序列，一直沿用到2020年。该体系分为“P”（专业序列）和“M”（管理序列），其中，P 序列涵盖了技术/产品/运营/设计等大部分岗位，从校招生（P1-1到P1-2）至基层员工（P2-1到P3-3）；再到产品副总裁/CTO（P5），美团共划有十余个层级。

当P、T序列与M序列对应起来之后，不少人意识到，一个“技术工人”只要够专业，在公司中的重要性也可以与总监、副总裁这样的管理层平齐。

除了对技术人才尊重，大厂等级森严的金字塔模型也和大时代背景对组织管理的诉求相关。

1998年时，以色列产品ICQ已经垄断了中国的即时通讯市场，1999年，马化腾才推出改良版OICQ，彼时，市场林立着新浪寻呼、雅虎即时通等同类型产品。2003年，易趣占据全国网购市场的三分之二份额，刚创立淘宝网的马云宣布将实行三年免费试用，从易趣手中抢到了份额。

师从腾讯阿里职级体系的美团，在长达6年的千团大战中，击败满座、拉手、糯米等，脱颖而出。京东在价格战中与国美、苏宁、当当网几番厮杀。

中国早期互联网公司的崛起，大都秉持着一套行之有效的方法论：一批核心创业班底、一项烧钱换增长的主营业务，经过市场验证后，高举高打，迅速扩张堆资源。

在相对同质化的竞争，市场没有绝对老大，企业就需要对外部市场环境作出相对迅速反应，调动起所有资源，驱动团队的整体性作用。强调秩序和忠诚的金字塔式体系，能够让成员形成一种由下向上的挤压力，这十分符合中国互联网早期诉求。

硬币的反面，就是这种竞争结构，会强化所有成员对结构本身的崇拜，并滋生出优越感，形成个人崇拜。

据36kr文章报道，很多阿里员工在跨部门协作时，看到对方的Title为高P，就会在汇报时有所顾忌、阿里高P员工相亲开出不合理条件，引发群嘲等。

最终结果，这些企业成长为人员众多、体系繁琐的社会组织。早在2020年，阿里、腾讯、京东、 美团 4家互联网头部企业员工数量超70 万人。

互联网新贵的职级突围

当互联网进入下半场增速放缓之后，组织臃肿不但会降低效率浪费成本，更重要的是会阻碍创新机会和业务发展。

在2016年第三届世界互联网大会上，张一鸣谈到，移动互联网暂时过掉高峰了，但是更多的连接，更多的数据，更强的处理能力之后，应该还有机会有大的变化。

在BAT解决了基本的人与人、人与商品、人与信息的连接后，拼多多、字节顺着同样的方向进行了创新性地纵深。

张一鸣曾提到，这次信息技术革命，有个很不一样的地方，能胜出的企业更多时候不是凭单个的技术或方法，而是一个更好的系统。

何为更好的系统？野中郁次郎在《知识创造型企业》中指出，知识是企业能够持久保持竞争优势的源泉，知识创造型企业能够持久而迅速地获得新知识，将其在企业中传播，并融入企业的产品和服务中。

知识创造也是有前提的，是在某种场所中进行，始于个体性经验的共享。个人知识提供给他人是创造知识的企业的核心活动，它在组织的所有层面上持续发生。组织就需要为知识创造提供合适的场所。

创新的前提是扁平化模式。美国科学院院报（PNAS）通过研究大量学术论文对应的科研团队结构，指出扁平化团队相比层级化团队更能产生创新性研究成果。

互联网新贵如拼多多、字节就是如此。

以拼多多为例，它是集权式的扁平化管理，并没有制定职级体系。

早期沿着黄峥-顾娉娉 / 陈磊-职能以及重要业务负责人-一级主管-二级主管-组长-普通员工来定层级，其中一级主管以上被认为是核心中高层。

一二级主管们可灵活调动，执行力极强。晚点 LatePost曾提到多多买菜最开始上午刚开会决定，下午两位一级主管就买了机票奔赴武汉和南昌。

用拼多多赵佳臻的话来形容，扁平化就意味着没有特别繁杂的晋升体系，同事不用想那些Px、Lx职级。员工们在内部办公系统上看不到组织架构、看不到部门之外的员工，也不被允许建立微信群。

字节跳动职级体系类似于腾讯，但只局限于神似，内核还是扁平。职级体系一共分为10级，字节跳动创始人张一鸣是 5-1 级，应届生一般是 1-1 级，4-1到5-2 都属于不同阶段的高层。比如字节的的2-1和2-2，实际上对标的是阿里P6和P7。

为了弱化爬格子带来的攀比，字节要求员工职级严格保密，内部不讲 Title和层级。一种是淡化头衔概念，只有当他们需要对外发声时，才能见到一般意义上的Title；另一种完全打乱工号，避免论资排辈氛围滋生。

用更新的模式和更快的速度，拼多多、抖音，持续分走淘宝天猫的市场。2020年，阿里国内电商市场份额跌至 50% 以下，已经到了不得不转变的时刻。

当大厂向扁平化前进

就像生物学家杜布赞斯基所说：“若无进化之光，生物学毫无道理”，巨头们认识到了这一点，开始了行动。

“阿里过去那些赖以成功的方法论可能都不适用了，应该迅速改掉。”马云在阿里内部表态。

今年3月，阿里宣布成立24年以来最大规模改组计划，即“1+6+N”组织架构调整，具备条件的业务集团和公司，未来都将有独立融资和上市的可能性。

5月，宣布新的6大业务集团董事会阵容，张勇转任阿里云智能集团董事长兼CEO，将阿里巴巴集团董事局主席和CEO的职位分别交付集团创业元老蔡崇信和吴泳铭。

7月，淘宝天猫作为阿里旗下最赚钱的子公司，取消P序列。从P序列到14-28级，层级细化后，原有一个P级变成三个层级，员工沟通障碍减少，对高层级畏惧降低。

带来的效果在于，公司结构更加扁平化，瓦解了所谓的大厂中层的同时，也顺便解决了汇报权限混乱的现象。对整个团队的运作效率是一种积极影响。

大厂的扁平化发展是一种趋势。2019年，腾讯将原6级18等(1.1-6.3级)的职级体系优化为14级 (4-17级)。同时去除不同职级之间的专业标签，统一置换为“专业职级+职位称谓”。腾讯称，此次专业职级体系升级是为了让整个体系更加高效，更加公开、公平、公正。

2021年初起，美团实行扁平职级，宽带薪酬体系，原有的“M+P”双职级线、“1-2至3-3”等专业序列被取消，取而代之的是 6 个单职级线（L4-L9）。

其实制度本身就没有优劣之分，任何制度体系，也不可能无限期沿用下去，都是企业在合适的时间点作出的最优选择罢了。从金字塔体系，到相对扁平的体系，一定程度上，也是让企业回到创业状态。

移动互联网红利早已逼近天花板，生成式AI的创业机会来临，包括阿里在内的所有互联网大厂，都到了需要适配新的组织环境，找到新的增长曲线，讲出新故事的时候。

对于基层，需要有更多的正向反馈，基层员工也需要看到向上的通道。只有多劳才能多得，要发挥个人特色，不要有太强的阶级意识。

至于中高层，能者上、庸者下，用更敏捷的姿态独立面对市场竞争，齐心协力推动集团向创新化方向发展。用张勇的话来说，就是**“用生产关系的先进性来驱动先进生产力的释放，用组织的创新去驱动业务的创新”。**

一切商业竞争的核心都是组织竞争，在日益激烈的互联网竞争中，大厂需要后浪推前浪的精神，毕竟在商业环境不断变化的历史进程中，只有在组织结构上的敢于变革，才有可能延续繁荣穿越周期。