特稿 | B 站的混乱与无序_风闻

4 月，“ B 站 UP 主停更潮 ” 被外界炒得沸沸扬扬时，一位即将离职的 B 站员工，最后一次登上了公司的内部论坛。

以往，这里并不像阿里、腾讯等一些大厂的内部论坛那样热闹，老员工魏巍把这归结为 B 站的二次元属性，“ 大家还是偏保守。”

而这次，**员工们的讨论非常热烈，集中讨论了几个问题：“ 我们为什么没有关注 UP 主的收入？到底要不要做贴片广告？我们的护城河到底是什么？”**

与这些问题相对应地是，B 站早先发布的 2022 年年报中，净利润亏损进一步扩大，全年亏损了 75 亿元。

2021 年年初，B 站 CEO 陈睿提出了 “ 月活 4 亿 ” 的三年目标，B 站随后也的确迅速出圈，凭借优质的内容生态和无视频广告的优秀体验，备受用户和资本的追捧。

不过，就像那些叫好不叫座的文艺片一样，商业化成为了无法绕开的难题，但文艺片只需要负责文艺就能拿奖，而 B 站却需要对资本市场负责，正如员工魏巍所说：

“ 在迅速被（ 资本 ）拔到不属于它的高度后，现在它需要证明它配得上这一切。”

所以，人们集中讨论 “ UP 主到底有没有停更潮 ”，只是人们对 B 站商业前景担忧的一个缩影罢了。它似乎只是一个 B 站商业化乏力的表象，背后可能会有更深层次的问题。

为了探寻 B 站商业化难的问题到底出在哪，知危编辑部找到了 B 站离职的各个部门的员工、实习生以及 B 站的 UP 主、广告投放商、竞争对手、分析师交谈，知危惊讶地发现：

B 站迅速聚集 3.26 亿月活用户的过程中，内部有一些莫名地混乱与无序，而这些混乱与无序正随着企业规模的膨胀不断扩大，影响到了业务的方方面面，却几乎从未被外界提及。

2020 年 6 月 14 日，知名 UP 主 “ 巫师财经 ” 宣布退出 B 站，与西瓜视频签约，这是 B 站第一次被竞争对手 “ 打痛 ”。

在此之前，已经有零星 UP 主被对方签走，但 B 站沉浸在出圈后的喜悦里，一直没有做出反应。员工苏旭提到当时内部认为西瓜视频没有太大威胁，“ 这个平台之前毫无声音，对方用户价值也不够高。”

B 站的自信是有原因的，彼时 B 站 UP 主的商业价值已经被一些投资机构和基金公司看中，几十万粉丝量级的账号被评估 10 倍于粉丝数的价格。而内容上，B 站显而易见地有着绝对的优势。

这样的自信一直持续，直到西瓜视频由字节跳动新任 CEO 张楠挂帅，拿着每年高过 B 站签约金额 7 到 8 倍的 offer 朝 UP 主们砸来。

实际上，巫师财经与 B 站的签约已经是临门一脚，在 4 月 15日时巫师财经就已经寄出了签字盖章的同意合作协议，只要 B 站签好字再寄回，协议就生效了。5 月 19 日，迟迟未收到 B 站盖章合同的巫师财经寄出了撤销合作通知，直到 6 月 2 日，B 站才把有双方签字盖章的合同寄达巫师财经，但那已经没用了，14 日，后者宣布退出 B 站。

**时过境迁，苏旭回忆起这件事都还满是问号，为什么这么久对方都没有收到双盖合同？后续出现问题为什么没有人和对方进行建联？**他说实际上双盖合同已经签署，但是不知什么原因，合同迟迟没有从总部寄到北京，而西瓜视频抓住了这漫长的时间真空期。

与巫师财经的签约失利后，B 站正忙着跟前者打 “ 舆论战 ”时，顶流 UP 敖厂长也反悔了之前的口头合同，并且拒绝谈价。这次 CEO 陈睿主动迎战，一位参与了相关内部动员会的员工还记得他曾说：“ 被字节看上的公司都是好公司 ”，在部门员工飞往成都与敖厂长洽谈的时候，陈睿罕见线上全程在线，随时为报批流程提供便利。

在此之前，B 站在整个签约机制上是偏保守的。一些头部 UP 主签约金额很高，总盘很大，如何去验证签的人不亏?部门负责人不敢轻易担责，内部甚至挖了字节系的人做价值恒定，但是反应速度远远赶不上西瓜视频的抢人速度，陈睿因此开启了特事特批。

虽然签约抢人大战暴露了 B 站的一些问题，但陈睿的介入让这场 “ 战争 ” 有了相对好的结果，于是，问题客观上被掩盖了。

那一年，是 B 站业务一路狂飚的一年，吕芹曾负责帮助公司业务做合规化的建议整改，短时间内她接触到了大量丰富多样的项目，直播、游戏、综艺、会员购……她早就知道 B 站年轻，但没想到这么年轻，绝大部分和她对接的部门负责人都在二十多岁，有些人 30 岁直接干到了 VP 级别。

年轻代表着活力，业务都在全力出击，一种高度的自我认同在 B 站升腾，内部有很多中二口号在流传：

让B站变成天下第一的内容平台；

好东西，B站一定有；

最牛逼的东西，都在这里。

在这种业务全面出击、全员热血的背景下，吕芹自我消弭了一些疑惑，比如一些明显的合规问题，对接的项目leader一脸茫然的时候，她会想：

“ 他只是想做的有趣好玩，他只是太年轻不懂。”

但，就像热血动漫总会完结撒花一样，B 站内部的那种热血氛围也无法永远持续，而业务的问题，也无法被永远掩盖。

B 站出圈后高歌猛进的时间并没有持续太久，大量业务上线和用户涌入的同时也带来了 “ B 站变了 ” 的舆论，但真正敲响警钟的是不断扩大的亏损。2021 财年 B 站净亏损 68 亿元，同比扩大 119%，亏损率持续处在历史高位，B 站不得不暂缓对 “ 成为综合性平台 ” 这个目标的扩张。

于是，2022 年，陈睿给每个内容分区设置了商业 KPI，B 站开启了全员赚钱模式。

资深运营方浩所在的组背到了 2000 万 KPI，按 20 人团队算，人均 100 万。

大家开始迷茫，方浩说：**“ 最大的问题是大家都是搞内容的，完全不知道该做什么 ”。**各个分区都需要办活动，办论坛，卖节目，写招商方案，做商业执行，对接广告商。值得一提的是，UP 主收入不算在 KPI 内，也就是说运营给 UP 主推商单，并不算 B 站本身的商业化。

全员商业化能够短时间帮助公司获得账面盈利，但另一方面，也引起了主站运营中心的动荡。

据方浩所说，原本分区主要背负用户渗透的 KPI（ 观看分区内容用户除以总用户 ）以及创作者数量、UP 主涨粉、百万加爆款等进阶 KPI，这就形成了内容上的 “ 内卷 ”，因为内容越好，越容易被全体用户看到，越容易完成 KPI。所以，B 站的运营（ 编辑 ）这个角色，对平台内容生态的影响远高于其他视频平台。

B 站是少有的运营（ 编辑 ）对于推荐机制拥有较大主导权的视频平台。方浩提到了这种把控力度，视频流量 70%~80% 是算法，20%~30% 是人工推荐，运营会手动给到其认为具有潜力的账号推流，并非雨露均沾，这种推荐和运营的喜好、UP 主的配合度密切相关。有 UP 向知危提到，要想获得好的推荐，除了视频质量，还需要找到对的编辑。

在 22 年之前，这种模式曾经帮助方浩找到了不少具有潜力的 UP 主，但这种形式过于依赖运营的专业性和精力。运营身上开始背负商业化 KPI 后，一部分运营因做起了自己不喜欢、不擅长的事，选择离职，而没有离职的运营，因为要把精力放在商业 KPI 上，在内容方面投入的精力变少了。知危接触的一些 UP 主在过去一年里明显感觉到对接的运营冷淡了许多，甚至有一些对接人频繁换动。

内容运营和 UP 们的关系，就变成了一种“ 散装 ”的状态，运营从之前专为 UP 服务，变成了抽空服务 UP，B 站的内容生态开始出现裂痕。

于是，一个疑惑产生了：B 站的内容运营都开始背负商业 KPI 卖广告了，那 B 站的商业化部门呢？他们在做什么？

知危编辑部调查后看来，B 站的商业化部门也是 “ 散装 ” 的。

2020-2022 年间，B 站主站商业中心分为 “ 商业运营中心 ” 和 “ 商业营销中心 ”。商业运营中心也叫商业化广告中台体系，以花火平台为主，由刘斌新负责；商业营销中心则由张振栋（ 大栋 ）负责，带领 B 站销售团队。这两人都直接向 COO 李旎汇报。

在一位商业化中心的前员工看来，B 站商业化问题迟迟无法解决的原因在于组织架构不合理造成的权力斗争。

他说，“ 整个 B 站的核心销售体系就是它的核代链路，架构问题导致渠道业务不够顺利 ”。这句话有些抽象，可以简单理解为，A 想做最适合的商业化，而 B 想做最好卖的商业化，双方主管领导的不同导致商业化没有形成合力，造成了整体 B 站商业化不尽如人意的局面。

“ 你卖你的，我做我的 ” 他形容。

商业运营中心的花火系统是 B 站的广告投放平台，2020 年 7 月正式开放。从核心意义上讲，花火系统实际上是为了留下创作者、帮助这些 UP 主实现个人商业化的工具，协助广告主与 UP 主更好的对接。B 站会对每笔商单收取 5%~7% 的服务费。

在平台推出始尹，外界普遍认为其会帮助 B 站贡献一定的营收，但据一位内部员工所说，花火系统在去年仍处于亏损状态。

按理来讲，UP 和平台可以有钱一起赚，欣欣向荣，那为什么会亏呢？

因为花火并没有足够的商单推过来，多位 UP 主向知危编辑部表示，花火平台在推单方面 “ 几乎没有帮助 ”。

这种现象出现的原因之一是，归属于商业营销中心的B 站主力销售们，在过去相当长的一段时间里，对给 UP 主推商单毫无兴趣，因为没有提成。

“ 销售卖一个整合营销广告提点大概在千分之 1 到千分之 2，但是 UP 主商单又要对接 UP主、跟进内容进度，自己执行，效率和个人收入上都不如直接卖硬广和标准资源位。” 一位前 B 站员工分析。

这形成了 B 站业务上的真空地带，也成了 B 站 UP 主接商单困难的一部分原因。久而久之，在 B 站资源红利时期自然发展的头部 UP 主就成了销售给广告主最高效省事的推荐选择。**他们对于中腰部 UP 主的商业价值的挖掘远远不够，更不必说对一些分区的商业价值的挖掘。**一些有商业头脑的 UP 主开始抱团自己寻找甲方，而那些只专注内容的 UP 主，则很难获得匹配的商业价值，只能 “ 用爱发电 ”。

在这样的真空地带之中，还产生了一些灰色问题。有员工向知危透露，个别销售会与 UP 主 “ 形成默契 ”。销售利用渠道资源保证每月都有询单，“ 两种方式帮助接单，要不让 UP 主最高返点 50%（ 指给销售的个人返点 ），要不就让 UP 降价 20%、30%，销售把 UP 主的原价打包到对接的广告项目里。”

销售这一系列做法，让平台似乎成为了 UP 主们的敌人，即便 UP 主们认为那 20-50% 的支出是合理的，这些钱也本应该是 B 站的利润，不应该进入销售私人的口袋。

内容、商业、UP 主间的各种 “ 散装 ” 现象，让 B 站迟迟不能把自己的广告业务打造成有市场竞争力的业务，直接影响了广告主对 B 站的投放决策。

广告主们从 2022 年开始对 B 站投放更加理性和警惕。在广告方面，与几个其它内容平台相比，B 站不仅体量小，而且增长慢。

一家 B 站的核心代理商披露了公司在 2022 年的花火业绩量，20 亿，2023 年的目标是 25 亿；该公司抖音星图的业绩量是 210 亿，23 年目标 250 亿；而小红书蒲公英 21 年、22 年的业绩和 23 年的预计则分别是 30 亿，60 亿和 90 亿。

一些报道认为 B 站广告收入不如预期主要源于大环境变差，但该核代一位负责人艾米则认为几个平台综合体量的上涨幅度体现了真正的差距。2020 年广告主蜂拥 B 站而至，只是为了不错过年轻人的车，但是三年的商业化进程中，B 站迟迟没有讲清平台的投后价值。

“ 之前通过我们投放 B 站的品牌类型多样，但今年除了汽车占比加大，其余品类预算都在减少，尤其是美妆，下滑严重，陆续也有品牌退出对 B 站的投放。” 艾米说。

艾米的疑惑在于迟迟无法在 B 站找到有说服力的结果指标交付给品牌，换言之，B 站没有找到一个适合其展示平台优越性的标准。“ 抖音优势在于性价比和转化率，CPM（ 广告每千次曝光的成本 ）很低，曝光池够大。” 同样指标的指标上，B 站的 CPM 会达到几百块，是抖音的十倍，小红书的价格与 B 站相仿，但其可以通过用户检索行为的互动成本 （ CPE ）衡量，给甲方一个有说服力的数据。

更多时候，作为核代的艾米需要想尽办法替 B 站寻找优势，说服广告主打差异化，最简单粗暴的指标就是上热门，这成为一种混沌的权宜之计。

由于 B 站 UP 主播放数据不稳定，品牌方宁愿多花钱投放头部 UP 主，赌上热门。在 2020 年广告主预算多的时候，往往会选择百大 UP 合作，搭配腰部 UP 主，**后续核算数据时，腰部 UP 主往往被省略。“ 抓大放小是因为，我们也不知道怎么衡量。”**一位广告主对知危编辑部说。

如果品牌方不想投放玄学的 “ 影响力广告 ”，希望 UP 主出带货视频的定制广告，能获得的数据也极其有限。“ B 站视频到货方式只有 ‘ 邀约链接 ’，我们可以给 UP 开通淘宝联盟、京东联盟，如果没这个，连转化数据都看不到。即使开通之后也只能看到销售数据，但是看不到商品页的点击量。想看点击量，还要私下问运营。” 一位 MCN 公司的的运营说。

今年初，B 站开始深化和淘宝联盟的合作，推出 “ 星火计划 ”，后者开放提供更多的数据统计分析服务检测转化效果。在艾米看来，这种合作和小红书与淘宝联盟打通底层数据类似，都是靠外部缓慢的弥补用户后端行为分析短板，但 B 站与小红书不同，它的痛点还在于平台的视频、尤其是长视频往往长尾效应明显，后续占比不低的数据无法作为结果指标呈现给品牌方。

B 站意识到了广告行业传统衡量标准的不适用性，在去年年底的 ADtalk 上， B 站主站商业中心副总经理苏馨提出了一个新的概念：LCPM（ long-time cost per mille )，希望构建有效衡量长效内容的验证体系。前员工魏巍认为这是在逐渐放弃播放量，靠 “ 厚度 ”（ 观看时长 ）取胜，这是有利于 B 站的计算方式。

如果说 B 站在数据衡量的多样性上先天落后于技术见长的抖音可以理解的话，那么在营销方法论的迭代上，B 站愈显缓慢，暴露了 B 站专业性的问题。

艾米发现 B 站的平台营销方法论还是 3 年前的，而 B 站的竞品们每年更新，每月会安排多场针对广告代理商的培训和宣讲，“ 营销方法论的迭代、平台推广的实操运用、新产品推出后的宣讲，甚至还有在线考试 ”，最近****随着 618 的临近，这种培训密度达到了按周计算。

在帮助广告主的层面上，其它几家平台的内部业务部门会有协同合作互补的情况，“ 产品运营商业化团队，甚至是直客销售会细分行业进行培训，并不只是我们这样大一点的核心代理，全国有近百家，每人身上对接非常多的代理。 ”，它们通过优秀的学习链条，拉齐各个大小代理公司对于平台的认知。艾米认为这种做法是非常有效的。

相反，关于 B 站，艾米是这么说的：“ 我们和 B 站的营销人员沟通会少一些，花火平台对于数据的参考会更少，最多只做一些费用的参考。”

看到这里，你会发现 B 站在内容商业上是非常混乱的，它并不是某一处有问题，而是有多个问题组成系统性的问题，就像是一根被打满了结的麻绳，想解开都不知道该从哪里解起。

“ 内容增长带来用户增长，那用户增长带来商业价值增长，那商业价值增长带来对应的内容增长，本来应该是一个良性循环的过程，但是这个循环中内容中心、商业化中心、营销中心，始终没有密切握手过，各自为政，大家都在自己最好都选了自己的最优解，但是并不是一个整体良性发展的态势。 ” 一位了解主站运营中心和商业化中心的员工这样评价。

去年下半年，B 站开启了架构大改，销售的绩效也开始逐渐跟帮助 UP 主推单挂钩，从动作上看，有在往好的方向上发展。

至于效果，根据几位受访 UP 主近半年的体验来看，感受并不明显，效果有待后续检验。

除了直接的内容变现，B 站也在为丰富业务做出各种其他尝试。

直播是陈睿很早发力，但迟迟未见现象级主播的业务。一位员工还记得 2020 年陈睿在一次内部会议上的讲话：“ 我花一个冯提莫的钱，告诉整个行业B站要做直播，花一个 S 赛（ 英雄联盟世界赛的三年国内独播权 ）的钱告诉整个行业B站要做游戏直播 ”。

据他所说，这两次签约都是陈睿直接决定和领导的，当时的直播业务负责人王宇阳负责执行。

当时内部有人认为这是如日中天的 B 站对外界的一种姿态，但是很明显，陈睿是在不断推进和深入 B 站直播业态。

B 站在 2020 年开始进行了大水漫灌式的直播补贴，但是缺乏后期的精细化操作。

王宇阳，原大鹅文化 CEO，是 B 站引入的直播开拓者，大鹅文化是游戏领域的直播经纪公司和 MCN 机构。为了激励工会和旗下主播参与直播，B 站的流水返点极高，一度返点超过百分之百，也就是说，工会给旗下主播刷礼物，B 站会全额返回甚至倒贴激励。不温不火的直播业务让大公会成为了受益者。

有运营提到，2021 年有**很多 UP 主会收到某大公会一份奇怪的合同，只要签约就可以按月白领工资。**这是因为工会大量独家签约头部腰部 UP 主会获得更高的直播补贴政策，流水返点就会更高，工会拿 B 站补贴的额外返点的一部分付给签约 UP 主工资即可。

按照直播运营逻辑来讲，在主推业务时亏本赚开播时长和规模是可以接受的。但是虚假繁荣带来的后果是，一旦停止补贴，缺乏专业度和专注度的原生 UP 主会立刻停止直播。

一位在扶持补贴停止后不再直播的知识区 UP 主提到，他作为主播纠结的是直播的观众和看自己视频的观众往往不是重合的，自己一直没有搞清楚身份如何转变，而 B 站的直播运营也没有给到足够的帮助和方法论。

“ 开播就行 ” 他说。

问题是，然后呢？然后就没有然后了……

至于直播带货能不能崛起，在知危接触的大部分人看来，B 站似乎离这事儿很远。

**一位知识区 UP主惊讶 B 站在过去三年都没有持续和执行力强的进行带货尝试，他认为 B 站早就应该这么做了。**2022 年初左右，B 站曾成立了一个 8 人的负责直播带货的项目组，但是浅尝辄止，草草结束。有接触过项目组的 UP 主提到 B 站对于直播带货的选品 “ 令人迷惑 ”。

**“ 让我们带 2333 的抱枕和某杂牌键鼠套装。”**在他看来，选择 B 站内部产品和没有市场竞争力的选品，只会让 B 站的直播带货尝试快速失败。

而这种浅尝辄止的专业性的不足，还体现在日常的项目推动。有 UP 主提到每年年初或年中都会有 B 站的运营找自己参与所谓的 “ S 级项目 ”，但是往往 S 级项目在两三个月后就消失了。

“ 大家后来有项目都将信将疑了，再推直播带货就只是陪着玩玩儿。”

他提到了这样的执行力带来的是 UP 主忠诚度的下降。他开始尝试在别的平台同步分发自己的视频，并表示如果有更好的机会，则会将重心转移到其他平台。

目前，B 站主要的直播成就在虚拟主播直播上，游戏主播多集中于单一英雄的绝活哥，无法和斗鱼、虎牙平台分羹。而最近引起 B 站小的直播高潮的则是战鹰的 “ 抽象直播 ”，抽象到无法作为样本成为内部推荐的方法论。

除了直播相关，B 站还在做着视频形式的试探，于 2021 年底正式推出了 Story-Mode，并于 2022 年 4 月开启了其商业化进程。Story-Mode 可以通俗的理解为 “ 弹幕短视频 ”，其上线除了有迎合短视需求量的考量，还能贡献高效高毛利的效果广告，有助于解决 B 站商业化难题。内外部对于其效果评价不一。

一位前主站内容运营对 Story-Mode 的上线耿耿于怀，他说：

“ 我们当时认为它会有自己的独立入口，没想到双列视频模式受到到这么大影响， Story-Mode 大概最终拿到了 B 站 30% 的曝光。但是它脏了整个的 feed 流。”

2022 年第四季度和全年未审计财务报告显示， Story-Mode 竖屏视频带来的新广告场景以及效果转化组件，带动效果类广告收入同比增长超 50% 。

这似乎是一个积极的转变，但，B 站的根基 —— 中长视频呢？

今年 3 月，负责主站运营的副总裁王宇阳在上海总部举办了一场 UP 主和 MCN 机构的交流会，就取消播放量数据展开了探讨和咨询，想将阅读量改为 “ 用户消耗时长 ”，用以保障中长视频在站内的竞争力，知危编辑部认为这与前文中苏馨提出的 LCPM 思路有些类似。

内部人员表示，此事一直未拿到 CEO 层面讨论，陈睿事先并不知情，交流会被知危独家报道并由其它媒体跟进发酵后，王宇阳向陈睿做了汇报，取消播放量由此搁置。

该内部人员认为，从内容角度来看这个改动是一套适合 B 站的逻辑，但无法确认市场和行业是否认可，“ 这是证明中长视频优质性的最后衡量标准 ”，一但市场反映不佳，会极大地动摇 B 站赖以生存的护城河。

在 UP 端，也有一些认为不合理的人员，知危接触的一位较头部 UP 主表示：

“ 比如 100 万播放，最后变成了 300 万热度来显示**，这对我来说有什么区别？不就是乘不乘个 3 的问题吗？**”

“ 他们应该去解决更关键的问题 ” 他说。

至于游戏业务，相信大家都知道 B 站这几年一直没出过什么太出圈的游戏，代理游戏方面，《 重装战姬 》、《坎公骑冠剑 》、《 公主连结 》等项目最后都没打出什么太大的声浪。（ 知危往期文章提到过具体细节：传送门 ）

至于自研游戏，有从别的工作室打包被收购到 B 站的员工，入职后惊讶地发现，同时在自研的有十几个工作室，有的游戏烧了几个亿，第一轮公测结束之后突然就被砍掉了。

种种迹象来看，B 站一直在有很努力地尝试，但似乎这些尝试并没有得到太多喜人的结果。

那么，为什么会这样呢？

**在老员工魏巍看来，**即将 15 岁的 B 站始终不是一个成熟的公司，只是在过去的三年里被竞争对手和市场拔到了一个不属于自己的高度。实际上，组织能力跟不上业务发展速度，在增长见顶前，很难意识到并进行优化的。

急于对业务的高速拓展，带来了整体上的粗放。**负责对接政府部门的吕芹，发现会有业务上线了却没经过自己部门审批的情况出现，出现了投诉问题才知道。**正常情况是申报，审核，回复意见，至少发邮件通知，这些在业务高速发展的时候都被简化了。

她在离职时，都不清楚自己所在部门到底有没有一个 SOP（ 标准操作流程 ）。

被简化的还有采购部门，正常采购供应商的服务，会有公开的比稿比价流程，和政府招投标类似，但B 站有不少部门自行选定供应商。

**“ 就我所在部门看，刚开始我曾问过采购是否需要过他们流程，对方说不用，自己定就行，就出现了这样的流程漏洞。”**一名对接过采购部门的员工说。

5 月底，有新闻称 B 站一名电商平台部的员工因通过注册假公司、增设交易环节等方式，侵占公司财产若干，数额巨大被开除。而据内部员工所说，这名员工虽是老员工，但是 “ 级别不高，至少不是总监及以上。”

在会员购业务上，曾出现部门因对产品判断失误大量囤货超千万而滞销积压的情况，暴露了仓储管理的问题。一位员工当做一个笑话提起了这件事：

“ 特别蠢的事情，就有一个笨逼，囤了 1000 万的货没卖掉。”

在分销渠道上，也出现令人疑惑的事情，有员工发现自己在淘宝店铺购买的手办发货地和包装是会员购的，“ 而且价格比在会员购还便宜，我买了好几次。”

这些奇怪的迷惑行为，被部分知危接触的人士解读为 “ 人 ” 的问题。

有猎头和前员工表示，“ B站似乎总是没有办法挖到最优秀的那批人 ”，薪资问题、企业文化都成了阻碍。

知危了解到，整体而言，B 站的薪资水平在同行业中中等略微偏下， 一位 HR 受困于预算有限，无法获得更有竞争力的报价去挖行业内的人才，尤其是在 22 年之后，职业职场人也会衡量 B 站的文化是否合适。

有内部员工指出，公司的薪酬带宽过窄。一些薪酬体系完善的大厂，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率很大，用以激励员工。该员工入职 B 站前所在公司每次内部涨薪在 30%~40% ，每年都有大调，而 B 站很少有激进的调薪。“ 调薪包很少，调薪幅度也很低 ” 造成了B站优秀员工的内部薪资水平低于市场 offer 水平，容易导致人才流失。

运营在近两年成为 B 站人才流失的重灾区。一位小红书的资深运营告诉知危，有些部门百分之八十的同事都从 B 站跳槽而来。尤其是数码硬件、汽车等商业化价值高的分区运营，一直受到竞争对手青睐。有 HR 说，“ B 站内部调薪很难匹配竞争对手开出的薪资。”同样的问题在游戏业务上也有所体现，同城对手并不留情，“ 游戏优秀人才被米哈游挖走的很多，甚至非游戏业务的产品和运营也被挖了过去。”

在社区氛围浓厚的 B 站，尚未形成成熟的去人格化的公司运行体系，每个人并非 “ 螺丝钉 ”，能通过规范化化的工作流程即招即用，以应对不断地人才流失。

为了弥补人才密度不足的问题，B 站持续从字节等公司挖来一些中层，空降到部门，考虑到之前所述的薪资上涨缓慢，就形成新老员工的工资倒挂。而空降的后来者也没有完善的晋升机制保障后续发展。

这就又造成了另一个问题，一些能力一般的外厂中层和能力一般又不能动的老员工们（ 知危了解到，陈睿对于老员工非常重感情 ），影响了部门的氛围，一位曾是 B 站深度用户的市场部员工提到，进入公司两周后，他就后悔了：

“ 这里的工作氛围感显得特别老派，甚至有点像公务员的感觉。”

不过，据知危编辑部了解，从今年开始，B 站逐渐对薪酬策略做出调整，晋升和调薪进行了强绑定，有显著业绩的员工，公司在调薪上出现了较大倾斜，同时，对于部门的人力成本控制也更加严格。

为撰写本篇文章，知危接触了入站时间从 1 年到 5 年不等的 UP 主，他们有的从公司离职，全职做 UP；有的所做内容与专业工作毫不相关，小众而精致；还有的即使暂时收益入不敷出，但依然甘之如饴：

“ 毕竟没有一个平台，能像 B 站一样给我沉下心来做一个十几分钟半小时的视频了。”

同样地，很多 B 站的忠实用户，喜爱 B 站也因它是唯一能让人沉下心来看一个十几分钟甚至半小时的中长视频的平台。

你说 B 站没价值吗？看看创作者和观众，它肯定是有价值的。

那你说 B 站有价值吗？它好像又的确没被很好地挖掘出价值。

所以，B 站的未来会是如何？

老员工魏巍认为，B 站现在已经到达一个低谷期，“ 不会再低了，之后会缓慢上升，新的高峰出现则要看游戏和直播这些业务的发展了。”

写到这里，知危编辑部恰好看到了又一位 B 站大 UP “ 宝剑嫂 ” 正试水带货直播，首播拿下了 2800 万 GMV 。

不由得想起番剧《 鬼灭之刃 》里有这样一句台词：

“ 人生就像天空一样，有季节更迭，时刻在变；它虽然不会一直晴空万里，但也不会总是大雪纷飞。”

这句话放在 B 站身上，或许也合适。