杰克·韦尔奇：有效的激励，在于如何分“感觉”_风闻

导言

优秀的人才很少只是为了金钱而长期从事某个工作，他们追求的是金钱再加上某些感觉——他们很看重的某些感觉。如果领导者意识到这点，还有什么办法可以激励下属，让他们更有“感觉”呢？杰克·韦尔奇在介绍了4个激励工具，每个都和金钱没有关系，但每个都非常有效。

01

激励下属的方法

在我们公司里，怎样激励下属。除了金钱以外？

我们假设除了金钱之外，确实存在其他激励方法。因为作为一位上司，你肯定目睹过金钱在点燃热情之火方面是多么有效——即使对于那些自称根本不在乎金钱的人来说亦是如此！

在激励员工方面，金钱的作用的确不可小觑，这已经是不争的事实，在这里我们就不赘述了。我们也不打算详细介绍另外两个大家早已熟知的激励因素：有趣的工作内容和融洽的同事关系。你也肯定清楚，这些条件对于员工全身心地投入工作是多么重要。和金钱一样，这两个因素在激励员工努力工作方面的效果也是显而易见的。

如果这三个人人都可以想到的因素就是员工激励的全部内涵，那么你也不会感到面临的挑战如此严峻。

还有什么办法可以解决这个问题？庆幸的是，这里还有4个激励工具，每个都和金钱没有关系，但每个都非常有效。

第一个工具很简单：赞扬。当一个员工或团队做了一件了不起的事情时，你要立刻给予热情的表扬。除了当众进行表扬之外，还要将这件事挂在嘴边，一有机会就提起它。同时，你还要对相关的所有员工进行奖励。

这些日子，当我们向一些企业团体提出这个建议时，对方几乎异口同声地提出他们关心的问题：那些没有受到表扬的员工怎么办？他们认为这样做可能会伤害那些员工的自尊，打击他们的工作热情。这是毫无根据的。如果真是如此，那等于在迁就不思进取的人！如果公司的员工队伍很理想——个个能力不凡、乐观向上，那么当众赞扬只会激励大家向更高的目标前进。

我们再谈一谈赞扬这种方式，尤其是通过赠送一些小玩意儿进行的赞扬。这类小东西当然不错，但要记住，这些东西不能代替金钱，它们只是金钱激励的补充。漂亮的礼物只会积累灰尘，但是支票却很快可以兑现。

第二个工具也很简单，但表面上看似很难，这个工具就是庆祝。我们之所以这么说，是因为在我们去过的所有地方，我们都向当地读者提过这个问题。我们问，员工取得成绩之后，公司是否像样地庆祝过？结果呢，回答“是”的往往仅占被问者的1/10。多可惜啊！取得了成绩之后就马上庆祝，这是一种激励员工不断向前迈进的有效策略。在这里，我们讲的庆祝不仅仅是针对重大成就，也可以是获得了一个大订单，或是发现了一个可以提高效率或客户满意度的新方法等里程碑似的成就。庆祝的机会几乎俯拾皆是，所有这些小的庆祝都是激励团队迎接新挑战的好机会。

庆祝活动不需要搞得太过花哨，也不必投入太多金钱。毕竟，庆祝只是赞扬员工的一种形式，只不过是加入了更多的娱乐成分而已。你可以给优秀员工一个惊喜，安排他们下午去吃烧烤，也可以赠送他们棒球比赛的球票或电影票。如果获得祝贺的员工人数不多，你还可以给他们放假，让他们带着家人去迪士尼乐园、圣迭戈动物园游玩，或观看玫瑰花车大游行。

现在，我们来看看庆祝活动要注意的问题：不能为了庆祝而请员工出去吃饭。没有比听到上司说“干得好，今晚我请大家去大饭店吃饭”更让员工感觉不好的了。注意，员工与你待了一整天，也许他们很喜欢你，但是，对员工的激励不能体现为在工作结束之后还“强迫”员工与你在一起，即使饭菜非常高档也是如此。

接下来的这个激励工具也非常有效，但是它只能在你非常清楚自己使命的前提下使用。你可能会问：“难道还有不清楚自己使命的上司吗？”其实，这样的上司并不鲜见。在过去长达数年的旅行过程中，我们发现很多领导者疲于应付各种日常繁杂的事务，而将自己的重要使命抛在了脑后。

当然，这也在所难免，因为有时候，眼前急需处理的各种紧急事情确实能分散人的注意力。但是，要想往前走，一个团队必须理解并高度认同和接受自己的前进方向。团队需要一个一致的目的，需要集体目标意识，而这正是一个重要使命能够提供的：一个能够充实下属身心的、内容鲜明的、令人振奋的信条。一个有使命的组织在面对困难的时候，上司会说：“让我们一起翻越高山！”上司可以用这句话来召集下属，并鼓舞团队的士气。

最后一个激励工具可能是最难以运用的。确实，很多高明的领导就具有这方面的才能，他们运用这种激励工具就像是运用他们的“触觉”一样；但是，对于那些经验不够丰富的领导来说，他们很难运用这个工具。

这个工具指的就是创造一种成绩和挑战相平衡的工作环境。一方面，人们需要一种由工作唤起的成就感；另一方面，如果他们没有一种在接受测试的感觉——也就是说，如果他们现在不再学习和成长——他们就会腻烦。换句话说，当人们感觉到他们在山顶但似乎仍在向上攀爬的时候，人们就会有一种激励感。

如果上司能够为员工提供这种具有内在“推力和拉力”的工作，那么这种上司就具有强大的竞争优势，下属的潜力就会得到超常的发掘，这可以明显地从他们的绩效里体现出来。

现在，我们回到金钱激励的话题。

当然，有一些人确实不为金钱激励所动，但是应该看到，这些人一般在事业发展上的进取心不强。所以，在想到员工激励的时候，首先还是应该考虑金钱激励。但是应该注意的是，有时候，金钱激励并不是说你奖励了下属多少钱，而是相对于他们的同事或同行来说，他们得到了多少。

最近，我们与一个熟识的投资银行家谈话时，我们问他今年的业务情况如何，他表示对今年收到的奖金非常满意，同样让他兴奋不已的是，经过他的努力，他现在的业务能力可以和公司里那些最优秀的同事相媲美。金钱奖励是一种保留方法，但是，做出“谁的表现更好或最好”的评判却往往能让人们再接再厉。

其实，优秀的人才很少只是为了金钱而长期从事某个工作，他们追求的是金钱再加上某些感觉——他们很看重的某些感觉。首先，人们想知道，他们每天需要在8小时之内做什么，但更重要的是，这个工作对于他意味着什么。庆幸的是，你可以利用公开赞扬、工作中的乐趣、激励人心的目标和勇于面对挑战的成就感等工具向他们传递工作的意义。

除了金钱之外，上司还可以给员工很多东西，虽然这些东西是免费的，但是，员工的回报却是无价的。

02

怎样应对比你能干的下属

有人问，怎样管理能力出众的员工。你或许应该祝贺一下。

对于上司来说，最理想的事情就是（你说得对，我也经历过这样的情况）拥有比你反应更快、点子更多，或者说在某些方面比你更能干的下属。这就像买奖券一样，你突然发现团队里冒出一个可能会提高所有团队成员的绩效和影响的队员。

其中包括你。

是的，你的这种感觉很自然——你担心这个“能力出众”的员工会让你相形见绌，也许你还担心他会影响你的发展。但实际情况往往恰恰相反。

原因是，一般来说，评判领导的业绩不是看他个人的贡献。像评估普通员工一样评估领导个人的贡献有什么意义呢？在评判大多数领导的业绩时，我们一般看他们在个人和集体两个层面雇用、培养和激励员工的效果如何——所有这些都会从最后的结果中体现出来。所以，在你雇用了优秀员工、释放了他们的工作热情时，你不应该有失落感，因为你就像是一只能下金蛋的鹅。

你大可继续下“金蛋”。没有一个公司不欢迎能够为他们挖掘出优秀的员工并为这些员工营造良好发展环境的领导。你可能不是最擅长此道的领导，但是如果你能不懈地展示这种领导技巧，人们会认为你是公司里最善于发掘和培养人才的人，那么你的事业成功之日就指日可待了。

我们并不是说，管理“出众”的员工是一件很轻松的事情。事实上，你的问题让我想起几年前芝加哥的一位读者提出的问题。他说在他的7个直接下属中，有两个下属的能力要比他强，他问我他该怎样评估他们的绩效。

“其他5个人怎么样？”我们从这个问题上找到了解决问题的突破口。我们来考虑考虑他提出的这个问题，到底怎样来评估那些你感觉比你有能力的员工？

在你雇用了优秀员工、释放了他们的工作热情时，你不应该有失落感，因为你就像是一只能下金蛋的鹅。

我的意思是，你不要评判他们的才智和独到的技术。当然，你可以谈论他们的业绩，但同样重要的是，你必须关注他们是否还有提升空间的地方。这已经不是什么秘密——即使是一些能力很强的人也可能有欠缺的地方，比如，难以与同事相处、听不进去其他人的建议。另外，他们中的个别人想成为领导，而这正是展示你的经验和自信的地方，你的指导可以给他们带来巨大帮助。

可见，管理能力出众的员工和管理普通员工没什么两样。在庆祝他们成长的过程中，你也会学到许许多多的东西——你的担心完全是多余的。

03

打破权力文化

一位经营着一家14个人的公司的管理者来信说：

“ 

我对公司员工非常好——为他们的生日、孩子出生、结婚举办派对。无论在个人事务上还是在专业技能上，我都非常关心他们。可是，他们还是不停地抱怨，说我在做样子，不是发自内心的感谢……我简直快要疯了，好像我怎么做都不能让他们满意。

”

不要进行这种无谓的尝试了。你用最良好的意愿营造了一个典型的权利文化，在这种文化的影响下，你的那些员工把发牌的顺序弄反了——他们认为你在为他们工作。

这个现象并不罕见。这种趋势在小企业里更为普遍。在小企业里，员工更容易与上司建立比较随便的、类似一个大家庭的关系，而且这些上司本人也往往有意无意地模糊了上下级的界线。

最后，这种亲密关系终于结出苦果。员工对你怨声载道、牢骚满腹。

你当初是怎么一步步地走入现在的这种困境已经不重要，重要的是怎样迅速地从这个困境中走出去。你需要认真面对的第一个人就是你自己。你经营的是一个企业，不是社交俱乐部或心理咨询机构。你最重要的职责是抢占市场，不断地发掘员工的工作能力，为他们提供更多的发展机会。

当然，你希望员工满意，这也无可厚非，但是，员工满意应该以公司发展为前提，而不能用百依百顺、低三下四的办法来换取。只有公司在他们的努力下获得了长足发展，他们才会得到真正的实惠，不管是在个人生活方面还是在专业技能方面。

让我们按这种思路想一个好的办法。

把你的所有员工叫到一起，把自己转变看法的经过告诉他们，希望他们也能够转变自己的看法。然后，你和员工一起列出有助于促进公司发展的所有行为，再将这些行为当作公司新的价值标准——公司的方针，并认真执行。例如，其中的一个价值标准可以是：对于客户的要求，要立刻做出反应；或是，必须向客户提供零缺陷产品。这样做的原因很简单：让你的员工知道工作就是……哦，工作就是工作。

可以想象，在终止目前的权利文化的过程中，你肯定会听到一些不满的声音，甚至一些你一直很看重的人还会拂袖而去。你要坦然面对他们的不满，祝愿他们找到更好的工作。

那些不满的员工很快就会发现，其他公司的情况并不像他们想象的那样理想。你会发现，当他们不再抱怨、全力投入市场竞争的时候，公司的运营效率也有了明显的提高。

作者：杰克·韦尔奇，GE创始人；苏茜·韦尔奇，曾就读于哈佛大学商学院，毕业后供职于贝恩管理咨询公司

来源：《赢的答案（尊享版）》，中信出版集团，领教工坊