得物渠道增长+700%，MOLY VIVI是中国的lululemon吗?_风闻

在过去十几年的消费零售行业发展进程中，地缘套利加上本土供应链优势，成为大多数品牌复制国外成功路径，积累原始资产的不二法宝。这一点在「瑜伽裤」品类上也是如此。

lululemon在上市13年间，股价涨幅超过10倍，在运动服装品牌中仅次于耐克。这个故事吸引了一大批本土玩家入场，争相要成为“国产Lululemon”发力。

但随着品类热度兴起，增量市场惯有的各种乱象也随之而来。新概念、新术语层出不穷，像是在瑜伽裤之外，又有了鲨鱼裤、芭比裤等诸多尚未验证需求真伪的细分品类。研发壁垒不高，加上过度营销，使很多运动服饰品牌卷入价格战和恶性竞争，也导致这个看似热门的赛道，佼佼者并不多。

Moly ViVi创始人李健男

在最近的《抓住品牌新的春天》系列访谈中，我们便对话科技运动服饰品牌Moly ViVi创始人李健男，我们深度探讨了国产瑜伽服品牌在当前面对的种种境况，并从产品研发、消费者沟通、平台运营等维度拆解了MOLY VIVI高速增长背后的动因。

“我们不是简单地做一条瑜伽裤，而是希望依托在功能性领域积累的深厚优势，女性运动中各种和功能性挂钩的品类都会尝试去做。”

MOLY VIVI以一条瑜伽裤切入女性运动服饰，通过产品差异化创新打造爆品，实现了创立三年品牌年销售额达4亿的突破。

“追求差异化创新，确实可能踩坑，但也存在实现颠覆式增长的机会。” 在李健男看来，**行业的真正壁垒在于颠覆性创新，新品牌只有围绕消费者需求不断寻找差异化机会、打磨好产品，才能迎来属于自己的春天。**而在品牌与消费者沟通、得物等渠道运营层面，他也沉淀了自己独到的方法论。

王星与李健男于2019年创立“MOLY VIVI”，依托东华大学顶尖的纺织科学技术支持，以及自身对于纺织行业技术的不断拓宽认知，品牌在过去三年保持着快速持续的增长。目前MOLY VIVI已完成 A+轮融资，22年度销售额达4亿，得物渠道全年销售增势+700%，抖音渠道全年突破1.7亿，销售增势+347%。

受访 | 李健男

编辑 | 陈文曦

浪潮新消费：首先请李总介绍一下自己的从业经历。

**李健男：**大家好，我是MOLY VIVI的创始人李健男，我2013年从东华大学研究生毕业，是个连续创业者，从2014年开始做纺织相关，先开了一家To B公司，2019年创建MOLY VIVI品牌。

浪潮新消费：和其他创业者相比，你的优势可能是在供应链里面待了很长时间，读的专业是纺织，后来学以致用进入行业里面，从2014年创业到2019年正式做品牌，有多年的深厚积累。你在做供应链的时候主要做了哪些不一样的事情？

**李健男：**我2014年以前做的事情很杂，赚了一点小钱。2014年在东华大学余燕平老师的指导下，他提出未来中国高性能纺织品可以替代国外高性能纺织品的趋势，所以当时我开始做高性能纺织品的外贸。

但那时候我不是特别了解外贸，但在大学时是个活跃分子，做过学生会主席，旱地冰球球队队长，那时候主要做了两件事，第一件是完成了外贸的从零到一，第二件是完成了纺织基础知识和供应链的从零到一。

当时我在论坛看到一篇文章，叫《老鸟之路》，讲的是你如何通过用谷歌开发客户，从一个外贸新鸟变成老鸟。

我把那篇文章看了三天三夜，基本是睡了几个小时以后再起来接着看，反复看了很久，最后掌握了如何通过谷歌去开发和分析客户，比如CEO是谁、采购是谁，如何写开发信，然后收到了客户的邮件回复，终于完成了外贸的从零到一。

那个客户现在是我最大的客户，每年给我贡献几千万销售额。我第一次见他的时候特别狼狈，因为当天要见他，前一天才让工厂把样品给我寄过来，工厂怎么和我讲的，我就原封不动讲给了客户。

完成了外贸和纺织的从零到一，让我养成了从纱线端到成品端一步步击穿供应链的能力。

我从那时候开始一步步做供应链，当时余老师带我们去工厂，分享了很多纺织相关的认知，我才能快速组织起功能性纺织品的供应链。

我开始做的是防刀割防火一类的装备，比较难做，客户是军警和工人需要手部防护的大工厂，产品做不好人家手可能就断了，所以对于纺织的基础知识要求非常高，这也让我沉淀了在这块的核心能力。

浪潮新消费：外贸对应的是销售能力，供应链是后端储备，我们从零到一分别做到了多大的量？

**李健男：**我现在这家外贸公司2014年开始做到现在，每年可以做2000-3000万美金。

同时因为我们做的产品偏高端，都是防切割五级或八级的高标准手套，中美脱钩等对我们影响不大，管理的供应链不太多，目前核心供应链有5-8家。

浪潮新消费：在已经有业务跑出来的情况下，为什么想要尝试自己下场做品牌？

**李健男：**主要是基于三点：

首先每个人都有一个品牌梦，做品牌是更高阶的生意模式。

**其次东华大学曾经诞生出太平鸟等很多优秀品牌，但真正通过纺织走出去的并不多。**我其实一直有个小梦想，就是纺织人要做一个自己的品牌。

第三确实也看到了行业的契机和机会，当时国外有耐克、阿迪，国内有李宁、安踏对标，但国外有lululemon，中国还没有一个可以与之对标的品牌。

我们觉得从历史的角度来讲，国内诞生和lululemon对标的品牌一定是必然，这个品牌可能不是MOLY VIVI，但一定会诞生在中国，并且机会非常大。

浪潮新消费：除了看到新的消费趋势以外，MOLY VIVI还看到了哪些微观层次的可能？

**李健男：**我们做了蛮多的分析，首先是运动人群，中国和美国运动人群的差距非常大，大约差5-8倍，所以中国运动人群有很大的增长潜力。

其次，我们当时思考一个问题，为什么李宁、耐克、阿迪这么多品牌都是以男性为视角？因为运动人群仍然以男性为主。

但随着瑜珈等运动的崛起和女性健身意识的提升，女性运动占比越来越高，乐刻的女性会员数量已经超过男性了。

但能满足女性运动需求的品牌其实很少，除了lululemon基本没有其他品牌，所以这是个非常大的蓝海机会。

而且我本人做纺织材料出身，没有设计经验，所以我如果要做品牌，一定首先选择纺织相关赛道，也就是服装，而且要选和功能性强相关的行业。

除了我之前做的劳动防护、防火、防刀割以外，与功能性最相关的赛道只剩下运动了，因为只有运动才会讲吸湿排汗、速干这样一些特性。

基于以上几点，我最后聚焦了女性运动这个赛道，创立了MOLY VIVI品牌。

浪潮新消费：从2021年3月到2022年4月这一年时间里，至少有16家国内运动品牌拿到了融资，其中10家是完全新兴企业，其中超过一半是以瑜珈裤为卖点切入市场。瑜珈裤市场能支撑得起这么多品牌入场吗？它的天花板在哪里？

**李健男：**我觉得可以参照男性运动市场，男性运动品牌有很多，比如李宁、耐克、安踏、特步、361度、迪桑特、FILA、始祖鸟等等，这些都是以男性运动为出发点出发的品牌。

如果男性运动市场有这么大的话，那么按照人群1：1的角度，女性运动市场肯定会是一个巨大的市场，而且绝对可以容纳多个品牌共同发展，而且每个品牌都会有自己的特性。

瑜珈裤只是女性运动的一个代表品类，男士不会穿瑜珈裤，很多时候大家对女性运动的认知是bra和leggings，但女性运动不只有这两个品类，还有很多其他产品线，女性运动赛道其实是非常大的。

我们也不只是简单地做一瑜伽裤，而是希望依托我们在功能性领域里面积累的深厚优势，女性运动里面各种和功能性挂钩的品类都会尝试去做。

浪潮新消费：为什么会选择先从瑜珈裤开始做起？

李健男：首先，leggings和bra是女性运动的代表品类，它一定是女性运动的专用产品，而防晒衣、T恤、冲锋衣这些产品女性运动的属性没那么强，所以以一条leggings作为切入点，可以把我的身份牌打得很明确。

其次，我们会对各种品类进行评级，最终发现瑜伽裤是个A类品类，因为这个赛道很广，人们购买频次也很高，有可能在这里面打造出爆品。

但T恤就不太具备这种特性，因为T恤千人千面，每个人的风格都不太一样，而leggings相对比较集中，比如大家都穿黑色、灰色等等，所以我们作为一个新品牌，通过leggings来发声是最好的。

第三，lululemon创始人写过一本书，叫做《小黑弹力裤》，它也是从一条leggings起家的，这也更加验证了这个品类适合切入点打入女性运动赛道。

浪潮新消费：在早期市场环境中，我们和别人差异化竞争的优势在哪里？

**李健男：**主要有两方面。一方面我有纺织专业背景，学材料出身，所以可能和一些设计出身的人做品牌的思路不太一样，我会更注重材料端的研发、供应链源头端的整合。

比如我们做一款产品，不会只通过摸摸料子软不软、舒不舒服就判定要不要用这个料子，而是更多会思考用什么工艺制成面料，制成面料之后用什么方式来做产品。

因为如果一块料子柔软舒适，那么纱线、制造工艺、后整理方式等一系列因素都可能影响材料的手感，我们希望能通过全方位整合做出想要的产品。

这样可以避免掉很多问题，比如有的材料柔软不起球，而有的材料柔软起球，我们可以从更深层次的角度对产品进行优化。

一般的品牌可能会先找设计师出一个版，再想产品要解决什么问题，剩下的直接打包交给供应链，让供应链做OEM就可以了，但我们的思维是首先想好如何处理材料让它发挥最佳性能。

浪潮新消费：但市场上有一种不同的声音，就是认为新锐品牌在早期没必要在供应链上做得很重，因为依托国内丰富完整的供应链生态，大部分问题可以直接打包解决。你如何看待这种路径和你们自己的做法？

**李健男：**我觉得这要看具体阶段。为什么有些品牌能够跨越周期，而有的不能？因为当市场存在流量红利的时候，垃圾都能卖得掉，但是一旦红利消失，产品本身好不好会更加清晰可见。

我觉得还是打磨好自己的产品会比较踏实，这样可以避免风口退去后，自己产品因为不够好导致品牌流失掉，那是很可惜的。

我们做产品不会像别人一样随便做完就投向市场，一定首先会把产品做好。从营销的角度来讲，真正好的营销一定不是水上浇油，而是火上浇油。

为什么现在很多人做营销推广觉得市场越来越不好干了？因为很多时候大家做投放都是水上浇油，把自认为OK的产品强行推给消费者，但现在消费者是很理性的，很多东西自己能判断清楚。

**真正好的营销一定是产品本身就具备成为爆款的可能，**在真正经过市场验证之后，你再给它加一把火，这个产品才有可能被引爆，品牌才能有正向的ROI。

浪潮新消费：基于这种供应链积累，我们在需求洞察、产品研发和营销推广等方面和其他人有什么差异化？

**李健男：**拿lululemon来讲，如果去参加行业展会，十个摊位里可能有八个都说是lululemon的代工厂，但lululemon的leggings手感就是和别人家的不一样。

lululemon每一根原丝都是定制的，市面上的普通长丝可能有一根手指粗，常规做法是分成100份，但lululemon对于同样一根手指粗的丝，可能会分成105份。

所以它的纱线是非常规的，用市面上的常规纱线，永远达不到lululemon的手感，要么更软没它有型，要么更硬不如它舒适。

而这种差别没有深入认知是感知不到的，只有对于供应链端有足够深入的了解，你才有可能知己知彼打败对方。

这种国际化的品牌市值几千亿，绝对不是随便找个加工厂把产品加工出来，就能做到的。

如果一开始我们没有这种精神来对标它做产品，那只能吃到一小部分流量红利，但可能很快就退场了，因为你没有与之匹配的能力。

它之所以做得好，自然是因为有自身的核心竞争力，我们既然要做一个品牌，就要做好长线战斗的准备，后面才有可能打胜仗，否则就会昙花一现，只是吃到了女性运动赛道的红利，但很快会被淘汰掉。

这里面的核心是我们对于供应链的认知处于什么层次，如果你只把供应链当成问题解决方案的供应商，那么最后做出来的产品总会比别人差一点，因为工厂一定会用最常规的方式来解决问题。

举个更生活化的例子，如果我们去工厂，会发现工厂往往更追求规模化生产，比如要做一件衣服，一定会用最常规的原材料和设备帮你做。

当你提出定制化需求的时候，工厂其实往往是很头疼的，因为他会想这个东西到底有没有量，如果没有量我帮你研发之后就亏本了。

而且新品研发完之后，从制造到染色各个环节都可能出现新的问题，这都是工厂需要花更多时间和精力解决的事情，没有工厂愿意做这些。

**定制一定要付出更大的代价，**比如我们自己找工厂做定制，工厂往往会说这是哪个牌子常规在用的，我有多少备货，用这个料子做就可以了。

但如果你稍微调整一下，或许可以做得更好，这时候很多品牌并不知道这些问题，可能就妥协了，但如果你知道这里面的问题，就完全可以给消费者更好的答案。

这里面的关键在于品牌可能无法保证给到工厂足够的量，让它有动力为你改进生产工艺，这时候品牌可以通过多给工厂付一点钱、多找几家工厂谈等方式让他帮你做这件事。

我自己创业过程中也是多次得到工厂的扶持，只做几百打手套、几百条裤子的时候工厂就愿意扶持我，这需要和工厂去沟通，可能得多付出一点代价。

**这些困难总归都是可以克服的，关键在于你最在意的点是什么，是快速将产品推向市场还是把产品做好再推向市场，**两个不同的出发点会导致最终结果完全不同。

浪潮新消费：MOLY VIVI现在做一款产品需要的时间，和其他竞品有明显差别吗？

**李健男：**要看具体产品。

纺织是个极难创新的行业，已经过了创新大爆发的时代，发明一种新的腈纶、涤纶或氨纶基本是个不太可能的事情。

**纺织讲究的更多是微创新，这取决于不同的产品和品类。**比如我在后整理阶段加了一个防泼水或抗菌，那么这个开发周期并不会和别人有很大差距。

但如果我要做技术攻坚克难，做一种很先进的纱线技术，那么可能光前期投入时间都要到半年以上甚至1-2年。

浪潮新消费：我们有没有因为太执着于产品技术攻坚克难，导致前期市场占有率表现不那么理想？

**李健男：**有时候确实会有点执拗，其实纺织并不一定每个产品都要自己研发，有时候也有一些新材料的应用。

比如我们第一年做防晒衣的时候，当时在想市面上都是披肩式的防晒衣，那自己能不能做成不一样的防晒衣。

我们第二年就接着思考，觉得还是不能做成和市面上一样的，坚持搞创新，最后第一个推出了原纱型防晒衣，打爆了品牌。（备注：原纱型防晒衣有别于防晒涂层和防晒助剂填充的传统防晒衣，它是通过空间立体编织创新突破实现光学散射，达成更高效率的防晒技术，能做到upf200+，水洗50次以上防晒指数不受影响。）

今年所有品牌都在讲原纱型防晒，这个概念是我们最先讲的，去年推出之后光防晒产品就卖了100多万件。

所以产品研发有耽误我的时候，但也有得益于这种思考模式，最终给品牌带来颠覆式增长的时候。

如果我一味去copy别人，别人做什么样的防晒衣我就做什么样，我可能也能卖得好，但只能中规中矩，不会出圈。

浪潮新消费：品牌企业可能擅长产品研发，但不擅长和消费者沟通。如何用消费者能感知到的方式，让他觉得自己买的产品物超所值？怎么跨越消费者沟通的落差与鸿沟？

**李健男：**我们一直在和消费者沟通，也有很多私域群体。泰维克防晒衣是我们2020年的案例，后来我们慢慢总结了很多经典的思路和想法。

什么是真正和消费者沟通？怎样才算真正以用户为中心？这个点其实非常重要。

举个例子，比如不同消费者对于软不软、弹不弹的认知是不一样的，这时候我们就需要更多和消费者沟通，让他理解我说的软和弹到底是到什么程度，这需要颗粒度很细地和消费者沟通。

再比如衣服洗水会掉色这件事，国家其实在这方面有很明确的标准，比如水洗三级、四级、五级。

我们原来也是做到四级或五级就发给消费者，但消费者水洗之后会说这个衣服有问题，会褪色。

我们觉得这不可能，产品是完全高于国家标准的，为什么会褪色呢？

后来我们发现，消费者其实根本不管三级、四级、五级这些标准，只在乎把衣服丢到盆里，洗完之后水是黑的还是白的，这样判断它掉不掉色。

而只有你站在消费者角度思考，才能看到这个问题。所以我们现在没有参考任何国家或国际标准，就是用最原始的方式让工厂把面料寄过来。

我们办公室里全是盆，不同批次的面料寄过来后就直接洗，看它到底会不会褪色。所以我们和消费者沟通，最重要的一点就是从消费者的角度思考问题。

另外作为创始人，千万不能自嗨，工科类创始人很容易会陷入自嗨，我发现了新材料、搞到了新技术，觉得特别好，但你自己觉得好并不代表消费者觉得好，一定要多和消费者沟通。

曾经我也被教育过一次，真正让我改变也是这个例子。当时我拿了一个涤纶磨毛材料和腈纶磨毛材料，从纺织专业角度来讲，腈纶的回潮率高，手感和柔软度一定更好。

我就让办公室的设计师小姑娘去体验，结果十个人里有八个人选了那款涤纶面料。

这两者的价格差是很大的，腈纶材料明显更贵，涤纶更便宜一点，但是消费者居然不约而同地选了涤纶面料，觉得涤纶面料更柔软。

那一次才让我真正意识到，不能太极端地站在材料角度思考产品，而要更多和消费者沟通。