不讨好消费者，不考虑商业回报，做一家“总会消亡”的公司行不行？｜思路说Vol.4_风闻
CBNData-CBNData官方账号-07-12 18:03
在这次采访之前，我就听过不少关于pidan和马文飞的故事。不讨好消费者，不考虑商业回报，不希望投资人改变自己。一位特立独行的CEO，一个三年只做一个产品的品牌，一家“总会消亡”的公司……
见到pidan马文飞之后，我的感触更是颇多的。从业多年，看了这么多的新消费品牌，看了这么多中国商业发展的局中人，每个人都会面对影响他的各种各样的因素。而最有趣也最值得深究的是其实就是他们的“选择”——你选择看到哪些？选择放弃什么？选择把哪些放到决策链路当中？……这些事情，需要坚定的判断，需要的有代价的抉择，甚至需要一种“定力”。
因为一些坚持，可能会失去一些伙伴，但同时也会找到更多的人形成“同盟”。而也正是这些一以贯之的“选择”，它们会让品牌和创始人，最终成为“自己”。
——CBNData创始人 路老板
本期嘉宾：
马文飞 | 宠物品牌pidan创始人
「思路说」主理人：
路老板 | CBNData创始人、「路老板·新商业工场」发起人
路老板：
欢迎做客「思路说」，先简单介绍下自己。
马文飞：
大家好，我是马文飞，是pidan的创始人，我们是一间以猫咪为第一位创造产品，跟第二位为消费者服务的企业。
路老板：
在创业前，你的经历是怎样的？
马文飞：
坦诚讲，我在大学以前都不是一个认真学习的小孩。本科学习的是播音主持专业的，毕业后做过4-6个月的话剧舞台演员，后来因为自我意识太强烈就从行业里出来。做过汽车销售，来钱很快但也不是我期待的生活。再后来去了当时我比较喜欢的公司「豆瓣」做广告销售，也是感觉到“极限”之后，开始寻找新的机会。因为一时也不知道做什么，就去国外待了会。
路老板：
你做过短暂的戏剧的演员，然后又去卖过汽车，然后在豆瓣，其实都是用最短的时间了解一件事情对你的价值极限，你会觉得自己是一个快速捕捉信息、并且快速做决策的人吗？
马文飞：
不算。实际上我是纯粹的“体验派”，不是那种严谨的数据分析流。所以那些看似比较短暂的决策，都是我自己做到尽头了。并不是说，我好像试了几天，觉得有一点不舒适，就去找个舒适的，不是的。
路老板：
为什么后来会想到去国外市场寻找灵感？这个事情万一不准头呢？
马文飞：
当时觉得在国内可能没有办法找到我想要获得的新的信息，想换一个环境说不定能得到一些感受。就像您说的万一不行，那就不行，我是一个还挺输得起的人。
路老板：
去的时候会有一些明确的目标吗？我们知道在日本，你遇到了你的猫“皮蛋”。
马文飞：
完全没有任何规划。我的状态就是0和100。遇到皮蛋就是在逛街的时候，在宠物店看到，觉得这东西黑黑的好可爱。
路老板：
你在很多场合讲过做pidan的动机，是源于自己的猫没有特别合适的猫砂盆。很多人会觉得产品买完不合适就将就一下，为什么你触发了“去做一款产品”这样的选择？
马文飞：
日本已经是一个工业设计非常完善的地方，我想这里都买不到的话，那就证明可能真的没有。这个东西好像挺重要的，我也没什么事做，之前的职业生涯存了一些钱，可以支撑着我一定程度的胡作非为，于是就有了一个试错的机会，做了再说。
路老板：
你后来又转折去了法国，在那里发生了什么故事吗？
马文飞：
一个外籍人士在日本做一间公司其实效率很低，全球工业设计比较好的地方除了日本就是欧洲，所以我去了法国。当时我人在法国，在国内的论坛上遇到了pidan第一款产品雪屋的设计师，也成立了pidan。
路老板：
pidan的造型很独特，还获得了2016年红点设计奖。
马文飞：
小猫是一个很圆的和温柔的动物，一个球体还能带来更大的内部空间。之前那个女孩做的是更可爱的，更活泼的造型，我把它调了一下，进行了一些去可爱化，最后把它变成了一个更冷峻更平静的东西。
路老板：
不过我看了一下定价，“雪屋”其实比当时市面上主流的猫砂盆要贵很多，卖到了365元钱？
马文飞：
首先它不会坏，它是一个不需要轻易更换的东西。关于定价我们没想得很复杂，没有什么产品定位、商业理论，都没有。就说定多少钱，一天一块钱？好上！就这样10秒钟的过程。
路老板：
那比如说启动这个项目需要多少钱，要找什么样的工厂来生产这款产品，今天要备多少货，上线之后以什么样的渠道销售出去，目标卖多少？这一系列事情当时你有思考吗？
马文飞：
说实话那个时候就是走一步看一步，这个产品快设计完的时候，连谁能把它做出来都不知道，连它能不能被做出来都不知道。
路老板：
后面发生了什么，可以让这款产品真正走向市场？
马文飞：
我印象特别深刻，我们做了500个货，当时同事在仓库里不小心打开看了10个，9个不合格。于是我们去30、40度的仓库里把500个全部打开看，只有100个合格。它其实就是以次充好。也不知道是厂长的指令还是底下的人，但其实到消费者手里他不会听你这些。
说实话，如果第一批500个卖出去公司就没了，但是上天给了我们把它打开的看的这样的一个动作。
路老板：
当时拿了多少钱砸在这第一款产品上面？
马文飞：
80多万，全是自己的钱。
路老板：
你有想过说，如果这一炮没有红，这笔钱可能就砸进去了？
马文飞：
没想过。当它3D样出来的时候，我就知道一定卖得好。
真的，不骗你。那时候我们的办公室还在巴黎，巴黎的房子是没有顶灯的，只有间接光源，样品在一个角落里，只看一眼我就非常笃定。
“不学习不研究”的pidan
和它的发展路径
路老板：
你怎么看待pidan和其他宠物品牌的差异？
马文飞：
我们所有的产品都是自己做。
路老板：
你不copy。
马文飞：
我们甚至不学习，不研究。我们只是坚信创造本身的力量。
路老板：
你的创新是什么？
马文飞：
我们的雪屋在出来以前世界上没有圆形的猫砂盆。我们的混合砂出来以前世界上没有混合砂。之前没有出现过的产品，不是说今天我把这个杯子从白色换成红色，不是这种，这是参照，这是对比，我们是重新定义。小猫需要安全的东西，消费者需要没见过的东西，我觉得我们最大的护城河就是愿意卖真正安全，但确实看起来不厉害的产品而倒闭，我们接受这个结果。
路老板：
我能理解说这句话有影射，行业中还有很多的玩家做的东西不够安全？
马文飞：
不能这样说，他们太在乎“人”了。
路老板：
在乎人类买它，而忽视了小动物本身的需求？
马文飞：
对。还是那句话，我们在给自己的小猫做自己满意的产品，自己做自己的超级用户，能打动自己应该就能打动别人。
以猫粮举个例子，现在的产品太多，甚至是过度竞争。所以我们希望让消费者做决策的时候简单一些，只提“安心猫粮”，卖点叫做没有卖点，用国内最好的鸡肉，简单的配方，吃了以后你的小猫不会变成超人，但它就是品质稳定。
路老板：
从做猫的产品开始到做狗狗产品，后来又回到了聚焦猫的产品，这个过程当中，你的决策路径是怎样的？
马文飞：
精力不够。猫和狗这两个物种的差别很大。小狗被分成了二三十个不同的品种，所以小狗的商品是超级分散的，小猫作为一个需求相对来说比较集中、饮食结构也比较雷同的小动物，可以用更少的产品服务更多的人。所以小狗的粮食的竞争要比小猫的猫粮竞争的更加惨，这是商业本身品类带来的问题。另外一个非常重要的原因。我们自己就是养猫用户，交流起来效率更高，也更容易共情。
路老板：
你们一共推出过多少sku？
马文飞：
450个，现在留下来的只有35个。
路老板：
但是留下来的是被市场验证过的。
马文飞：
对。是消费者靠钱选择他留下来的。不是我们让他留下来。
路老板：
身边会有其他的声音说，小马咱们抓紧时间扩列扩品类，快速实现更快的增长，会有吗？
马文飞：
所有人都反对。我们的理念是，可做可不做的不做。所以正在三年就做了一款产品，猫砂。
路老板：
现在整个在猫的产品序列当中，猫砂应该是最大的一个品类了。我可以理解为其他品类还在孵化周期？
马文飞：
对，我们还卖猫粮。
路老板：
猫粮可能会成为你的第二个增长曲线吗？
马文飞：
一定。猫粮卖到1000万以前，公司没有一分钱花在别的身上。
路老板：
你还是想去当整个宠物行业的天花板？
马文飞：
我们一直都是风格。比如我们要开海外事业部，就是日本、美国，都没有聊第三个，因为它们就是宠物行业最大的三个市场。
路老板：
我们看到pidan的海外定价其实是目前国内市场的2.5倍以上。
马文飞：
一直以来，非中国大陆地区的收入占我们整体收入的10%-15%。我们五六年前就开始布局海外市场了，因为我们一直在拿工业设计奖，全球三大奖都拿了。
路老板：
再来说说供应链。我看到你们公司竟然有这个制度叫做“外部资源内部管理”，将工厂的工人都纳入到你的内部信息系统当中了，这些东西奏效吗？
马文飞：
奏效。我们猫砂的供应商从公司到生产线，从原料到采购流程都是我们直接管理，包括供应商是缴不缴税，合不合规我都要查。
路老板：
你会和工厂做深度的绑定。
马文飞：
我们不太愿意听工厂告诉我们他们能做到什么，我们还是希望自己去判断一个东西完成的概率是多少，目前我们一年最多扩充一间新供应商。
路老板：
如果今天你和供应链直接出现了失衡或者矛盾，怎么去达到一个共识呢？
马文飞：
如果他们没有能力把产品做好，那就不做。整个原料配方、研发、生产、质检、发货、销售、售后的流程，如果有一些我们不想接受的问题，我们就放弃了。
路老板：
我知道你在2020年自己做了养鸡场，为什么做这个动作？也是源于对供应链的坚持吗？
马文飞：
当时我发现做猫粮的鸡肉不好，我以为用自己做的养殖场可以把它变得更好，但是做了六七个月发现不行，现在也停掉了。
路老板：
所以不是什么事情，你自己做一遍就真的都能work的。
马文飞：
确实。你以为的好和实际的好是有误差的。
路老板：
说到这一点其实可以看出你手里目前还真的并不掌握真材实料的供应链。
马文飞：
谁也没有。
“顺势而来”的资本和它们的影响
路老板：
pidan这家公司在成立之初开始拿融资了，这个时间节点能帮我还原一下吗？
马文飞：
我是2015年10月份成立的公司。2016年1月18号雪屋上线，2016年三四月份发现了有不良问题，停了两三个月，所以是2016年的下半年才卖得很好的，卖得很好之后就是8、9月份拿到融资。
路老板：
所以雪屋其实是把pidan这家公司推到了投资人的视野面前？
马文飞：
投资人就是我们的用户。我印象很深刻的是，前一天晚上我还玩了一个狼人杀，一晚上没睡，投资人当时约我在一个咖啡店见面，问这个产品是你们的吗？我说是，然后他问了我有没有一些计划什么的？我说没有。他说你没有想过融资吗？我当时没有概念，说融资大概是什么。他问我说，你想不想做新的产品？我当然说想，他说你就需要钱。我说那也是，我回去想一想，我想好了之后再约。所以投资人第一次找到我的时候，我脑子里是空白。
路老板：
当时那一笔融资对pidan接下来的发展起到怎样的作用？
马文飞：
最开始我没有想要做一个效率要多高的企业，但融资把我们从一个团队变成了一间公司。因为一开始就是你的钱是有限的，你没什么好规划，也没钱做规划。有了这笔钱以后，就开始要招一些新的人，有一些新的计划，然后匹配一些新的目标，我们开始有了不同的部门，不同的职能，有了不同的销售任务，不同的目标。
路老板：
这个阶段你觉得融资或者投资人对你带来最大价值是什么？
马文飞：
你不得不去听的建议对你造成的影响，以及最终你对你思考结果的判断是否坚定的贯彻。说实话，因为他是真金白银投了我们的人，他说的话我会非常在乎。
我是非常坦诚的人，很多话别人讲到一半，因为他的语态，沟通的环境，沟通的时机，甚至是因为我沟通的心情不好，可能我就屏蔽掉。但是多了这么一些人，他的话你不得不听。另外钱确实是在某一些事情上，如果你已经会驾驭钱之后，有极大的帮助。
路老板：
你如何看待你现在跟投资人的关系？
马文飞：
在他们选我和投我了解我的时候，我就已经是这样了，如果你想改变我就投别人，我跟他们说的都特别的坦诚。因为首先宠物行业并不只有我这一间企业，你想要的是另一一个风格的CEO，就去投两家企业。你不要改造我。
路老板：
那到现在总共融了多少钱？
马文飞：
5轮，9个投资人，1.6个亿。
路老板：
现在这一笔钱够用吗？
马文飞：
够，还有一个多亿现金。
路老板：
这笔钱接下来会用于哪里？
马文飞：
我们可能会花35~40%去把产业园建了。
路老板：
现在整个皮蛋全年的营收大概在什么样的规模？
马文飞：
今年可能在6-6.5亿之间。首先是国外占12-15%，然后国内纯线上的占到了6成，分销占到了3成。天猫占了整个渠道的35-40%，京东加上抖音大概占到了20-25%。
路老板：
你如何评价这几个不同的电商平台？
马文飞：
他们在越来越接近，但对我们自己来说，我们还是对淘宝天猫有感情，他们是帮助让大家认识我们的平台。
路老板：
让我意想不到的一件事，是去年pidan选择跟一个青年导演合作了一部电影，《破碎的太阳之心》。这件事情我不知道你花了多少钱。
马文飞：
我们花了1500万。
路老板：
当时你做这个决定的时候，想过任何关于商业roi回报方面的事吗？
马文飞：
完全没有。它是一个跟卖货毫无关系的事，跟营收也没有。我们今年下半年还想出张专辑呢。
路老板：
对你做这些事情，投资人怎么说？
马文飞：
为什么要听他们怎么说？他们选了我就应该相信我的判断。当然了，有个别的声音说是不是钱花的太多，但我的直觉告诉我应该这样做，我就这样做了。现在有太多的商业广告短片了，为什么不能花钱做一个没有任何商业元素的短片呢？
路老板 ：
说到你内心，你会用平静之美来形容它，但是平静比如说一座火山一个河流，它总是有涌动的时候，也有不羁的时刻，对于你或者对于pidan来说，真的没有这些波澜吗？
马文飞：
其实是有的，我们今年到年底，市场上所有的钱都是为了卖猫粮这件事情花的。我还跟投资人开玩笑，说要是今年一个亿猫粮卖不到怎么办？后来想说，那就明年卖嘛。
我现在对自己的要求是，每天只管一件事，我不能脑子里同时想着5件事。还是那句话，只做非做不可的事。
路老板：
所以你对自己的要求是，需要洒脱，同时需要克制。
马文飞：
就是松弛的、但是专注的状态。不单纯相信短暂一定有用的事，期待长期的回报，用最简单最少的流程和动作来依次解决所面对的问题。
“总会消亡”的公司和它的文化
路老板：
其实你并没有提到一个词是“设计”，这个词我觉得一直贯穿在pidan的基因当中。你们公司可以说是一个设计师至上的团队，甚至有传言你们的销售不允许参加这个产品设计会？
马文飞：
他们会提意见，但我们听不听看情况。
路老板：
听说你还会给你的设计师产品销售分成？
马文飞：
一直在做，今年还升级了，全球的销量都分成。我觉得所有的以产品为第一主导的公司都可以这样做。那些参与了做好产品的人，结构、模具、设计都应该享受这个产品创造所带来的长期收益。
路老板：
你们公司文化理念中，竟然会说“不以勤奋”为核心标准，而是要看“创造性”？怎么理解？
马文飞：
太勤奋就证明你的方法不对。你为什么需要勤奋到这个程度，是工具用的不好，还是工具提供的不够，还是没有总结提升？如果确实是只有靠特别勤奋，特别辛劳才能做得好的事物，我们就会问，能不能不做。
路老板 ：
很多时候，“创造性”映射出的是自由，是一种无畏。但是有的时候会在纪律性上面会差一些，这件事情会对你的团队管理带来挑战吗？
马文飞：
我们公司是10:10上班，6:00下班休息，这个时间段可以不挤地铁。中午午休，也没有人管你休息多久。我们即便是10:10上班，迟到的问题也很严重，但我从来不管。我们希望的是，让这里的工作环境尽可能地为同事着想，把这个消息传递出去，让那些厉害的人往这里投简历，然后从里面找更厉害的人。
路老板：
你刚才有提到精力不够用，会不会是因为没有快速适应市场的发展需求来扩充团队带来的？
马文飞：
可能是因为我对于员工的人数要求比较过激，造成了公司的人员匹配精力不够。只要公司规模能不跨越上百号人，我会坚持不跨越。
路老板 ：
是因为你的管理半径的精力有限吗？
马文飞：
因为只要人足够少，公司足够挣钱，每个人都会分到更多的钱。我也不知道我是不是对的，我只能武断的说在我工作的时候，我希望有一间这样的公司，然后我就这么做了。当然从过去的五六年中来看，不管是离职率，还是互联网上求职网站的口碑来说，应该还是做对了一些事。
路老板：
你觉得现在的你，对于pidan来说是什么样的角色？
马文飞：
我希望自己永远是，也只做公司的首席产品官。这个角色非常重要，我觉得只有老板能做。
路老板：
你如何能保证你的所有的经验或体验，能够持续得到市场的验证？
马文飞：
保证不了。公司总是会消亡，好像我们现在所有的角色都是为了让公司过得更好，别倒闭。但公司最终总是会消失，只是多少年的问题。那就很简单了，核心变成了你能够接受公司以什么形式而消灭。
路老板：
所以你和你的团队是信奉长期主义的吗？
马文飞：
我觉得如果我连我们都不是了，别人就更不能是。
路老板：
“长期主义”和“消失”，这两个概念看似有一点背离，你怎么看pidan的未来？
马文飞：
在客观的商业逻辑上，做对得起投资人、供应商的正确的有价值的事。但是在自我表达的基础上，我们还是想向市场提供新鲜的内容。
路老板：
我记得你之前说过一句话，这个行业很难做，是因为它的使用者和它的消费者是两个群体，它的使用者是我们这些宠物小猫们，而它的消费者是猫的主人，是人。今天你如何去保障说，既能保证使用者真实体验的安全舒适，以及能保证我们的消费者的这种情绪价值的这样一种释放？
马文飞：
我觉得对于小猫这个物种来说，更多的就是动物生命科学，你要尊重它。首先你要尊重动物本身的生命科学，第二个是你要尊重你所能够驾驭的供应链原料配方、生产环境的有限性、不神奇性，不要轻易挑战这个东西。因为猫砂也好，猫粮也好，是小猫每天都要吃和用的，有问题就非常严重的问题。怀着敬畏之心，不要轻易挑战一些你没有把握的动作。这个是对于小猫、对于人类来说，非常重要的。
路老板：
那么从用户这个角度，你有什么目标吗？
马文飞：
我们的野心是全世界所有养猫的家庭，有一个我的商品就好，可以是9块9的小球，可以是9999元的家具。别买多了，买多了也不好，它会腻的。
有个数据，我们刚创业的时候全中国是2.5万家，工商的内容里面有宠物服务的数量，2022年年底的是35万家。
路老板：
这几十倍的增长，你如何看待中国的宠物行业？
马文飞：
我觉得我们这种生活构架底下的人是需要小动物陪伴的，因为我们的同类交流压力太大，我们需要一个不是同类的人陪伴自己。我是真心的觉得说我觉得这个行业厉害的公司很多，优秀的公司也很多，所以我非常欢迎有很多人来到这个行业，大家都一起创作，让这个行业、让消费者和小动物都变得快乐一些。
我们提供的是一个新的解决方案而已，不是唯一的解决方案。我经常跟我的合作伙伴，甚至对我的用户也讲，其实皮蛋明天没有了，你的小猫也能过得好。