阿里改革加速推进，会成为行业治理新的“风向标”吗？_风闻

文/路世明

编辑/大风

近日，阿里巴巴发布了2023年3月份季度（2023年第一季度）及2023财年全年业绩。

财报显示，阿里巴巴2023年3月份季度营收2082亿元，同比增长2%；调整后净利润273.8亿元，同比增长38%。2023财年，阿里巴巴总收入为8686.87亿元，同比增长2%；不按美国通用会计准则计算，净利润为人民币1413.79亿元，同比增长4%。

相比财务数据，本次财报值得更为关注的是，阿里巴巴明确宣布启动多业务集团的融资上市计划。其中包括新成立六家业务集团的董事会，阿里云完全分拆独立上市、菜鸟探索启动上市、盒马启动上市计划，阿里国际数字商业集团探索启动融资……

自三月阿里宣布启动“1+6+N”以来，市场上对于这场组织变革的舆论仍在持续，各种解读漫天飞舞。时隔一个半月，一系列实质性进展加速落地，这份财报不仅显示了阿里对于这场改革的决心，也充分体现了对未来发展的信心。

作为互联网头部企业，拥抱变化、敢于变化、在改革中成长，一直是阿里发展的不变理念。过去的24年里，阿里的每一次组织变革，不仅得到后续正向结果的验证，也被其他大型企业频频借鉴。而这一次，是阿里改革基因的延续，更有可能为行业的发展拉开新的序幕。

让自己回到一个创业者的心态，有活力、有激情、有实力，阿里正以全新的面貌走向一个新的发展阶段。

“1+6+N”拉开改革序幕

企业的进化是为了适应市场环境的改变。随着市场环境的改变，企业也需要随之改变，包括内部的组织结构、人才需求、薪酬模式，甚至是企业战略、经营策略、管理方法，全都要做出一系列调整。

今年3月28日，阿里宣布全新组织架构 “1+6+N”。所谓 “1+6+N”，其中“1”是阿里巴巴集团，“6”是新设立六大业务集团，包括云智能集团、淘天集团、本地生活集团、阿里国际数字商业集团、菜鸟集团、大文娱集团六大业务集团，“N”就是多家业务公司。

阿里的这轮变革是从集团顶层入手，也被认为是“阿里巴巴24年来最重要的一次组织变革”。

具体来看，目前阿里董事已经批准通过向股东分配股息的方式实现云智能集团的完全分拆，作为分拆计划的一部分，云智能集团将寻求成为一家独立的上市公司。

其次，阿里国际数字商业集团启动探索对外融资，助力该业务集团的进一步发展和增长；启动探索菜鸟集团上市，阿里巴巴集团持有菜鸟集团67%的股权，计划在未来12到18个月完成这项上市计划；启动执行本集团新零售业务盒马的上市流程，预计上市将在未来6到12个月内完成。

阿里六大业务集团董事会名单 来源：阿里财报

先看阿里云，财报显示，2023财年在抵消跨分部交易的影响后，阿里的云业务收入772.03亿元，经调整EBITA为14.22亿元，同比增长24%，实现了连续第二年盈利。

再看盒马，根据东方证券研报，2022年盒马业务部门最早从集团开始相对独立运营，经过一年的降本增效及有序发展，2022年盒马鲜生销售额同比增长超25%，盒马X会员店增长超247%；盒马作为运营较重的新零售业态，经过一定时期相对独立运营后在实现增长的情况下实现了效率的大幅提升。

最后是菜鸟，通过持续优化消费者体验，本季度菜鸟上门包裹量同比增长85%，并提出“1分钟极速取、24点前自助取”服务新标准。财报显示，菜鸟2023年1-3月该季度营收为189.15亿元人民币，抵消跨分部交易后外部营收同比增长18%。

良好的财务状况、坚实的业务基础、健康的成长步伐，无论是阿里云、菜鸟还是盒马，均已具备了独当一面的能力。

但融资上市显然不是阿里巴巴如此大刀阔斧改革的目的

阿里巴巴强调，不断地自我变革、创新是一家企业面向未来的最佳方式。通过变革生产关系，让组织变敏捷、让决策链路变短、让响应变快，进一步释放生产力，激发创新，是持续高质量增长的唯一路径。同时也希望通过自我变革下的一系列实质性举措，鼓励社会各方更积极地参与、共享数字经济的蓬勃发展，创造更多机会，共同面向未来。

探索公司治理新的可能

互联网行业的市场风向变化可谓非常迅速。这意味着企业必须时刻紧跟市场变化，也决定了互联网企业的组织架构需要保持足够的敏捷。

好的生产关系的调整，能够释放生产力。在不同的市场环境下，建立起不同的、适合市场需求的经营机制和治理体系，重塑生产关系，才能解放生产力，才能进一步找到适合自身发展的战略方向和发展路径。

自1999年成立至今24年来，阿里一直是一家不断自我变革、自我创新的公司，已经历了多次组织变革。

比如2012年，阿里对业务架构和组织进行调整，从子公司制调整为事业群制，成立了淘宝、一淘、天猫、聚划算等七个事业群。再比如2013年，阿里再次对业务架构和组织将进行调整，成立了25个事业部，具体事业部的业务发展由各事业部总裁负责。

到2015年，不少互联网企业在实现高速扩张之后，内部逐渐出现各自为政、重复造轮、缺乏沉淀，迭代缓慢、灵活性不够等一系列问题。这些问题在业务瓶颈逐渐显现的彼时，显得刻不容缓。

事实上，这些问题背后的根源在于没有形成一个规划协同、共建共享的中后台，而是任由前台条线各行其是、南辕北辙。

在这样的局面下，阿里提出了“大中台，小前台”战略。小前台距离一线更近，业务全能，这样便于快速决策、敏捷行动。支持类的业务放在中台，扮演平台支撑的角色，为前端业务的快速迭代提供坚实的后盾。

“大中台，小前台”良好的战略效果，也引得其他大型互联网企业纷纷借鉴，一度成为互联网科技行业公司治理标杆。

2018年底，百度进行组织架构调整，打造技术中台成为了它的战略目标之一，同年京东两次进行组织调整，加入“中台”组织架构大家庭。2019年，腾讯成立技术委员会，推动“开源协同”和“自研上云”，全面启动中台战略。

不止于“大中台，小前台”，2016年，阿里表示未来“将逐渐实现板块化发展”。2019年，云智能、B系两大业务板块开始实行板块治理。2020年开始，阿里推行多元化治理结构下的经营责任制。2021年阿里明确“多元化治理”将成为集团全新的组织战略。

来源：网络

纵观阿里每一次组织调整，可以发现都是与市场环境、自身发展需求相适应的主动变革。同时，每一次新的变革战略，也都在被研究、被借鉴，引领着其他企业步入新的方向、走入新的阶段。

此次“1+6+N”也不例外。

阿里摸着石头过河，同行摸着阿里过河。能够相信的是，阿里巴巴本次探索和经历，或将为努力进行现代公司治理改革的企业带来一些启发。

主动求变，阵痛与机遇并存

平台经济如何高质量发展、超大型企业如何高效治理，在全世界都是大的课题。而让组织变敏捷，让决策链路变短，让响应变快，就是阿里本次变革的初衷和根本目的。

从阿里财报可以看出，阿里云、菜鸟、盒马等业务，都已经形成稳定清晰的商业模式和较为明确的盈利前景，独立面对市场的条件已经成熟。正如张勇曾表示的一样：“孩子大了，要走出去，独立面对市场。阿里巴巴集团更像一个大底座，给他们做好支撑。”

组织变革后，各业务集团和公司将分别设立董事会，实行各董事会领导下的CEO责任制，阿里巴巴集团则全面走向控股公司的管理模式。

在生物进化史中，从最微小的生物到高智商的人，无不是经过时空的考验，优胜劣汰，进化演变而成。随着现代科技的快速发展，企业组织也必须顺应所面临的变化，使其变成发展快速、充满想象力并具备创新精神的现代企业。

当然，所有的改变都伴随着阵痛。而过去24年里，阿里不断用实际行动证明，每一次变化都伴随着业务的快速发展和治理的更加完善。

对阿里来说，如果这次改革能够让业务集团更敏捷、独立面对市场，带来组织效率提升，让更多有能力的业务跑出来，点燃一代人的创新创业激情，也能为社会释放发展红利，那它无疑是最正确的决定。