民营医院大洗牌：谁倒掉了，谁挺住了_风闻

　　以基金、私募股权、天使投资为代表的财务资本，以房地产企业、保险企业为代表的跨界实体资本，正在逐步式微，而深耕医疗赛道、重视医疗本位的医疗集团逐步站稳脚跟。

　　**撰文 |**吴小飞

　　6月28日，上海智汇未来医疗服务股份有限公司（下称“未来医疗”）正式被上交所终止上市暨摘牌。这家靠煤炭贸易起家的上市公司，于三年前通过重金收购或投资位于上海、西安、济南等地的民营医院，进入医疗领域，其中最大的手笔，是以9亿元入股高端综合医院上海国际医学中心。

　　几年下来，未来医疗的投资并未带来预期收益，所投的几家医院被爆长期亏损。至2022年，未来医疗旗下11家子公司（含医疗机构）全部处于亏损状态，亏损总额超1.3亿元。至2023年，未来医疗也没有“未来”了。

　　面临困境的民营医疗机构并不止未来医疗。“前几年，来找我帮忙的投资人，都是咨询是否有合适的医院可以并购。今年以来，都是医院来找我帮忙，问是否有合适的投资人推荐给他们，搞融资或转让。”深圳市医院管理者协会政策研究与规划委员会副主任委员陈伸维说。

　　“医学界”了解到，今年以来，民营医院的运营普遍承压，其中一级医院最为艰难，批量面临“生死抉择”；大部分二级医院经营惨淡；即便是一些头部医疗集团或三级医院，也在努力爬坡中。资深医疗行业观察者刘岩说，“现在民营医院真正挣钱的，不到百分之五；处在水深火热的，有百分之二三十；濒临死亡的，超过一半。”

　　图源：锐景

　　民营医院的艰难时刻

　　《中国卫生健康统计年鉴2021》显示，全国2.35万家非公立医疗机构，一年总计亏损1300亿元，平均每家亏损高达553万元。2022年5月，中国医院协会民营医院管理分会副会长余小宝向外界透露，疫情以来，已有2000多家民营医院破产倒闭。

　　刘岩观察到，2023年以来，华南地区有大批床位几十张的一级民营医院和门诊已关停。“我相信这种情况不只出现在单一省份，民营医院里一级医院占大头，平均下来，整个民营医疗机构的普遍情况也不会好到哪里去。”

　　“据我所知，今年以来，我们省大概就有十几家民营医院倒闭的倒闭、转手的转手，还有并给公立医院的。”华中地区某民营二甲综合医院院长李仁说，这十几家医院都是床位在500张以上的，此前的患者来源一直很稳定，在当地也有较好口碑。

　　而活下来的民营医院日子也不轻松。医疗弹性较大的消费医疗最先感受到了来自患者的压力。“以前到暑期，我们这行有很多做双眼皮和鼻子微调的，现在这类需求少了很多。”厦门海峡整形美容医院院长刘歆告诉“医学界”，年后来整形的人，普遍更倾向于以打针、微调为主的微医美，大大降低了对费用较高的手术整形项目的消费。

　　即便是“刚需”的基础医疗，患者也是能省则省。李仁透露，在他任院长的这家医院，年后来就诊患者普遍的更愿意“抗一抗、忍一忍”，倾向于通过吃药或其他省钱的方式来治病，除非特别紧急的，也是“能不住院就不住院、能不手术就不手术”。

　　“现在公立医院的门诊量也没有恢复到疫情前的状态，民营医院就更不用说了。”陈伸维认为，患者的总量在减少，分流到民营医院的就更少了。

　　新冠疫情并不单纯影响患者的诊疗行为。北京一家专科民营医院的管理者告诉“医学界”，今年春节后，医院也出现了较大的人员流失，部分原因是此前很多医务人员被派出承担了较重的抗疫任务，很多人由于不堪辛苦和在京生活的高成本，选择出离京城。

　　东北一家二级民营综合医院血液科的护士长透露，目前她的工资比此前下降了30%，而且过去的一年多，“医院经常好几个月发不出工资，理由要么是资金链断裂了，要么是钱没有及时到账”，这也导致了医务人员大量流动，连“建院以来的一个老护士长都走了”。

　　医联体的影响

　　“如果说疫情对民营医院的影响是短暂、剧烈的冲击，那么和疫情的影响相当的，我认为是被医联体排除在外。”李仁说，其所在省份目前的医联体建设，基本上没有把民营医院纳入，“它们（医联体）几乎在源头上拦截了大部分患者”。

　　2017年，国务院办公厅发布《关于推进医疗联合体建设和发展的指导意见》（下称《意见》）， 建议在城市主要组建医疗集团，由三级公立医院或者业务能力较强的医院牵头，联合社区卫生服务机构、护理院、专业康复机构等，形成资源共享、分工协作的管理模式。在县域主要组建医共体，探索以县级医院为龙头、乡镇卫生院为枢纽、村卫生室为基础的县乡一体化管理。

　　李仁介绍，在当地，不管是医疗集团还是医共体，都是一个紧密的“利益共同体”。以其所在县级市为例，当地第一人民医院牵头成立了医共体，该医共体在这个县级市城区的东西南北分别设置了急救点，而且派驻医务人员在110值班，“这些区域的病人肯定会送到医共体的医院里，基本不会到民营医院，这就截断了大部分的急救病人”。

　　牵头医院对各层级医院下达了每月上转病人的考核指标，不达标的“写检讨处罚都是轻的，干不好的院长说换就换”。如果有医共体的医务人员及其家属在民营医院看病，“发现一次警告，第二次开除”。

　　李仁认为，上述种种考核及奖惩方式，使得医共体内部的医务人员“加足了马力抢病人”，在民众对公立医院信任度本来就很高的情况下，极大的挤压了民营医院的生存空间，“对民营医院伤害很大”。

　　医联体把民营医院排除在外的情况，并非某地孤例。华东地区、华南地区受访的民营医院管理层均表达了对这一情况的担忧，他们认为，相较于其他因素，公立医院的医联体对医疗市场形成了某种垄断，不利于患者的自主择医及医疗机构之间的公平竞争，最终也不利于整体医疗环境的优化。

　　然而，实际上，2017年发布的《意见》明确提及，根据社会办医疗机构意愿，可将其纳入医联体。鼓励医联体通过技术支援、人才培养等方式，吸引社会办医疗机构加入并发挥作用。

　　今年，国务院办公厅印发的《关于进一步完善医疗卫生服务体系的意见》还提到，社会办医疗机构可牵头组建或参加医疗联合体。建立统一协调的医疗联合体管理体制，科学制定举办、运营、监管等各方权责清单。

　　“把民营医院排除在外的做法并不符合国家的医改精神。”中国医院协会民营医院分会副秘书长陈林海说。据他介绍，一些不纳入民营医院的医联体地方实践，曲解了国家医改文件的精神，国家的态度一直是鼓励和支持民营医院纳入医共体的，甚至鼓励符合相关条件的优秀民营医院牵头组建医共体，因此，这些排除民营医院的行为是需要得到纠正的。

　　值得一提的是，2017年《意见》曾明确指出，相关职能部门对防止和破解大医院垄断资源、“跑马圈地”、“虹吸”基层资源、挤压社会办医空间等问题应定期组织调查，负有督导职责。

　　资本是把双刃剑

　　对于民营医院现状影响较大的，李仁认为还有背后的资本方。好的资本方可以帮助民营医院渡过危机，而“坏的”，则是雪上加霜。李仁所在医院背后的资方是房地产企业，早年合作时，双方约定了医院的运营管理归李仁负责，而财务总监则由资方派驻，这给医院带来了很大的隐患。

　　“这几年这家地产企业也面临很大生存危机，没有钱了，就从我们医院搞钱。”李仁说，这一两年来，资方通过抵押医院资产进行融资借款，但借款产生的利息却要医院来偿还；另外，还挪用医院经营产生的现金流去填补其他领域的财务窟窿。

　　李仁说，虽然目前医院的患者流量是稳定的，过去几年也一直是盈利的，但由于资方的掏空，根本没有钱来更新设备、改善医疗环境，或提升医务人员收入，“每个月光是还借款利息的压力就很大”。目前，已经没有供货商愿意对这家医院“先供货后收款”，连最低三个月的账期也不同意，而是要求医院“先付款后供货”。

　　资本的侵害在一些消费医疗领域表现得更加明显。华南地区医美行业从业者张晓告诉“医学界”，因为消费医疗较高的利润，这个赛道此前涌入了大量背景复杂的资本方，其中大部分是奔着“挣快钱、挣热钱”来的，真正潜心深耕的人不多。

　　“今年行情不好，很多想离场但没有找到接盘方的资方，就在运营上给了医美机构很多压力。”张晓说，压力的层层传导引发了一些乱象。“比如很多医美机构为了省钱请了很多年轻人代替一些技术水平高的专家，还有机构甚至连主诊医生都用护士代替，反正监管部门也不能天天来查。”

　　不过，也有资本方尊重医疗的运营规律，为医院发展提供很好的条件。浙江求是心血管医院院长沈法荣告诉“医学界”，除了管理层持股，外部投资这家医院的是一家实力雄厚的保险公司，“他们仅做财务投资，也没有派驻人员来任职”，并未干预或者影响到日常的运营管理。

　　目前，民营医院的赛道在洗牌，投资方也在有序清出。刘岩分析，以基金、私募股权、天使投资为代表的财务资本方，以房地产企业、保险企业为代表的跨界实体资本正在逐步式微，而深耕医疗赛道、重视医疗本位的医疗集团逐步站稳脚跟。“比如早期投资和睦家、亚洲心脏这类医疗机构的，有可能最终从投资医疗中获益。”

　　多重压力下优胜劣汰

　　李仁介绍，他所在的省有十几家民营医院处于震荡中，其中有过半是因为管理不善所致。“有几家是因为没有做好战略布局，盲目扩建，最终导致医院的财务负担过重，资金链断裂倒下的；还有几家是因为管理混乱，医院留不住人才，核心专业人员大量流动。”

　　“虽然之前有带医疗团队的经验，但是在医院里带团队和自己经营一家医院所考验的能力完全不在一个难度级上，”沈法荣说。他是心血管内科及心脏介入治疗的权威专家，享受国务院特殊津贴。2021年，沈法荣依托技术口碑带团队创立了浙江求是心血管病医院。

　　作为一家“按三级甲等心血管病专科医院标准建设的”民营医院院长，沈法荣日常工作中除了给患者看病、提升团队医疗水平，剩下的时间都在学习医院管理。“一般有什么院长论坛或者会议，我都争取到场参加学习”，毕竟民营医院的长效运营，不是单靠医疗技术过硬就能解决的。

　　管理层是否专业，对于更加依赖运营获客的消费医疗尤为重要。“消费医疗更加偏向市场化，别的钱我们可以省，但运营的钱不能，甚至还会抽调人才来支持运营。”张晓认为，消费医疗机构基本都是民营的，这类医院生存情况的好坏，极大程度上依赖医院管理者的管理和运营能力，“一个市场定位不准的医院就很容易死掉”。

　　陈伸维认为，民营医院的生存问题，也有决策层的问题。“民营医院的管理层有两类人，一种是不懂市场的技术咖出身的医生，另一种是不懂医疗的资本方，这两种谁来经营医院，都会出大问题”。而能够稳健运营和管理好民营医院的，必须是复合型人才，既要懂医疗，也要懂市场，而这类医院管理者凤毛麟角。

　　民营医院的管理难题并非现在才有，但今时的外部环境已不同往日。陈伸维说，原来医疗资源较少时，只要开医院就有患者上门，即使管理粗放一些水平低一些，医院可能依然活得很好。但现在行情不复从前，考验的就是医院的运营能力，“有些以医务人员为主导的民营医院，对运营管理有误解，看不起这种思维，那这种医院就很难有前途”。

　　多重因素累加，民营医院的行业出清加剧。“目前的民营医院出现了两极分化、市场净化、结构优化的态势。”陈林海说，未来的一段时期，在内部激烈的市场竞争和外部政府部门的规范化监管双重作用下，一些缺乏核心竞争力、运营管理能力弱、自我变革意识不足，或者初心不纯、依赖不规范经营和不正当竞争的社会办医机构，正在被大幅清出这个赛道，整体上表现为“优胜劣汰”的产业发展态势。

　　受访者们一致认为，多重压力下的“优胜劣汰”的“优”是真正的优，并非“包装出来的优质”，目前呈现出勃勃生机的民营医疗机构，大多是此前尊重医疗本位，在医疗技术水平、医疗服务水平上发力的，或者从属于一些实力雄厚的医疗集团的。

　　除了立足医疗本位的优化，陈伸维认为，民营医院找准自己的市场空间和市场定位也很重要，“民营医院的定位是公立医疗服务的补充，而不是公立医疗服务的竞争，这意味着市场空间主要在公立医院之外”，要么是公立医院溢出的部分，要么是公立医院覆盖不到的范围。

　　陈林海认为，社会办医的医疗市场分为消费医疗、基础医疗以及基础医疗之上的品质医疗。未来民营医院应该逐步降低对基础医疗和基本医保的利润依赖，重点发力眼科、口腔、医美、康养之类的消费医疗，或者一些难以进入公立医院带量集采或基本医保支付范畴的高端药品、耗材、设备、手术和医疗服务，即品质医疗。

　　不过，李仁并不认可民营医院要完全退出基础医疗赛道，因为这意味着公立医院对这一庞大市场的垄断，他表示，“一个没有充分竞争的医疗市场，最终为此买单的，还是患者。”

　　（应受访者要求，刘岩、李仁、张晓为化名）

　　指导专家

　　陈伸维深圳市医院管理者协会政策研究与规划委员会副主任委员

　　陈林海  中国医院协会民营医院分会副秘书长

　　沈法荣 浙江求是心血管病医院院长，浙江省医学会心血管病分会副主任委员