新西兰房建施工项目管理印象_风闻

机缘巧合，在新西兰有过几年的施工管理经历，当然更多的经历是在国内，新西兰和中国的施工组织有着明显的区别，没有做过仔细的科学调研，凭印象聊一聊区别。如有不准确的地方，欢迎指正。

1.  新西兰的房建概况：

新西兰建筑业在GDP占比排名应该是第4位左右，规模200多亿纽币。

新西兰行内通常说法，房建施工包括两类：民宅和商业。

民宅通常指两层及以下的以木结构为主的住宅，这种建筑适应新西兰这种地震多发区，也和林业发达及西方民居建筑传统有相当的关系。

商业建筑年度规模大概于是民居的一半，主要集中在大城市的CBD区域或城市副中心，比如中资承包商承建的酒店和超高层公寓，同期的市重点大型工程还有PACIFIC超高层住宅，COMMERCIAL BAY办公商业综合体，CONVENTION CENTRE 会议中心，Westfield购物中心等。

公寓也归类为商业建筑，结构形式以钢结构结合预制混凝土为主， 考虑到建筑成本因素，4-6层的公寓居多，由于市中心昂贵的地价，高层公寓数量主要集中市中心以摊薄土地成本。

另外还有一些工业厂房，仓储，学校，教堂，监狱等体量较小的采用钢结构结合混凝土等现代结构方式的建筑。

就项目体量而言，大型商业项目数量稀少，其主要原因是城市人口增长及产业增长比较缓慢，所以对现代高楼的需求不高。

另外受限于建筑行业资源供应，大型项目的开工前需要评估资源供应，所以即使手续齐备也需要与其他大型项目错峰开工；

民宅的开发量反倒居高不下，主因是新西兰十几年来的移民政策带来的日益增加的居住需求以及越来越低的贷款利率。新西兰一直保持着5万套以上的住宅缺口。

2.  总承包特点：

新西兰建筑法规与澳洲非常相似，沿袭于英国，当地规范对英澳的规范常见索引参照，当地行业遇到一些本地法条未尽的新问题时，也会主动去英澳去找参照。

从事建筑行业的当地人，相当数量具备英澳工作或者求学经验，故新西兰的建筑法律法规环境具备了非常典型的英联邦特色。

在当地法规和市场的共同作用下，催生了一个重要特点，甲方对总包和总包对分包的付款比例都是在90%或以上的，所以对于总分包方相而言不需要垫资能力。

由于建筑企业的金融属性很弱，其核心能力即专业能力：大型商业项目建设竞争拼能力，即资源组装和协调；公寓，教堂和民宅等小型项目就是拼价格和质量。

总承包的方式灵活，除了传统意义上的总分包模式，业主兼总包，业主聘请经理人直接管理分包，或者supersub兼总包的形式在不同的业态中都有实行。

大型复杂项目，协调任务重的的项目多数还是采用传统模式，中资承包商的两个项目和同期在建PACIFIC和马车会项目都是泾渭分明的总分包模式。这些项目中，总包不负责设计部分仅负责施工管理。

然而，同期建设的由Flecther总包的Convention Centre会议中心和Commercial Bay项目却采用了DB形式，总包对设计管理和施工管理负全责。

开发商兼总承包通常用于易于复制的项目中，比如新西兰的著名的购物广场品牌Westfield的开发过程就是业主兼总包模式，华美达酒店及酒店式公寓的开发和总包也是一体的。这类项目通常是具备比较成熟的业态形式，设计比较成熟，合作的供应商和分包商稳定。

民宅的开发往往采用一个职业经理人主持全周期工作，或者supersub行使总包管理的方式，这种方式总包管理职能就非常弱化了，主要的质量，安全，工期的管理职能实现都依赖于分包和合同约束了。

3.  项目参建方

总包地位是与参建方息息相关：

·       政府：Council的项目团队

·       开放商：业主+项目管理公司+PQS

·       设计方：建筑设计+结构设计+机电设计+其他功能设计+设计审图

·       总承包：总包+临时工程设计

·       分包商：主分包+临时工程设计

·       供应商：供货商+专业分包商+劳动力分包

·       另外各家都标配律师的咨询服务和会计师服务。

上述7个分层只是简要分层，并非精确配置，根据项目规模，承包模式，合同模式和各方的信任度，可左可右，可增可减。

参建方中对比国内一个比较特殊的角色就是Consultant，也就是设计顾问，既作为设计者，也是质量管控者，这样的双重身份决定了他们在建设过程全面，频繁， 深度的参与。

政府颁发各阶段施工许可，设计修改增补，过程质量缺陷修复，最终验收，甚至于施工扰民噪声控制都是基于这些专业的设计顾问报告。

所以设计顾问方在全周期内几乎是具有了最高的质量权威，很大程度上决定了项目的成本和工期，甚至是走向。

这背后有两项重要原因，一是Council在任何阶段的质量验收都主要依赖于设计顾问出具的报告，二是质量管理制度的设计从PS1-4中124都是由设计顾问进行质量承诺或者评判的。

新西兰是典型的小政府，人员配置少，所以Council的管理重点只能集中在流程上，特别是施工许可发放的之前，对于设计深度和如何开展质量管控两方面重点审查，许可发放之后，主要的质量管控权利都在设计顾问手中了，他们只进行例行的QA文件检查。Council对于现场安全的检查力度比较小，但是配合移民局查非法移民的反倒频繁的多。

项目规模足够大的时候，业主会聘请项目管理公司和PQS进行管理，这俩个公司为甲方提供专业的项目管理服务和工程计量服务，另兼具了部分第三方的公正角色。

新西兰建筑行业分包，都是专业分包，要对工程质量进行产品质量承诺和工艺质量承诺，就是要签署PS3，如果合同范围中包括一些临时设施，还需要提供相应的工程师验算和设计承诺。

4.  分工形式：

新西兰的分工在管理层面上要粗一些，在实施层面更细致，采取扁平化管理，强调项目管控，弱化总部管控。在他们看来，项目团队就是一个具备专业能力可以胜任的团队。但如果发现项目团队中有不能胜任的人，将被换岗或劝退。

总包管理竖向分工包括项目总监（一般为兼职，相当于国内公司的主管生产副总）和项目经理，之后就是各个专业Package经理。

横向明显的区分就是商务，现场，QA和安全，Package管理包括设计和施工，商务中包括采购，商务和成本，根据项目的规模进行具体分工。商务经理自己会负责几个关键分包，此外每个商务人员均独立负责几个分包管理。一般的商业项目配备2-4个商务人员。

项目管理团队的组织性相对松散，在人权文化的影响，下级的服从性相对差一些，上级对下级的态度也需尽量温和，氛围更适合创新，反倒不太适合迅速决策，团队效率对于团队领导的依赖性非常大。

在类似仓储等小项目中项目经理很少出现在日常管理中，现场经理负责大多数的日常管理，专业跨度很大，从基础，结构，到机电，装修几乎是干满了全专业，并且要有足够的管理深度，能够指导现场施工达到质量标准，且具备合理安排施工组织的能力。

涉及到具体的作业层面则分工更细：

例如钢筋混凝土施工这一项内容包括的

•钢筋供应绑扎

•模板供应安装

•施工缝供应

•混凝土供应

•泵送

•浇筑收光

•混凝土养护

都是由不同的分供商完成的，有些项目中这些内容都要分开组织，但是大型项目中多依赖于Supersub（大分包）进行组织。

5.  计划性与快速反应：

因为操作层的分工细致，所以计划性就显得非常的重要。

排定的日程如有变化，牵扯的不仅一家分包而是多家分包，例如验收不通过，推迟混凝土浇筑日期，再次排定日期的时候要协调泵送，收光和供应商，所以一次验收合格显得格外重要，重新协调浇筑日期往往会造成工期延误。

愈加细致的分工和严格的质量要求，导致了应急和突击变得异常的困难，但是最具快速反应能力的分包和总包反而是市场上竞争力最强的，快速反应包括现场作业质量的及时纠正和相关单位的应变配合两个方面。

6.  薪酬体系

管理人员是的薪酬是Salary即月薪，工人的工资是Wage小时工资，一般以周薪形式每周发放一次。计件工资的方式非常罕见。

市场上人力招聘过程，不同岗位的管理人员一般分为三档：高级，普通，助理，薪水档次也基本分为三档。

工人薪酬的高低则要依据能否带队，能否独立工作，是否需要指导，大致上分为3档。高级工人/特殊工种的时薪水平甚至超过普通管理人员。另外，超时工作/节假日工作严格按照对应的时薪发放。以塔吊工为例，周六加班时薪可超过每小时70纽币。

在合同双方的请付款阶段，不管是设计顾问，总包还是分包在，很多情况要出示工时证据，所以设计顾问必须详细记录具体的时间段是在为哪个项目服务，分包的管理人员也需要为工人书面确认当日工时。与中国三方/四方签字确认不同，新西兰是基于彼此的信任，工时表以出具方为准，如无不合理的地方，总包需按照所载时间按时付款。

全方位的计时工资体系，并且有政府最低工资指导价托底，一定程度上催生了重质量轻进度的工作理念。

7.  质量驱动模式：

新西兰全社会对产品质量都比较重视，而且也愿意为好质量多付钱，当地的Warranty和Gurantee政策执行很到位。

折射到建筑行业中，就是对每一道工序的质量都非常的重视。

比较典型的反面案例是高层公寓漏水房，一旦漏水，维修和赔偿代价非常高，而且一定会牵扯到巨额的律师费用，漏水房基本上意味着甲方，总包，分包的破产，严重的情况会把Council卷入官司，导致政府赔偿。购买者的损失也是巨大，房屋价值几乎仅剩购入时价格的1/3或更少，且无升值空间。实打实的是个多输的局面。

在这种行业制度之下，总分包都非常重视质量并且通过严密的质量验收记录免于责任，不能也不敢期望通过后期的维修弥补质量缺陷，特别是营业或者入住时点以后。

项目从实体开工后，就进入了质量驱动模式，道道工艺严格管控，严谨记录，严肃验收，几乎很少对进度成本进行妥协，下道工序掩盖上道工序瑕疵的可能几乎不存在。

在柏悦酒店的施工过程中，甲方为加快施工进度直接发包给中方装修分包，但是对新西兰的质检体系非常的不适应，导致了大面积的返工，工期不快反而慢下来，几经培训才慢慢适应当地的质检。

8.  全球资源组织

新西兰地处南半球之南，地广人稀，很多建材当地无法自供，所以大型项目建设就必须依赖于全球资源组织，包括设计能力。

超高层公寓项目的内支撑设计就是来自于Mott公司的英国经验。

地下连续墙施工设备来自澳洲，设备工程师来自法国，操作团队来自香港和新加坡。

钢结构和幕墙原材和制造加工全部是来自中国。

全球资源组织增加了不确定性，不仅仅是在质量品控方面，交付时间也难于精确控制，这就对 资源组织管理提出了较高的要求，加工提前量与仓储成本，现金流控制，质量标准等方面都需要平衡。

9.  加速交付

新西兰的建筑速度，肯定是没法和“基建狂魔”相提并论的，而且也是慢于英美加澳，所以建筑成本也相对高，不过对于本地开发商而言，本地施工速度对于销售价格而言是可以承受的。

民宅的交付周期为9个月左右，现代公寓一般为18个月，成熟的商场一般是24个月，超高层等大型项目交付时间一般在3年以上。

对于中资投资人来说，他们的期望往往不仅仅是通过中国采购创造市场竞争力，更期望通过加速交付进一步加强成本优势，这是真真切切的市场需求，当然满足了这样的需求也就形成了核心竞争力。

然而，加速交付需要克服以下几方面的挑战：

·       高效设计沟通能力以提高设计成熟度，这事儿是核心；

·       高效设计方案评判能力以判定其对工期和成本的影响；

·       质量缺陷出现的时候能够夺取质量裁定主动权的能力；

·       全周期全球采购的精准管理能力；

·       现场作业紧凑施工组织能力；

10.  合约风险防控：

新西兰和其他的发达国家同样，强调契约精神，但这种强调更偏向于合同文本约定，文本约定中义务如果有执行不到位的情况，对方通常会毫不客气抓小辫子发起攻击。

防控主要手段包括：

·       律师咨询强力支撑；

·       当地合约经验人才引入；

·       防控评估制度建立；

11. 信息化

首先在新西兰的法规环境下工作，口头协议的风险较高，所以无论大事小情，内外沟通，邮件确认是基本的底线，而且邮件的使用是全民普及的状态。

其次当地，对于BIM，ACONEX，CRANE TIME以及人力资源和QA软件等也是不胜枚举，疫情导致的居家办公，更是促进了TEAMS 和 ZOOM 等会议软件的广泛推广。

再次，在工作和日常生活中，邮件具备了比较高的法律效力，扫描签名或者PDF签名都具有了同等的法律效力。

所以，新西兰实际上已经具备了彻底实现无纸化，信息化的办公的能力，基于相关隐私法律，企业都是为员工配置办公用品和笔记等，以便于在员工离职过程对公司软性资产的回收。

12.  结语

新西兰与中国保持了长久良好外交关系，所以中国资本在西方世界中比较青睐，认为是进军西方一块不错的试水区，市场方面也是以房建投资为主，这是目前阶段的机遇。

反观新西兰，多数人也都了解中国的建设速度是世界一流的，也有学者直接呼吁将重要的基础设施建设直接交给中国设计施工。因为，基础设施升级对新西兰而言才是真正的奢侈品。

新西兰总体建设能力是具备的，但是成本和工期往往在大型项目中容易失控，由于政治和贸易因素并不容易放下身段引入竞争，可他们仅存的骄傲就是工艺质量精细，施工过程安全环保，现场整洁和Consultant体系严谨等几个主要方面。

中国的低成本快速建造在智能建造升级后，对于新西兰乃至整个西方形成的优势是碾压性的，所以更具竞争力的建材供应+智能项目管理将在西方迎来更大的市场机遇。