我和老婆都参与国企业信息化改造的过程，成败与否的核心就是高层领导的推行意志_风闻

【本文由“大水风”推荐，来自《“我到美国建工厂后，聊聊美国制造业的优势与劣势”》评论区，标题为大水风添加】

• 简单的人
• 文章中提到国内企业使用ERP问题时，我曾经在一个国企业分公司负责ERP项目，谈点体会：

首先，国内许多企业ERP项目是不完善的，有许多细节、流程、标准化、代码化方面不完整，特别是流程再造方面没有用心，运行不流畅，另外，以前是文字表达的东西如产品名称、规格需要标准化、数字化，但工作量太大，ERP运用也困难。

造成的原因主要是以下方面：

一、ERP是方便管理的，不是用于装点门面，需要公司高层足够重视；

二、ERP三分软件，七分实施，用于从流程优化、标准化、代码化工作量极大，需要公司各个部门做大量细致的工作，同时也需要公司项目方与软件提供方多次开会协调，协调工作项目和进度，提出解决方案，让ERP软件适用于公司优化后的管理需要。但由于工作量大且繁琐，许多部门有不同意见甚至不配合，需要公司有足够权威且对公司管理有足够认识的人负责ERP项目实施工作，方便组织各个部门共同努力来完成许多基础工作和框架工作。但许多企业高层从态度上重视，但负责实施的负责人却没有足够的能力和威信，往往ERP实施中往往有许多问题，有些问题无论是软件提供方还是本公司项目参与人员向有关领导反映却得不到足够重视，因此，这种情况下ERP在实施过程中就存在许多漏洞，其后使用结果自然不如意；

三、软件提供方对公司的内部决策流程、管理流程、工作流程等没有足够调查，在提出优化方案时不能提出好的建设，有的甚至不能根据项目需求方的要求对软件进行修改。有时为了快速完成项目，回避了许多问题，也为ERP使用带来问题。

四、缺乏ERP项目上线试用，完善，再上线，再完善，直到合格的验收的过程。

我和老婆都参与国企业信息化改造的过程，成败与否的核心就是高层领导的推行意志。特别是私企这块儿，由于关键部门往往掌握在老板的亲信甚至亲戚手中，而改造过程中事实上会影响部门的利益（最简单的就是改变工作方式或者增加工作量），那么如果这些部门总是从自己的角度来影响企业流程的设定，那么最后必然搞出来个四不像。如果大老板自己没有定力和意志，项目失败也是很自然的情况。