对话刘润、傅骏：厮杀激烈的餐饮赛道，仍是创业的好选择_风闻

本文为“2023中国餐饮产业峰会”上的特别对话环节实录，红餐网整编并首发。

从改革开放至今，国内的餐饮行业迎来了飞速发展，短短几十年跑出了许多知名品牌，这个行业永远不缺创新。丰收蟹庄是其中之一，通过创造了大闸蟹礼券并将大闸蟹品牌化、产品化发展，成为餐饮跨界零售中的佼佼者。

如今，餐饮跨界新零售已成大行业一大趋势，餐饮同行能在丰收蟹庄上学习到哪些跨界经验？餐饮跨界零售到底该怎么做？餐饮跨界融合还有哪些机会？

围绕这一系列问题，在红餐网创始人陈洪波主持下，润米咨询创始人刘润，丰收蟹庄创始人、上海海派菜文化研究院院长傅骏进行了一轮深度对话。

第一张大闸蟹券诞生，开启食品“证券化”新思路

陈洪波：傅老师是丰收蟹庄的创始人，也是大闸蟹礼券的创造者。二十年前，傅老师是因何创造了大闸蟹礼券？

傅骏：在做大闸蟹礼券之前，我一直在广告公司工作。2002年丰收蟹庄成立之初，我经常把大闸蟹当礼品赠送。当时,螃蟹通常被装裹在一种蒲草编织的“蒲包”里，用于送礼不方便且不美观，因此我们便创造了大闸蟹礼券。

大闸蟹礼券的创新只是偶然，没有想到这个“偶然”发展得特别好。偶然的想法变成一个品牌的重要发展模式，实际上是需要管理和策略的。在发展过程中，丰收蟹庄做了一件很重要的工作，就是建立了大闸蟹的市场通行标准。

同样在2002年，我们发现阳澄湖螃蟹产量很少，品质也参差不齐。于是，我们联合了当时最大的科研机构上海海洋大学，共同打造了全国大闸蟹比赛，从中选出最好的大闸蟹用于销售，通过这一方法保障丰收蟹庄大闸蟹的品质。这件事我们一直坚持做，到去年已经整整20年了。

△丰收蟹庄创始人傅骏

陈洪波：傅老师通过礼券开启了大闸蟹商品化、品牌化的发展模式，创造了一种非常好的商业模式。刘润老师，您如何评价大闸蟹礼券这一商业模式？

刘润：所有商品的销售都可以分为信息流、资金流和物流三件事。比如消费者买一件西装，要看外观、质地和尺寸，这些属于信息；把西装买回家，就是资金流和物流。过去这三件事往往同时发生，但现在，信息流和资金流可以在互联网上快速传播，物流通常会拖两者的后腿。

△润米咨询创始人刘润

大闸蟹礼券是非常有价值的创新，它把信息流、资金流和物流划清了界限。消费者相信某个品牌的大闸蟹的品质是信息流，因为相信这个品牌而把大闸蟹礼券买下，就完成了资金流。需要兑换大闸蟹的时候，消费者可以直接用礼券兑换。这一模式带来了商品流通效率的提升，在经济学上称为商品证券化，市场上很多商品都有机会做证券化。

做得不好的品牌会存在一些问题，比如卖的券是5两的蟹，结果消费者兑换到的是3两的蟹。所以，信息流对商品证券化来说很重要，它决定了品牌值不值得消费者信任，从这个层面来看，丰收蟹庄的品牌价值就体现出来了。

互联网时代，餐企如何做好跨界融合？

陈洪波：丰收蟹庄是餐饮跨界零售领域的代表性企业，傅老师对餐企做零售有哪些建议？

傅骏：作为餐饮企业，丰收蟹庄最重要的工作其实是创新。我们就是围绕大闸蟹不停地做产品创新，比如先做大闸蟹礼券，然后做全国大闸蟹比赛，而后又把大闸蟹作为原料产品化，推出了醉蟹、秃黄油等。

在八项规定出台后，我们的大闸蟹礼券转移到各个电商平台进行销售，在做电商平台的过程中也遇到了一些问题。我跟分众传媒创始人江南春是老朋友，对于电商该怎么做，他讲了一个非常深刻的观点：

做电商的企业都在追求ROI转化率，但转化率的数据是由电商平台提供的，所以企业永远赚不到平台的便宜，这是非常非常重要的认知。

有些餐企喜欢在不同的电商平台辗转，每个平台都有红利期，在其红利期内，餐企自然可以获得更多的利益，但大家需要清醒地认识到，这些红利都不是长远的利益。

当然，这不意味着餐企不能转移到处在红利阶段的平台，但是每个平台都有自己的特点，餐企不停地换平台，中间的过程是很困难的。对于餐企来说，更重要的还是做好自己的产品和内容，不能单纯地被平台的红利所迷惑。

陈洪波：本次对话主题是“餐饮跨界融合的机会”，两位老师认为，餐饮跨界融合还有哪些机会？餐饮人该如何抓住这些机会？

傅骏：餐饮零售化是必然趋势，大餐饮企业都有将菜做成零售产品的能力，这个零售产品可以在自己的店里卖，也可以在网上卖。

如今电商渠道已经拥有相对成熟的平台和物流体系，餐企做零售不需要再专门搭建自己的电商平台，使用成熟的电商平台成本更低。同时，餐企往往拥有自己的线下门店，这些门店可以作为流量入口，餐企可以通过门店将流量导流至电商平台，也不需要再付出太多的成本去购买电商平台的流量。

很多品牌希望通过购买线上推广流量来为线下门店引流，这个逻辑是不对的。如果线下门店的产品不够好，即使线上推广能在短期内带来大量流量，也不会产生复购，而没有复购对餐企来说是致命的。所以餐企首先需要把产品、把线下的流量入口做好。

当然，这并不意味着餐企不应该做线上推广。餐企自建自媒体渠道如抖音、小红书等平台的官方账号，为自己的门店种草引流是有必要的。

而对于小餐饮店来说，暂时还不需要考太复杂的问题。比如只有一家门店时，对餐饮老板来说，最关键是事情是每天呆在店里，亲力亲为把门店经营好。所有大餐企的老板都是从一家小店起步的，无论是新荣记的张勇、西贝的贾国龙、还是星巴克的霍华德·舒尔茨，都是从一家小店起步的。所以小餐饮应该先认真把自己的小店开好，把小店做好之后，其他东西都会有的。

刘润：从商业的逻辑来看，当消费者去一家餐厅吃饭，付出的资源是金钱和时间。围绕这些付出的资源，消费者往往会有更多目的。

比如，消费者A花费1小时在餐厅是为了宴请客户，消费者B花费1小时在餐厅是为了求婚，在这些情况下，对于餐厅经营者而言，需要经营好的就不仅仅是厨房中的菜品，还需要经营好消费者在餐厅里的1小时，包括环境、服务、氛围等等。

而围绕消费者在餐厅中的这1小时，就潜在许多创新的可能性。一座城市中可能每天都有人在宴请、求婚、订婚，餐厅经营者的创新可以超出餐饮本身，围绕消费者在餐厅中的目的和时间进行创新和跨界。

陈洪波：近两年很多餐企也在发力线上外卖，但也有很多企业玩不转外卖。对于餐饮企业做外卖，刘润老师有哪些建议？

刘润：到店是流量生意，外卖是独立的生意、独立的系统。堂食门店租金的本质是进店人数的流量费，即用租金来购买商圈的流量。

现在，越来越多消费者先在线上购买了套餐再到店消费，地段带来的流量价值被削弱了，餐企支付的租金性价比就会降低。未来，抖音、美团、饿了么等互联网平台导流到店的流量会越来越多，商业地产的价值可能会不断被削弱。

对于很多餐企来说，不能把外卖当成一家餐厅的附属品，应该由独立的团队来做外卖。外卖的产品和堂食不同，很多产品无法按堂食的形态来销售，比如外卖一碗面，就要把面和汤分开。

作为独立的生意，外卖的流量也不来自于商圈的流量，我甚至会建议很多餐企把外卖店开在偏僻的巷子里。只要符合国家相关的规范，厨房可以大一点，前厅小一点，没有服务员，只做外卖。

按照传统的选址逻辑，营收的20%分配给租金，30%分配给菜品成本，30%分配给人工成本，剩余20%是利润。如果把外卖店选址放到巷子里，20%的租金成本可以降到5%，余下的15%可能需要用一部分来付外卖的佣金。

巨头仍未诞生，餐饮仍是优质的创业选择

陈洪波：傅老师不仅是丰收蟹庄创始人，还是业内知名的美食家，在美食文化、美食鉴赏方面有着独到的眼光，也非常重视产品。

之前业内有一种说法，未来餐饮发展会“两极分化”，一极是极致匠心，一极是极致规模化、大众化，只有这两种类型的企业才能更好地生存下去。傅老师如何看这一观点？傅老师对连锁品牌的出品有哪些建议？

傅骏：人们吃东西有两种情况，一种是为了吃饱而吃，另一种是为了美食而吃，这两者对食物的要求不同。很多人问我，傅师傅，为什么有些不算美味的食物你也能吃得开心？我回答说，因为我得吃饱。

在生活中，真正为了审美而做美食的品牌非常少。大多数餐饮企业的目标是满足消费者吃饱的需求，在能吃饱的基础上能增添几分美味是加分项。

在评价一家餐厅时我通常有两个标准，第一个标准是性价比。在这个标准之下，评价一家餐厅首先要看消费者为这一顿饭支付的金额，价格是评判好坏的参照物，当这顿饭贵了，再好吃也会变得不好吃；当这顿饭便宜了，不好吃也会变得好吃。性价比，也是餐饮企业在经营中要重点注意的。

第二个标准是“正宗”，即适不适合消费者的口味。人们谈到餐饮的时候经常讨论“这个东西不正宗”，从小在当地长大的人，他们习以为常的味道就是正宗，但这些人是少数。餐企若要将规模拓展到全国，正宗与否并不重要，更重要的是产品能带给消费者综合的满足感。

要营造综合的满足感，产品的故事也很重要。一道菜除了好吃，还需要故事来赋予其精神层面的消费属性。故事不仅是单纯的文案、广告和店铺设计等，需要将所有元素做合理的融合，为消费者提供满足感。

从根本上来说，规模化的连锁品牌要做的事情是买高性价比的食材，通过复杂的加工让消费者觉得好吃，而且好吃到他们在家很难做出相同的味道，以此持续地让消费者回到餐厅复购，这就是连锁餐饮的逻辑。

实际上，整个餐饮行业的规模化逻辑可以抓住“两端”，一端是供应链，食材、产品要足够好、足够便宜；另一端是品牌，品牌故事、餐厅环境等要足够好。这两端做好了，就能用较低的成本卖出较高的价钱，品牌的竞争优势就出来了。

陈洪波：傅老师的分享提到了供应链的重要性，刘润老师如何判断供应链发展的趋势？

刘润：随着供应链发展不断成熟，产品和服务之间的边界越来越模糊，未来餐饮行业的后端会越来越重，前端越来越轻。伴随预制菜不断发展，餐厅前端的工作会逐渐简化，厨师会越来越少，但是好吃的产品会越来越多。

就像傅老师说的，把便宜的食材用复杂的工艺，实现消费者家里做不出的味道，就是餐厅吸引消费者的理由。而复杂的工艺会不断外包，供应链会越来越重要。因此，未来供应链在国内一定会有更大规模的发展。

陈洪波：2022年全国餐饮收入约4.3万亿。今年，餐饮业也迎来了复苏，但同时，一场大洗牌也悄然酝酿，一些企业也已经被淘汰出局。在这么复杂的环境下，刘润老师怎么看餐饮这门万亿生意？它还有怎样的潜力？

刘润：在餐饮市场接近5万亿的规模的背景下，整个赛道中的最大的企业市场份额仍不到1.5%。即便餐饮行业当前竞争非常激烈，但整个行业仍未诞生绝对的巨头，行业依然生生不息。

有许多行业已经不具备这样的活力，比如互联网团购，如今已成为一个行业集中度超高的行业，过去一大批平台和创业者都以成为炮灰的形式，让一两家公司成为了行业巨头。

但餐饮行业仍有机会，仍适合大部分创业者。在当下的许多行业中，光凭创业者的努力已经很难看到成果，必须依靠速度和资本。但在餐饮行业中，努力仍然是可以看到成果的，比如只要产品做得好一点，就可以多获得一批客户，创业者就应该活在这样的行业里。