中国咖啡“双巨头”，谁更胜一筹？_风闻
财经无忌-财经无忌官方账号-独特视角记录时代冷暖05-09 14:05
文 | 山核桃
消费回暖的春风，不止体现在狂飙的“特种兵式旅游”里，也藏在消费赛道的投资复苏里。作为曾经的资本宠儿，咖啡赛道又再度成为了这场复赛中的领跑者。
根据机构CIC灼识咨询发布的《中国咖啡行业蓝皮书》，去年1月至2023年3月，咖啡行业投融资事件达30起，最高单月有12家相关企业获得融资，成为后疫情时代大消费中率先回温的赛道。
过去一段时间内，市场见证了“咖啡热钱永不眠”。瑞幸出海新加坡，打响中国咖啡出海第一枪；轰轰烈烈的“咖啡下乡”运动，小县城涌现出新咖啡战事；在咖啡的品类创新上，奶咖之后，茶咖、酒咖与各类地域特调，“咖啡+”模式俨然成为了品牌们吸睛的新手段。
咖啡行业正在回暖，但并非人人都能分到蛋糕。在业内人士看来，此轮咖啡赛道呈现出新的特点。百联挚高资本创始合伙人兼CEO高洪庆认为：“咖啡赛道火热，跟消费赛道几年前的火热可能不太一样，它的热度更加理性，具有一定的抗周期效应。”
从市场格局来看，从星巴克一家独大的“寡头时代”，到后来的“诸神混战”，如今随着瑞幸等品牌掀起“咖啡中国式创新”，中国咖啡正在进入新洗牌期。
回暖的中国咖啡，失去光环的星巴克
宏观数据之外，咖啡赛道的整体回暖从行业玩家交出的财报答卷中，也清晰可见。
尽管过去几年里，市场对咖啡这一万亿赛道始终同时存在着悲观与乐观两种情绪，但仅从瑞幸和星巴克中国两大巨头的财报成绩单来看，消费缓慢复苏下，咖啡赛道增长的势头与势能依旧可观。
面向2023的开年，瑞幸咖啡和星巴克的单季业绩均呈现出明显回升，管理层均对中国咖啡市场给予了乐观的评价。拓店计划也写在了发展规划中。
但具体到业绩细节，从经营规模、盈利能力以及运营能力来看，瑞幸与星巴克又呈现出明显的差异。
首先在经营规模上，星巴克终迎“迟来的春天”，但瑞幸的表现则更为稳健。
中国市场频频折戟后，截至2023年4月2日，星巴克在单季收入与同店销售额上终于打了一回“翻身仗”。财报数据显示，星巴克中国单季净收入近8亿美元（约为54亿人民币），同比增长了3%；
具体到门店表现，星巴克中国单季同店销售额同比增长了3%，同店交易量增长了4%，这也是星巴克中国自2021财年第三季度以来首次实现同店销售额正增长。
“惊人”之处在于，在已达到一定体量的收入规模下，瑞幸的一季度成绩回到了此前的“高增长年代”。
一方面，瑞幸单季度总收入增长超过80%，达到历史最高水平，不管是自营收入还是来自联营门店的收入也都创造了历史新高。仅从总收入增速与门店表现看，瑞幸的表现明显优于星巴克。
截至2023年3月31日，瑞幸第一季度总净收入为44.37亿元人民币，同比增长84.5%。
比起星巴克单店销售额的“正增长”，第一季度瑞幸自营门店同店销售增长率为29.6%。
门店收入方面，今年一季度瑞幸依旧取得稳健增长。其中，自营门店收入达31.40亿元，较2022年同期增长74.9%，联营门店第一季度收入为11.35亿元人民币，同期增长106.7%。
单店销售与收入的高速增长，不仅意味着瑞幸单店模型的优化，同时从增长幅度来看，瑞幸的成长性也不断被验证。
2023年第一季度，星巴克中国市场净增门店153家，开店数比上一季度增长了一倍以上，星巴克门店总数达到6200家。
而瑞幸一季度门店净增超1000家，月均新增门店379家，到第一季度末，瑞幸总门店数已逼近“万店规模”。
对零售行业而言，“万店”意味着连锁化、规模化与一体化。换句话说，即将步入“万店时代”的瑞幸，实则也带领中国咖啡行业进入了一个新阶段。
其次在盈利能力上，尽管激烈的市场竞争下，星巴克与瑞幸都呈现出了极强的规模效应，利用成本优势拉动利润水平。
但我们发现，星巴克与瑞幸的利润率水平在缩小差距，瑞幸“收入增长+成本优化”的飞轮效应逐渐显现。
从根源上来看，连锁咖啡都是通过构建高质量的单店模型，借助连锁模式的规模效应，摊薄成本。此前，星巴克就通过对费用端的管控，提升经营效率，一度在危机中也保持了17%的营业利润率。
得益于成本与费用端的优化，瑞幸的经营利润率上升至15%，自营门店第一季度的利润率也提升至25.2%，已逼近旺季水平。
最后则是运营能力，体现在品牌对中国用户的吸引力。在品牌营销上，星巴克与瑞幸都有一套自己的方法论，出圈的营销事件也并不鲜见。但反映在具体的用户数据与用户画像上，星巴克正在步入自己的“中年危机”。
截至今年一季度，瑞幸累计消费客户数达1.5亿，其中，3月消费客户数突破3000万，创历史新高。星巴克方面，截至4月2日，活跃会员数反弹至1780万，此前星巴克曾面临严重的用户流失问题。
来自机构百观科技的一份消费者账单调研显示，瑞幸的用户留存率明显高于星巴克。该机构的调研报告同时反映出星巴克用户结构上的老化问题。瑞幸的用户画像呈现出年轻化、城市下沉等趋势，但星巴克变化不大。
不可否认的是，曾在中国市场顶着耀眼光环的星巴克，在瑞幸等本土咖啡品牌的阻击中，已呈现出了明显的增长颓势。
瑞幸掀起的“咖啡中国式创新”
星巴克在中国跌落神坛，关键原因仍在于战略的“水土不服”。
就商业定位而言，星巴克在中国市场依旧遵循了过往“第三空间”的愿景，但却缺乏对中国咖啡市场更精细化的洞察。
中国消费市场的复杂性与尚未成熟的咖啡文化土壤，让中国咖啡赛道的玩家同时兼具两重身份角色：一重是咖啡文化的宣教者，它们必须通过独创的产品与品牌营销拓展咖啡的受众群，提升渗透率；另一重身份才是生意人，通过建立自己的商业模式与复制成熟的单店模型，形成稳定持续的供给。
正因如此，星巴克的失意，其实并不是偶然。复盘瑞幸们的成功，也是源自供需两侧对咖啡市场独特的“中国式创新”。
此类创新，主要体现在场景、产品与品牌三方面。
**第一重创新体现在场景上。**区别于星巴克“第三空间”式的沉浸式体验，瑞幸通过合理的价格与门店分布，利用“即买即走”的“自提+外卖”的快取模式，加速中国咖啡“日常化”，更强调极致的效率，让“喝一杯咖啡”变得触手可及。
在外界看来，瑞幸的竞争优势在于高频的上新机制与层出不穷的爆款产品。从厚乳拿铁、生椰拿铁、生酪拿铁再到今年一季度首周销量就达到447万杯的碧螺知春拿铁，在行业苦于同质化的当下，瑞幸却总能制造出具备普适性的长红大单品。
瑞幸的破局点就在于利用数字化能力，抓住了中国消费者“要什么”和“不要什么”，通过系统化与流程化的研发机制，内化为可持续的推新能力，找到趋势中的“确定性”。
瑞幸较早地洞察到大多数的中国消费者“不要什么”——不喜欢咖啡的苦味，因此建立了“大拿铁”战略，围绕咖啡的奶咖化这一研发方向，建立了厚乳、生椰、丝绒“拿铁三剑客”，形成了自己的产品基本盘，这一“固定招牌菜单”为瑞幸增强了抗风险性。
以瑞幸一季度的爆款产品“碧螺知春拿铁”为例，这款春季限定，通过“茶+咖+奶”的组合，本质还是“大拿铁”战略的延伸。而瑞幸选择碧螺春和绿茶茶底，实则也是考虑到上述口味年轻人的接受程度更高。
在形成稳定的产品基本盘后，由于当前中国消费者能接受的饮品菜单结构尚没有定论，为了了解消费者“要什么”，瑞幸通过高频的推新来摸索菜单的边界，这也是为什么瑞幸至今仍保持着平均每年上新百款产品的节奏，平均3-4天就能推出一款新品。
这种确定性的底气是瑞幸一套数字化研发系统。用瑞幸咖啡高级副总裁周伟明的话来说：“我们不相信碰巧，更相信数据。”
前端市场上饮品的流行趋势，各类原料和口味，消费者舌尖的酸、苦、甜，都被瑞幸一一量化为数值，由此形成无数的产品组合，再借助产品研发部门以及测试部门的通力合作，新品迅速推向市场，得到消费者反馈，再反哺已有的创新机制。
第三重创新则是在品牌文化的建构上。
瑞幸和星巴克另一大不同点在于对咖啡文化的理解。星巴克强调精英式的小资生活，瞄准的是中产阶级。而瑞幸则是推动咖啡的大众化，让咖啡真正地成为消费者的日常饮品。
对这届年轻人而言，显然更喜欢平视，而非仰视。
瑞幸通过一系列的社交化营销，主动融入与陪伴年轻人的日常，让咖啡超越饮品本身的边界，成为年轻人的社交货币。
无论是深受大家喜爱的卡通IP线条小狗、哆啦A梦和悲伤蛙，还是与产品十分契合的《JOJO的奇妙冒险：石之海》，瑞幸的每款联名都准确踩准年轻人的喜好，被网友戏称为“瑞幸，你是懂年轻人的”“瑞幸，次次联名都深得我心”。
在社交媒体上，“瑞吗”“今天瑞点啥”成了年轻人的新口头禅。很多上班族都自称自己是“瑞幸打工人”。无论是加班、学习亦或是纪念日，“喝一杯瑞幸”已成为了年轻人们的新日常。
也正因这种平视的品牌价值，瑞幸的“年轻化浓度”远高于其他咖啡品牌。
《中国城市连锁咖啡消费报告》数据表明，在国内新一线城市和二线城市18-24岁咖啡消费者的占比中，瑞幸达到了25%以上，而在新一线城市和二线城市的学生用户占比中，瑞幸也达到了16%的水平。
场景、产品与品牌的三重中国式创新，是瑞幸们在中国咖啡市场成功的原因，这或许也是值得星巴克思考与取经之处。
中国咖啡的“双巨头”年代，谁将更胜一筹
回到行业本身的竞逐，从营收规模与品牌认知端的表现来看，当下中国咖啡市场也已形成了明显的梯位分布：
星巴克与瑞幸凭借不同的商业定位与发展路径，“双巨头”牢牢占据着中国咖啡的第一梯队；以加盟模式与低价优势为主的NOWWA咖啡与幸运咖、精品咖啡Manner、背靠大集团的Tims中国等品牌形成了第二梯队；第三梯队则呈现出“混战”局面，为不同区域不同特色的区域型精品咖啡。
随着中国咖啡步入“双巨头”年代，以及消费者教育的逐步完成，星巴克与瑞幸的竞争将进入白热化的阶段。
这场无限游戏的赛点又在何方？
我们认为，玩家们将围绕下沉市场、供应链建设与精细化运营三方面展开新的竞争。
首先，随着高线城市进入存量竞争，咖啡玩家围绕低线城市的竞逐，是扩张策略的关键。
在这场咖啡下乡运动中，瑞幸与星巴克这类头部品牌的优势在于流量效应，品牌优势能让其在选址与租金谈判上拥有更多话语权。一些平价品牌如幸运咖等尽管在下沉市场也有布局，但走的是“以价换量”模式，二者是完全不同的路径。
品牌效应解决了流量焦虑，但以往咖啡品牌难以攻入下沉市场的另一重原因，在于经营效率的低下，难以保证稳定的收益。
而瑞幸的解法是联营模式，通过瑞幸的数字化能力，联营门店在低线城市既实现了门店模型的差异化，又实现了快速下沉。
一位瑞幸的联营合伙人在接受《咖门》采访时表示：“（瑞幸）选址失误率低，基本上刚开业的门店，经过短暂养店期，都能达到日出数百杯的销量。”
财报中的增长数据也印证了联营模式在下沉市场的潜能。截至第一季度末，瑞幸联营门店已达到3041家，2023年1月底，瑞幸又开启新一轮新零售合作伙伴招募计划，此轮招募覆盖全国15省80个城市。
业绩交流会上，瑞幸咖啡董事长兼CEO郭谨一也对瑞幸的市场空间给予期待：“无论是一二线城市、还是在低线城市，能够达到瑞幸选址要求的可选点位仍然非常多，市场空间远远没有达到饱和”。
其次，是供应链建设。成熟咖啡品牌大多重视供应链建设，对上游供应链的掌握影响产品品质与议价能力，也能为品牌赢得成本优势。
包括瑞幸在内的多家品牌都在近年来加码源头供应链。瑞幸江苏烘焙基地在去年12月破土动工，在财报交流会上，瑞幸管理层透露，位于云南保山的生豆处理厂也将在今年年底动工。
对品质的重视，也让咖啡品牌们逐步“卷”向了原产地的“最后一米”。近日，“生豆进口大户”瑞幸就宣布在全球知名优质咖啡原产地埃塞俄比亚首都亚的斯亚贝巴成立办公室，这一原料本地化的动作，将进一步提升瑞幸对咖啡豆品质的把控能力。
长期来看，供应链投入将成为衡量一家优质企业的关键。
最后，消费端的私域运营与数字化能力，将成为企业的护城河之一。一方面在精细化运营的趋势下，品牌需要进一步提升经营效率，另一方面，基于用户忠诚度的维护，品牌也需要借助数字化能力为产品与品牌护航。
当前，星巴克开启“第四空间”转型，通过以星巴克APP为主的平台，加强数字化服务。对瑞幸来说，私域曾是瑞幸重生的关键词之一，而不断加码的技术投入让瑞幸也已进化为一家技术驱动型企业。在门店选址、供应链采购、用户营销以及门店管理等各业务环节，瑞幸都已实现了全流程的数字化。
可以肯定的是，在中国咖啡的“双巨头”年代，目前星巴克与瑞幸需要做的还有很多，短期来看，“双强格局”将会是常态。但长期来看，下沉市场的拓展、供应链的建设与数字化能力，都是中国咖啡必须要走过的路。这条路没有捷径，必须要具备长期主义的耐心。