王石：创业第一天，我就非常清楚要法治不要人治_风闻

导言

从人治到法治的过程，是一个企业现代化的必经之路。企业越做越大之后，在不规范环境下培养出来的权威人物，往往会带来个人崇拜、“一言堂”、决策时易于冲动、好大喜功等负面效应。所以，企业要做大，就必须逐渐弱化个人权威，走出人治的怪圈。

对于万科来说，建立在现代企业制度基础上的万科文化是在三十几年商业竞争的实践中，由万科团队所形成的一套价值体系。这既包括万科一直奉行的“简单、责任、规范、透明”的商业伦理，也包括避免任何独裁倾向的个人权力制约机制。这就是王石创办万科真正的价值。

01

对人的尊重

去深圳创业，是我第一次有机会主动选择自己的人生。那之后，即使遇到再艰难的局面，我也没有像在部队和机关那样，产生过出离之心。因为这是我自己选择的路。

来深圳，首先是对原本状态的一种否定，我不喜欢被束缚，不喜欢一眼看到头的生活。所以来深圳的那一天，我就想过，如果未来我有可能掌管一家企业，一定不要让员工重走我原来的路，不要再十年媳妇熬成婆，然后再以同样的方法去束缚下一代，一代一代地重复。

所以，从一开始创业，我就把对个人的尊重作为管理的底线之一。一开始，我的态度就非常清楚，要法治而不是人治。

现在回想起来，当时真正有前瞻性的，是建立了现代企业制度。这是形成一个公平、公正的工作氛围，令每一个人得到尊重的基础。

首先，是亲属回避制度。

要法治不要人治，首先就是要摒弃中国传统的亲缘关系模式。所以我以身作则，从万科创立以来，就没有招过任何一个亲戚、同学、战友或跟我有其他亲缘关系的人进公司。唯一一次插曲，是1989年我暂离公司的那段时间，我母亲把我一个刚从大学毕业的表妹推荐到了万科，我回来之后，就让她离开了。我当时想得很清楚，一定要人际关系简单化。

公司建立不久，就制定了员工手册。而1996年的《万科职员职务行为准则》，更是在万科进入房地产业后，经过严密筹划之后出台的，相当于公司内部法律的行为准则，直到今天仍发挥着效力。其中有关“亲属回避”的，就有三条规定。

二三十年前的中国，即使在深圳，不以亲缘关系为重的人际关系模式也是非常超前的。当时，香港的江湖片正在内地大行其道。社会上，大家似乎更习惯于“兄弟”式的人际关系。

有一次，一位我很器重的同事突然向我抱怨：“你不信任我。”我很意外，问为什么？他说：“你没有跟我私下喝过酒。”我说这好办，下了班我们就去。但他又说，“你家里的事没有委托我办过。”

我一下子就明白了。他希望我和他之间是那种“兄弟”关系。他的潜台词也许是：公司里有规则，大家都要遵守，但我们兄弟就不必有那么多条条框框。即便出了什么事，我也会帮你扛……这是我无法接受的。

还有个插曲。前年我从万科退休之后，着手创办新的企业。有位亲戚听说之后，就想来投奔我。我问他，你不知道我有亲属回避的原则吗？他就说，你不是离开万科了吗？他不明白的是，虽然离开了万科，但我的原则没有改变。

我并不是否定家族企业这种模式。今天，不管是西方还是东方，成功的家族企业都占有一定的比重。但我认为，在从传统走向现代的过程中，非家族企业是主要趋势，所以做得比较极端。

第二，是内部反腐的一些做法。

在这上面，有一个重要的节点。1995年，上海万科工程部出现了集体受贿案。事情发生之后，我赶到上海。检察官告诉我，一般情况下，受贿是偷偷摸摸干的，绝不能让第三者知道，但在这个案子中，竟然出现了在受贿时竞相攀比的现象，很恶劣。不但自己拿，还要问别人拿了多少。在这种环境和风气下，有好人也待不住，要么同流合污，要么被排挤离开。

我很痛心，这显然违背了我创立企业的初衷。管理者睁一只眼闭一只眼，结果不但给公司造成损失，更毁掉了一批专业上有才华的职员。每个员工背后，都有一个家庭，这种错误的代价太大了。

从上海回到深圳，我以个人名义给万科所投资的十个城市的反贪局写了封公开信，表明只要发现万科员工有问题，万科一定积极配合反贪局的工作。

企业不仅可能是权钱交易行贿者，也可能是受贿者。从管理上讲，相对而言，要做到不行贿比较容易，财务不设这个支出就行了。但要控制员工不受贿，难度很大。我们可以保证不行贿，但是我们很难保证职员不受贿。我们能做的是，一旦发现受贿或其他违规行为，绝不容忍。

1996年前后，有一名万科员工利用支票套现了30万元，携款潜逃到越南。30万元对公安机关是一个小案子，投入的警力非常有限。但万科的人事和审计部门非常坚决地配合公安机关，花费了200多万元，用了三年时间去协助追捕，包括每年春节都到这名前员工的家外面蹲守，最终把他抓捕归案。

这么不惜代价，就是为了警诫员工。要让大家看到，你只要犯了案，到哪儿你都跑不了。这成为万科一贯的原则，只有这样，才能最大限度地避免悲剧再次发生。

1995年的集体受贿案之后，我曾对万科员工做过一次公开讲话，表明态度：企业如果做一个项目砸了，赔几千万、一个亿不要紧，钱可以赚回来，但因为管理上的疏忽，致使员工走上犯罪道路，影响他的一生和家庭，这样的项目万科宁可不做。

我希望公司的员工活得有尊严，没有良心上的负担，不会为了公司的利益而使自己的职业生涯遭遇道德风险。

同时，万科也逐步建立了自己的廉洁风险防控体系，比如职员潜在利益冲突申报平台、公司内部举报渠道、廉正认证考试、与合作方的阳光合作协议，以及定期、不定期的检查制度等。

以检查制度为例。一线老总离任，一定要审计。再有就是不定期的飞行检查，比如说到重庆公司飞行检查，重庆公司的老总就休假一个月，总部派人临时当老总，对各方面情况进行检查。这么多年过去了，万科的高层和一线老总，没有一个因为受贿而吃官司的。

有句话叫“用人不疑，疑人不用”，但我的观点是，从管理学的角度，每个人都是可疑的，包括我自己。一定要清楚，我们都是凡人，每个人的人性中既有天使的一面，也有魔鬼的一面。所以我认为“制度性地怀疑”是必要的。同时，我也相信，这会为年轻人营造一个更阳光的环境。

如何判断自己的行为是否违反准则？实际上，早在1996年《万科职员职务行为准则》出台时，就给出了一个很简单的判断标准，“该行为能否毫无保留地在公司公开谈论”。印象中，这句话参考了当时香港廉政公署的相关文案。

在防控腐败的同时，我们还着力于增加“透明度”。

比如我们的收入公开制度。从董事长到普通员工的收入、奖金，全部公开，大家一目了然。

我知道，很多管理者，对外、对内都习惯于“暗箱操作”。但中国有句古话，“上梁不正下梁歪”，在“暗箱操作”下，大家不可避免地会想办法谋私利，从而令内部监控成本无限增加。我坚定地认为，一个没有秘密的企业，才是一个制度成本最低的企业。

1984年万科成立之初，公司就买了一台苹果电脑。从那时开始，我就在公司内部尝试推行电脑化办公。90年代，更是给总部每个员工都配了个人电脑，正式推行无纸化办公。而公司内部信息的文字化、表格化、数字化，无疑是增加透明度的有效方式。

2000年，我们创立了“投诉万科”论坛。这个BBS迅速成为客户投诉、公司跟踪投诉处理情况的主要渠道。客户可以在上面匿名发帖，而公司必须正面做出答复。这个论坛任何人都可以访问，所以每一单投诉都是暴露在大众注视下的，这样其实会使客户更加容易联合起来，加大处理投诉的难度。但运行了一段时间之后，我们渐渐发现，“投诉万科”论坛的存在，客观上起到了缓解客户情绪的作用，并使公司处理投诉更加透明、快捷。

我们有同事对国内外著名公司进行了查找，一共找了300多家，结论是没有任何一家公司用这种方式受理投诉。所以，万科也许是世界上唯一一家为客户提供公开投诉论坛的大公司。

在万科工作，不用行贿，不能受贿。坚持职业化的操守，以专业能力从市场获取公平回报。员工和公司同事、客户、合作伙伴之间，都是平等的关系。

詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯合著的《基业长青》一书中，有这样一段话：“要成为高瞻远瞩、可以面对巨变数十年繁荣发展的持久公司，第一步也是最重要的一点，就是明确核心理念，树立在任何情况下坚持不渝的坚定价值观。”

▲以“巅峰领导力”为主题（2020年），王石、肖知兴与领教工坊组员企业家们一起探索

这段话我非常认同。还在万科20周年纪念时，我就曾表达过这样的观点：“回顾以往20年，万科最值得骄傲的事情，是在行业还有待成熟的时候，我们建立和守住了自己的价值观，在任何利益诱惑面前，一直坚持着职业化的底线。……未来也许万科的一切都会改变，但唯一不变的是我们对职业化底线的坚守。”

在“万宝之争”中，我的态度始终如一：我捍卫的是万科文化。

企业是一个群体。对于一个群体来说，在共同价值观的基础上所建立的文化，它作为一种不成文的制度，应该发挥制度的作用，就是让人和人之间可以用一种稳定的方式来相处。大家都知道什么事可以做，什么事应该努力去做，它就减少了冲突、内耗，减少了很多发号施令的必要性。

另外，文化有一种筛选作用。企业和员工是一种契约关系，只要不违反已经做出的承诺，员工是自由进出企业的。一种清晰的企业文化，可以聚集一个志同道合的团队。

单就价值观而言，除非是触犯法律，或者是明显违背了道德规范，否则就没有对错可言，只是一个选择问题。这种选择是不可以朝三暮四的，一旦选定，就很难彻底颠覆。所以最基本的选择，一定是在企业创建的时候就已经做出的，而一旦选定，它对后来的人就有一种筛选作用，志同道合的人会留下来，道不同不相为谋的人就不会加入。

来深圳之前，我得不到个性伸展的空间，感到很压抑。创办企业之后，则意识到对一个群体而言，“共性”或者说“共同价值观”的重要性。在工作的层面谈志同道合，就是一个人的“个性”和一个群体的“共性”在价值观上是一致的。价值观一致，个人就会选择加入这个群体，也会在这个群体内得到个性伸展的空间。

2000年，万科总部拟将北京公司总经理林少洲与上海公司总经理林汉彬进行对调。当决定传达之后，遭到两位总经理同时抵触。林汉彬不想离开上海，理由是小孩已在上海上学，希望家庭稳定。只要能不离开上海，情愿降职当副总。林少洲则表示，只要调离北京，就考虑辞职。对于这样的反馈，总部人事部门的论证结果是，如果坚持对调，估计两人中会有一个离职。两位都是万科自己培养出来的职业经理人，我不愿意看到其中任何一位离开。但我最后明确态度，宁可总经理流失，也不能让形成的制度流于形式。

调令发出后，结果却是两个人都提出了辞职，出乎意料。

关注万科的媒体称此为“二林”事件。因“二林”出走，从财务到市场营销、工程技术、物业管理，不可避免地流失了一批专业人员。

我之后反思，如果知道两位总经理同时辞职，还会安排对调吗？答案是肯定的。

经理之间的调动是万科培养职业经理人的一种制度安排。从眼前利益着眼，妥协也许能避免人才流失，但长远看则未必。每项制度都有局限性，既然制定了，就必须执行。

后来的事实证明，人事变动对经营没有伤筋动骨的影响，相反，毫不含糊的人力资源调配，给万科带来了新气象。

同时，我认识到的是，他们之所以能够离开，和他们之前加入万科一样，都是因为他们拥有自主选择权，这是职业经理人市场化的结果，和我创立企业的初衷并不抵触。在我的理解中，对人的尊重有一层意思，就是要让每个人都拥有选择权，并且机会均等。

▲万科周刊，中国企业内刊的一面旗帜

02

限制自己的权力

1988年，万科进行股份制改造时，我放弃了应得的个人股份。

那次股份制改造，4100万股的股份中，万科职工股应得的股票约500万出头。按规定，这部分股票只能有10％允许量化到个人名下，其余的由集体持有。

我放弃应得的个人股份，有三点理由：一是讨厌暴发户形象；二是家族没有掌管财富的DNA；三是“不患寡，患不均”是中国社会根深蒂固的传统观念，社会也向来有种仇富心态。

个人突然有了钱，会把自己摆在一个极其不利的地位，尤其像我这样，爱出风头，天马行空，独来独往，如果很有钱，弄不好会惹来杀身之祸。我当时的想法是，名利之间只能选择一项，或默不出声地赚钱，或两袖清风实现一番事业。我选择了后者。

我在公司拿的就是工资和奖金。万科是很早的上市公司，收入多少，一直都公开。

2003年左右，我曾经想过和其他几家房地产公司合买一架商务飞机。当时，我把这个想法和法国里昂银行中国投资部的一个经理聊过，他是这样说的，“只要你王石买商务机，我即刻把你万科的股票全部抛掉”。自那之后，这个事情就没再提了。现在，很多民营企业都有商务机，有的还不止一架，万科仍然没有，尽管2016年已经进入世界500强了。

我的公私关系一直非常清楚。我虽然是万科创始人，但我仍是一个职业经理人，一个很特别的职业经理人。

虽然放弃了对万科的控股权，但没有妨碍我把公司做大的野心。从创业初期，我就想向日本“二战”后涌现的那些优秀企业看齐，如索尼、松下、JVC、丰田等，要做对整个社会都能产生影响力的企业。

我当时最喜欢的是“走向未来”丛书，还有汤因比的《历史研究》，对现代企业制度有着深深的认同感。我希望能全面学习现代化的先进管理经验，用现代企业制度管理万科。这其中最关键的“要法治还是人治”的问题，落实到我这个创始人身上，其中一个重要问题，就是如何限制自己的权力。

在创业初期，我有过个人权威比较强的阶段。因为创业之初，市场环境缺乏规范，企业拥有的资源非常有限，这就需要所谓的强权人物领军杀开一条生路。

那时候，工作白天黑夜连轴转，我常常会呵斥员工。以至于一位律师跟我去员工食堂吃了一次饭后，对我说，有一个员工见到我时，双腿都在微微发抖。

其实在平时生活中，我很少发火。发脾气往往都是因工作上的矛盾引起。公司大了，管理面多了，许多是过去没有遇见过的事。有时候一着急，就容易发脾气，有一次拍桌子把玻璃都拍碎了。

后来我慢慢意识到，在工作中发火，也许是一种掩饰无能的表现。万科九周年时，一次人事会议上，我从同事们的善意批评中，对自己的坏脾气有了点新的体会：脾气和地位、权力有关。随着地位的提高、权力的加大，脾气也愈来愈大。在深圳的一些企业里，老板的脾气往往比一般员工来得大，这实在是一件可悲的事，所以我下决心要改变。在《万科》周刊上，我当时还发表过一篇叫《改改坏脾气》的声明。

近些年，我开始更认真地考虑这个问题。我发现西方的政客，在公开场合常常是面面俱到，讲话会吸引人的注意力，引起好感，那是经过系统训练之后的结果。是政治家的都不会在公开场合发脾气，那是要失分的。这些也都是去哈佛、剑桥之后的观念变化，对我后半生的影响很大。

但从性格上讲，有的人就是急脾气，有的人就是慢条斯理。一个人如果很容易发脾气，硬不让他发，他就会憋出病来。我就属于这种，性格上受我母亲的影响比较大。

虽然我是急脾气，但不代表我是一个追求个人权威的人。比如我一直有个原则，绝不让下属替自己喝酒。戒酒前，有时见到下属喝得难受，我还会“慷慨献身”。刚创业时，有一次我的一个下属梁毅陪我到山西临汾钢铁厂洽谈出口生铁业务，喝到最后，我还替他喝了几杯，结果回到酒店房间，我连坐都坐不稳，直接摔到了地板上。

但改不改坏脾气，触及不到根本。企业越做越大之后，我越来越深地意识到，在不规范环境下培养出来的权威人物，往往会带来个人崇拜、“一言堂”、决策时易于冲动、好大喜功等负面效应。所以，企业要做大，就必须逐渐弱化个人权威，走出人治的怪圈。

▲王石（左），郁亮（右）

我1999年主动辞去总经理职务，正是基于这个问题所下的一剂重药。

1998年，万科成为中国上市公司中最大的房地产公司，中央电视台为改革开放20年所拍的纪录片《20年，20人》，也把我列为代表人物之一，可以说，对万科、对我自己，都是一个高峰。但也就是那一年，我决定辞去总经理职务。

1997年下半年，亚洲金融危机爆发，到1998年愈演愈烈。市场的剧烈变化，使我深深感到，仅凭十几年积累的经验已经不足以应对市场的变化。一招不慎，满盘皆输。要使自己、使万科能够跟上形势的发展变化，就必须腾出更多的时间和精力去学习、研究新的形势和制定解决新问题的措施。只有这样，才有可能在更高层次上对市场做出准确的判断和决策。

而且，我的理想一直没变，我希望万科能成为一个伟大的公司，能创造一种文化，给社会带来正面的影响。要实现这个理想，就应该尽量让公司驶上规范化的轨道。两职一身是一种特定环境下的产物，我继续兼任，显然不利于万科的健康发展。

记得在宣布辞去总经理的会议上，我对同事们说我给万科带来了什么：第一，选择了一个行业，房地产业；第二，建立了一个制度，现代企业制度；第三，建立了一个团队；第四，创立了一个品牌。

辞去总经理时，有一个非常明确的分工，作为董事长，我就把握三件事：第一，我关注公司不确定的事，主要是决策。比如，在剑桥期间，为了确定第四个十年规划，万科聘请的麦肯锡团队曾三去剑桥，与我彻夜长谈，征求我的意见。我也回来参加商讨。第二，人事安排。第三，承担责任，尤其是公司出了负面事情的时候。

我始终认为，在一个规范运作的团队中，工作不应该因为某一个成员的因素而受到严重影响；即使领导者缺席，团队也要能够规范地处理自身事务并承担责任。

从个人角度，我也会思考什么是成功的标志？第一种观点，有人可能会认为，把企业做到离开了自己就无法运转的程度，就体现出了自己的重要性。但我持第二种观点：一个成功的企业家，应该着力于建立制度，培养团队，当你不在的时候，企业也能运转得很好……18年后的2017年6月，我辞去了万科董事长职务，郁亮接棒。一年多过去，整个公司的表现令人惊喜，可以说完成了一次无缝衔接。这再一次印证了我所持的观点。

其实，我也非常了解持第一种观点人的心理。不是企业离不开你，而是你离不开企业。

1999年，刚辞去总经理的头两个月，对我来说是非常痛苦的，因为我一直凡事亲力亲为，比较强势，什么事都要管。突然一下把事情都交出去了，非常不习惯。特别是最初那段时间，在办公室坐立不安，工作时也常常忍不住越界。一段时间之后，我开始有意识地与日常管理工作疏离。后来，我索性给自己放假去登雪山，一走就是半个月、一个月，有意识地与公司团队拉开距离。经过一段时间的调整，才慢慢适应了。

2017年6月辞去董事长，辞职之前，我纠结了两个星期，而一旦决定，就不纠结了。之后的调整过程，比18年前要容易得多。

2011年去哈佛时，我就做好了远离舞台中心的心理准备。当时，我就有过对“抛物线规律”的表述：人生的过程就像是一颗出膛的子弹所划出的抛物线，有一个向上的过程，但到了顶点之后就会下行，这是自然规律。

1999年辞去总经理，并没有影响我在社会上的地位和影响力，尤其是2003年登山之后更引起了大家的关注。但到了2008年，因为“捐款门”，经历了一个戏剧性的短暂下跌过程。2010年，万科参与上海世博会，我在发起环保行动的同时再次登顶珠峰，应该说又到了一个高度。2011年去哈佛，我已经非常明确地认为，自己是从舞台中央的位置往外撤，人生顶点已经过去了。

去哈佛做访问学者，和之前辞去总经理一样，是我自己主动做出的决定。也都经过了非常理性的思考，认为这样对万科的发展是最有利的。

▲ 王石荣获剑桥大学彭布罗克学院“威廉·皮特”院士称号

还在1998年的时候，就常常有人请我回顾改革开放以来的经历，我总是会说：“面对过去，想不到；面对未来，不确定。”一方面，是想不到个人、企业、国家都会经历如此巨大的发展；另一方面，对未来的发展则习惯性地抱着“摸着石头过河”的心态。

但到了2018年，时逢中国改革开放40年。同时，也是我重新创业的第一年。面对中国经济的转型期，我意识到，“摸着石头过河”的阶段该结束了。在过去40年，我已经积累了足够多的经验。面对未来，不能再说“不确定”了，应该有计划、有步骤地向前走。

对于万科来说，建立在现代企业制度基础上的万科文化，就是最重要的经验之一。这是在三十几年商业竞争的实践中，由万科团队所形成的一套价值体系。这既包括万科一直奉行的“简单、责任、规范、透明”的商业伦理，也包括避免任何独裁倾向的个人权力制约机制。

从发展的角度看，这就是一套现代化的价值观。过去这些年，社会上总有人评价万科“唱高调”“不近人情”“刀枪不入”等，实际上，往往针对的是我们追求现代化的部分。正是因为我们摒弃了传统中落后的东西，才会引发争议。

“万宝之争”中，整个团队的态度很明确，我们捍卫的是万科文化。我们当时想得很清楚，即便明天被迫离开万科，今天我们该做什么就做什么，不会因此而偏离自己的价值观。

现在郁亮接棒一年多了，可以说和我顺利地完成了一次无缝衔接。而将来，等到郁亮要交棒时，交得是否顺利，那才是考验万科文化的时候。

我觉得我创办万科真正的价值在这里。

**作者：**王石，万科集团创始人，深石集团创始人，亚洲赛艇联合会名誉主席

来源：《我的改变：个人的现代化40年》，生活·读书·新知三联书店，领教工坊