不创新，毋宁死？和百威、Impact Hub Shanghai聊聊消费企业创新_风闻

创新，是企业由生到死都需要直面的一个命题：再小的企业，只要把握住创新的时机，都有机会弯道超车切入市场；再大的企业，如果不能实现持续的、引领行业的创新，也可能在顷刻间崩塌。

在当下这个「百年未有之大变局」的不确定环境中，存量市场的竞争也愈发激烈，卷营销、卷产品、卷服务的同时，我们是否还有其他的破局方法？降本增效的压力下，消费企业为什么还要坚持做创新？又如何把创新的效益最大化？

本期**「大牌小局」，CBNData和百威亚太与致力于社会创新与可持续发展的创变平台Impact Hub Shanghai**，一起聊聊消费企业创新的新思路。

本期嘉宾：

Terry Yao | 百威亚太可持续发展采购总监

Carol Chou | Impact Hub Shanghai 管理合伙

为什么要创新？

主持人：

今年大家如果去看一些官方的文件，应该很熟悉一个表述就是「百年未有之大变局」，这是非常宏大的一个表达，但也很现实，想问一下两位，当下这种不确定性加剧的环境挑战下，消费企业为什么要坚持做创新？

Carol：

首先，消费者的意识真的在抬头，欧美就不说了，以国内来说，双碳目标不只是撬动了企业和资本，消费者也是慢慢可以感觉到的。尤其是新一时代的00后，他们对于自己所处在的未来、环境能不能更好地（让人类）存活下去都开始思考了，这个变相就会成为反推企业更好地去对自己行为负责，对企业自己所达之处，自己造成的一些影响，去负起责任，我觉得这是一个趋势。

虽然说40多年前很多专家其实就已经在提醒我们不能再是linear economy（线性经济的发展模式），我们不能再对自然环境资源一味予取予求，但我们真真正正开始看到很大的变动，真的就是近几年。不管是因为政策也好，Covid（新冠疫情）也好，大家对这件事情已经慢慢开始重视起来了。那对于企业来说，不管是谋求生存之道也好，更好地去支持follow我们的政策也好，甚至是为了自己的未来去投资，我觉得创新都是非常重要的一件事情。

Terry：

其实从消费端企业来讲，一个品牌在做创新的时候，会分成两个部分，一部分是对自有产品的创新，比如说从传统的啤酒，到果味啤酒、零度啤酒的出现，这个其实属于产品端的创新，这部分的创新其实很多公司会放在品牌侧；我所在的部门（采购）其实负责的是针对于我们生产这个啤酒，或者说对这个价值链上下游去做的创新。这个可以回到我们2018年提出可续发展目标的时候，针对当时的环境，我们认为作为一家大的企业，我们要负起什么样的社会责任，所以我们在18年提出2025可持续发展目标，包含了四个大方向：

第一个叫做智慧农业，希望可以帮助我们直接种植大麦的种植者们，提高他们的技能，跟我们互联互通，从而提高它的经济收入，改善他们的生活，进而可以种出更好的大麦。第二个目标是跟水源地保护相关，啤酒95%以上的原材料是水，我们自己一直在讲，没有水就没有啤酒，所以我们和社区共享水域里面的水质跟水量好不好，对我们生产运营影响非常大。第三个是循环包装，无论如何啤酒生产出来之后，我们都需要一个包装物交付给我们的消费者，我们希望我们的包装物是环境友好的。最后一个其实是任何一个做可持续发展的企业都绕不开的话题，就是碳，我们自己定义叫做应对气候行动，我们要求在2025年之前实现所有的电力采购都来自于可再生能源，同时要降低二氧化碳排放，这个也呼应刚刚Carol讲到的，在中国双碳目标背景下，一家大的企业如何来做碳管理跟碳减排，这是一个非常重要的课题。

我们自己在2018年看到这些目标的时候也都不知道要怎么办，但我们再回头看，其实那是一个比较重要的分水岭，在那之前当然也有很多创新，但这些（目标的提出）其实是一个系统性价值链创新的起源。18年之前我们看的比较多是自己的生产运营，但18年之后，我们认为光看自己的生产运营其实不太够了，所以18年提出的这些可持续发展目标很多是跟我们的产业链关联的，就不讲我们自己的用水，而是讲整个的水域保护、水源的管理。

与此同时，我们在18年年底就顺势提出在全球层面要做100+的加速器，这个加速器的意思就是说，我们在提出这些可持续目标的同时，希望可以招募到一些本身自己有新技术的创业公司、个人、团体、科研人员，任何性质的组织都可以跟我们合作，包括NGO。我们提出这些挑战，这些人/组织有技术，ta可以把ta的技术跟我们合作，在我们的价值链里面做测试、落点，我们也希望可以帮助他们第一找到一个平台去测试ta的技术；第二我们在某一些项目上会提供资金的支持，让他们可以真的去做trial这个动作。

主持人：

刚刚说的都是做创新这件事会怎么助力可持续发展或者说转型，那换句话来说，如果我们不去做这个战略转型，或者说不去做这个创新，可能会有怎样的后果？

Terry：

这个我觉得一方面可能跟刚刚Carol提到的整个大的社会环境有关联，就是消费者们开始意识到可持续发展是一个很重要的课题。最早可能从欧美开始，很多消费者意识到我们未来生存的生活的环境到底是样子，这就变成一个你不得不面对跟讨论的话题。

百威作为一家快速消费品企业，我们不希望是以一个跟随者的身份去做这件事情，所以我们在18年提出这个目标。不管是做可持续发展还是做创新，任何一家企业其实是在解决明天的问题，ta可能不做创新今天不会死，但不做创新可能明天就会死掉。

商业视角下，好的创新有哪些标准？

主持人：

你们在做的这个100+的项目，其实是一个相对比较大的，或者说集团战略层面的动作，这种大的项目会涉及到很多的资源的投入，像人力、资金以及时间，那企业做这些战略动作，其实还是会考虑一些回报率、投产比这些关键指标的，想问一下Terry，在百威内部你们怎么样去衡量这样一个创新的项目，或者说某一个创新的举措，它的效果？

Terry：

我们分两个角度来讨论这个话题：第一个就是做这个创新中心，或者做这个加速器，这个项目本身的投资回报我们其实没有太考虑，包括投入的人力成本、试错成本，把这么多的部门集中在一起跟这些创业团队去开会也好去trial也好，这个成本其实我们没有在考虑它的投资回报这件事情。

我们看的投资回报是这个创业团队的项目，在试运行之后，它是否可以为我们所用。我们更希望通过这样的一个平台去找到可以帮助我们提高不管是生产效率，或者解决可持续发展挑战的一个解决方案。这个方案本身我们会考虑它的经济性，因为任何创意离开了经济性其实就是一个空中楼阁。其实这个世界上有非常多好的新技术，但它没有量产，没有商业化，其中一个很大的原因，就是如何去验证这个技术本身是具有商业性的，或者说在未来短时间之内是有商业性的。经济性这件事情是我们比较看得重的。

所以在做平台这件事情的时候，没有特别计算太多的投资回报，但是我们会去非常重点考量我们的合作方，也就是就是我们的创业团队提供ta的解决方案的时候，这个解决方案本身需要有一个经济性的考量。

主持人：

那像Carol提到的这个开放式创新，因为其实过往或者说现在很多企业在做创新的时候，它还是一个很in-house的东西，就是企业会自己去投科研，就是提高自己的R&D投入占比之类的。想问一下Carol，相对而言，企业会更愿意用外部的这种资源去做创新吗？还是更愿意自己做？

Carol：

我们合作做开放式创新的其实还蛮多的，举个例子，像上海化工园区，他们是会带着园区里面的几个大的化工企业一起来看一些新的趋势或者技术，然后会一起来去做个项目。那或者在碳这一方面，有个汇丰支持的项目，就是希望我们跟很多不同的品牌（沟通），去了解他们在碳检测这件事情上面有什么技术上面的需求。

其实很多人在尝试这样的东西，但是做到像百威这样落到试点的其实真的很少，就像Terry刚刚讲的，他其实需要花非常大的时间精力，都不要谈钱，就是时间精力，在同事这么忙的情况下愿意花时间来跟一个start up（创业公司），都不知道你能不能成为我供应商的情况下花时间跟你聊，这个当然是比较少，但开放创新还挺多。很多企业它当然自己内部会做R&D，会做研发，但一个人跟百个人去做研发，当然百人可以带来的可能性是更多的。

尤其是很多时候这些创新的技术，它在研发的阶段，是奔着解决某一个问题，或者是它就是带着可持续发展的思路，比如说从循环经济，或者是从全生命周期去看，它的切入点会不太一样，所以他们的视角跟企业里面看到的东西可能不一样的。也正因为此，这种大小企业联合的机会是挺值得花时间去看的。我们SDGs（可持续发展目标）中第17个目标就是partnership（促进目标实现的伙伴关系），其实我也是在最近几年很深刻去体会到partnership是有多重要，为什么它是其中一个目标。

主持人：

那在这个100+的项目里面，有没有你们有觉得比较好的，可以分享的例子？

Terry：

我们有不少cases，一个是Carol提到的Vegatex，它是一家用植物基材料去做皮革的一家公司，最早它是用苹果渣，就苹果汁生产完之后剩的苹果渣去做皮革的。那后来我们跟它聊的时候，我们就问它，你能不能用大麦发酵完之后的副产品——酒糟去做那个植物基皮革生产的原材料，他们目前也是跟我们合作比较紧密的企业。

刚刚这种是我们就会给它一个比较定点的问题，就是说你用我的啤酒糟来做皮革，这是一个方向；也有一些项目，比如我们在能源方面做得比较有意思的一家企业，上海誉硕，它是将汽车的动力电池回收回来，然后再重新封装，变成一个储能单元，放在工厂里面，类似于一个超大的充电宝。因为白天电很贵，那我们就把晚上存下来的电放到白天去使用。

所以我们在做可持续发展或者创新的时候，一定要看它的经济性，离开了经济性谈任何的一个创新跟创业，最后都没有办法真的scale up（规模化生产/量产）。不同的项目我们会考虑不同的方面，像能源类的项目就会考虑它的能效比是否够好，它的投资回报在这个大的投资环境下面是否会成功。像Vegatex这种做可能会面对消费者的产品，就会考虑基础的经济性，是否值得去做，是否有人买，以及它对品牌带来的效益跟价值是什么样子的。

我们会从不同的维度来考虑经济性的问题，经济性不是单纯的我花1块钱下去，我是否能产出2块钱，它可能会产生很多（效果）包括社会效益，包括讨论度，包括消费者是否能够理解，包括如何去跟政策制定者去做联动……这里面有很多的因素会来影响这个所谓经济性。

Carol：

其实像Vegatex他们做出了酒糟皮革之后，因为我们跟宝马之前也有推荐一些项目，然后宝马就把酒糟做成的植物基皮革做在了宝马的车椅上。

主持人：

这有量产吗？

Carol：

我相信目前他们到量产那个阶段应该还是有一段距离，现在处于可能是一个concept的阶段，但去年宝马有把他们带去进博会，至少他们能够把它做出来，成为一个经过测试符合宝马规格的产品，比如触感如何，闻起来怎么样。然后甚至他们在去年也是在一个化工企业的支持下，把这个植物基皮革做成水溶性的，做成软皮革，然后把这个材料供给我们的可持续时尚设计师，在大赛里面用他们的这个软皮革去做成服装。我觉得这就是Impact Hub Shanghai跟不同企业合作，它可以带来额外的加分的一些效应，或者说我们额外的一些价值。就是我们会用这种系统性的视角去看，比如在百威这边有一个这样子的产出，那再往下可以对接去哪里？这对品牌来说，这个品牌故事讲起来也很美妙；但同时对于百威来说经济效益也是有的，因为更多人把酒糟皮革用起来，对百威而言，他自己的这个经济账也是算得清楚的。

**水面下的价值链创新，有何意义？**主持人：

其实消费品企业在研发、供应链、营销，甚至下游的渠道这一块都会有很多的可以创新的点，那对于百威来说，上游价值链这个环节为什么会这么重要，重要到会需要这样一个独立的创新中心去做这件事情？

Terry：

以百威来讲，我们其实还是一个生产型的企业。当然品牌对我们来说非常重要，但是我们如果看我们整个的生产过程，整个亚太地区有四十几家啤酒厂，这个数字其实在生产快速消费品里面，算工厂数量比较多的企业，所以价值链管理、供应链管理本身就是百威自己在过去那么多年在FMCG行业中比较有名的一个icon。

那为什么这个事情很重要？最简单的回答就是我们希望我们生产出来的产品是最好的，用最好的产品来吸引我们的消费者，这个最好，它背后需要有很多东西去drive（驱使）它变成最好。你可能要用最好的技术，可能要用最好的原材料、最好的水源、包装物，任何东西都是希望可以做到，在这个行业里面是很不错的一个东西，这样你的产品才是最好的。同时因为啤酒是一个具备社交属性的一个产品，所以我们也希望我们消费者在饮用我们啤酒的时候是一个很开心的状态，这个产品本身也没有对环境造成很大的压力，那这个背后就需要无数个不同的创新跟可能性来支持它。这也是为什么我们在做可持续发展的时候把创新视为一个非常重要的话题来讨论。

主持人：

明白，我之前也会跟一些中小企业去聊，他们也会觉得创新，尤其是供应链的创新应该很重要，但是他们现阶段可能没有资源，或者说没有这个能力去把这个东西像你说的打磨到最好，所以他们可能在对外宣传的时候反而不太会去提这一点，或者说即便他们已经在做了，甚至做出了一些阶段性的成果（也很难去开口说这个故事），因为现在还是比较怕这种“漂绿”的帽子扣下来。

Terry：

我们做这个项目的时候有一个好处，就是我们企业还算挺大的，我们有一个不错的体量在这儿，导致我们其实在做试点也好，做创新也好，其实是有一定的容错率，也就是说，我跟10个创业团队合作，我有5个失败了，这5个的失败也不会导致我资金链有问题，不会导致我的生产做不下去，不会让我因为创新过程当中投入导致原有的业务受到影响。

所以我们在变成一个大企业之后，一方面我们有能力来提供一个平台，让创业团队或者让中小型企业来试它的产品。因为一个新技术的开发出现，它一定是从实验室到商业环境运行，再到最后scale up这样的一个过程。那实验室阶段其实是每家企业自己在做的，就是外面的人很难帮助它提供什么样的技术支持，因为这个时候大家都是关门在做这件事情。那它到商业环境里面，也就是从实验室到商业环境这个过程中，其实我们大企业是可以提供一些帮助的，比如说我们提供一些平台的机会，提供一些真实的商业环境下让它来做运营的可能性。这个我觉得是我们大企业在做这件事情上一个最重要的价值。

因为很多有技术的团队，它没有办法在真的商业环境里面验证它的技术跟产品是否成功跟成熟，它一定是需要无数次的跟大企业、跟商业环境下的企业合作，在真正的商业经济环境下去打磨它的产品，你这个时候出来的产品才是真正有意义的产品。

主持人：

这听起来很像天使投资人的工作。

Terry：

对，我们在做的投资其实刚刚也提到我们在百威全球层面会给到的资金其实是非常像天资投资，就是我们投下去的钱其实我不需要它回报给我的，也不需要占用任何它的股份，不需要做任何的技术排他性，就是完全像是一个资金支持sponsor给到它。那我们只是希望sponsor给到它的钱用于跟我们合作这个trial的项目里面来，也就是说我们给钱，给它平台，帮它做测试，然后失败了它也不需要负责任，成功了这个成功的结果是属于它的，这个是我们在做的。

主持人：

那其实你们在做这个开放式创新的时候，会面临到很多不同的利益相关方，那你们的身份主要是资方，以及如果有这种合作的成果出来的话，其实也是一个比较主要的受益者，可以这样说吗？

Terry：

可以这么说。因为我们跟他合作的话，不管跟哪家创业团队合作，我们最后都是希望把它转变成一个商业合同，就是我可以从试点开始，未来可以让它跟我scale up的一个过程。但这个scale up的时候其实更像是一个商业行为，也就是说我们会买它的产品跟服务，所以也不太存在我们独占它的技术这种情况，也就是说它可以卖给它想卖给的任何人，这个是它的决定，那我们这边是非常愿意将来如果它的实践成功，可以跟它继续合作。

Carol：

我觉得是这样，如果这件事情出资方它不能获得任何的利益，它为啥做，对吧？就是我觉得就是回到一开始就CSR也好，可持续发展也好，我们在做每件事情，最终每一个利益相关方，它必须要有获利，它必须要有收获，它才能很好的把这件事情往下带。那对于百威来说，在过程当中他们投入这些不求回报，但是最终他们还是要找到能规模化发展的更好的供应商来支持他们，把他们的生意往下做，保护水源地也好，做回收也好，高效转化利用自己这些副产品也好，它都是带着目的的。我觉得我们不能把做可持续发展或做创新这件事情放在一个高台上，还是必须要非常落地，非常务实地去看待，我们才能更好地去往下推动。

对创业公司和中小企业来说，能跟百威去做一个试点这件事本身，它大于所有这种小额的经济资助，因为它实打实地等同于之后可能会带来的商业机会。我们在做孵化或者做在培训过程当中，可能是国内的创业团队比较务实一点，很多时候我们会做很多培训的课程，从well-being、leadership到所有的pitch、 scale up等等都会做。但对于创业团队来说，其实最好的帮助还是能对接销售渠道，也就是说我下个订单在哪里？那对于百威这样的合作，对他们来说我这个合作成了，我就可以往下找到更多的订单，因为如果百威都愿意跟我们合作，就代表说我们有这个能力去支持跟服务食品饮料行业里面各大品牌，相当于一个背书。

抽象的创新，如何落地？

主持人：

刚刚也提到说其实你们是可以赋能到上游的这些中小的企业，就是在具体的比如说落地的项目中，你们内部的一些同事或者说部门是怎么样去对接这些团队？是有跟他们去做一些一对一的交流是吗？

Carol：

我们一开始在项目启动之前，会采访百威内部所有品类的采购负责人，去了解说企业今年想要看什么新的议题？新的技术？哪个方向？了解需求之后，我们就说把议题会抛出来，滚动式地让创业团队来报名，之后会依照每一个品类想要看到的技术，然后会去推荐。

那不同品类看到后如果觉得好像有点可能噢，好像还不错，那就我们就会约一对一的30分钟的interview。这就是像相亲的初次见面，是不是有点投缘？是不是有点看对眼？我们有没有可能产出一个想要试点的机会点？你们有这个技术，这个技术在百威的价值链里面我可以怎么用？因为百威会知道我想要用在哪个场景里面？你能不能把这个技术用在这个场景里？那在这个初次沟通之后就会进入到pitch，所有的品类，所有的mentor会推荐他们觉得最有机会的几个start up是谁？那可能就会有10- 15个团队会来做pitch，那这个时候大老板就会来啦，会知道你们今年有这些技术，那我看一下他们都是在做啥的，然后到底我们可以奔着什么样子的试点项目去。最后会挑选出6- 8家试点项目，进入试点。那在进入试点之后就是实打实的每周，每两周，品类这边同事可能去到工厂，去到上游，去到不同的应用场景，实打实地要把这个东西去做验证。那最后再针对验证出来有成果的可以成为供应商，有规模化可能性的技术就会来到我们最终的成果展示的一个对接会，这个会上我们就会带更多的产业伙伴来，包括不同企业，不同专家。

Terry：

其实可以接着Carol讲，你大概也可以感受得到，人跟时间的投入其实是远远超过我们所谓的资金投入的，因为这里面牵涉到的部门非常多，从采购所有的负责人，因为我也隶属于采购部，就是我的所有的peers，再加上我们价值链、供应链上面的小伙伴们，比如说供应链的人、或者管安全的、管产品的、管项目的，甚至有时候也会跟品牌方做互动，因为它有些产品可能是for品牌用的，有些可能是for供应链用的，所以不同创业团队它面对的stakeholders（利益相关方）不一样，我们作为这个hub的负责人就要帮它去对接到不同的人。

所以这其实是让这个创业团队试着跟一个大的企业来合作，像练一个兵，如果说和我们这样的企业合作，你可能未来会面对到多少个stakeholders，有可能你今天要跟品牌聊，可能品牌聊完之后你要跟供应链的人聊，这个过程中每个人的mindset也不太一样，大家的属性也不一样。所以说我们投入非常多的人力跟资源，这个是比较自豪的。

然后做trial这件事情，也是我觉得我们在行业里面做得比较落地的一件事情，因为我们也看到过比较多的大赛，获奖，评出就结束了。那我们之前最早跟Carol他们公司聊，包括我们在全球聊的时候一直都讲一件事情，就是我们必须要给这些创业团队真正的时间跟资源，就是你不可以看着它的一个PPT，然后就决定它好还是不好。所以我们之前就一直承诺说我们报名的团队至少会有面试，因为只有跟人面对面聊的时候，你才能感受到这个技术跟企业是什么样子的，这个跟冰冷的产品介绍书是不一样的，那你在等到pitch出来之后再去试点的时候，那时候其实就是更重的时间。

创新的风险&难点****主持人：

那其实创新一方面能够带来面向未来的回报和收益，但它肯定也存在着一些风险。就以这种开放式的创新为例，它所面临的风险和传统企业就是自己闭门做创新，它的风险点会有不一样的地方吗？因为其实你相当于把你企业内部的一些信息、组织架构这一块，暴露给更多的利益相关方，这个过程中是否会有一些可能的风险要去规避？

Terry：

当然保密协议是必须要签的，比如能源侧你要做能效提高，你就必须要把我现有的能源数据开放给到我的合作方，它才可以基于我的数据去做分析。所以从数据保护的角度来说，当然保密协议是必须是要签的。但是就像你讲的，我觉得开放式创新，它的风险跟你自己做创新的很大一个区别，就是我们要跟一个不是我们组织架构里面的组织去做合作。它可能不理解我的语言，这个过程本身就是需要两个组织去做对话，这个对话的语言很多时候不是一个通用的语言，比如说我们在讲的是百威的语言，可是我跟创业团队合作或者跟外面的人做创新的时候，其实我们需要把它翻译成他们能听得懂的语言才可以去做合作。

回到风险，我觉得其实还是像之前讲的，我们作为这么大的企业，其实是有一定的抗风险能力的，创新这件事给我带来的影响是我们认为可控的，也是可以接受的。以及一开始的时候就得有一个非常好的心理建设，就是拥抱失败，我们在做创新的时候就一直清楚地知道这些创业团队会失败的，然后它的失败不是一个不可接受，或者可耻的事情。但是我们不能接受的是我们不去努力推动这个项目。

如果我们都努力了，都尝试了，最后失败，那它可能是技术没有成熟，可能是在是目前的社会环境下，它的经济性没有成熟，或者说消费者没有办法接受，或者说它的技术就是不OK，就是有各种可能性。但是我们希望我们的试点这件事情可以帮助我们自己，同时帮助到我们的合作方创业团队，能够知道它不能成功的原因是什么。这个事情是我们过去跟很多创业团队聊，他们觉得对他们帮助是最大的。

What if 失败了？

主持人：

所以将创新注入到企业文化中是一件很重要的事，但像刚刚说的，它应该也不是一件很容易的事情。

Terry：

是的，我觉得最开始的心理建设就需要一个过程。因为任何一个在职场生活、工作的人的目标都是希望不要犯错，对吧？希望我的项目是成功的。

有一件事我印象非常深，我们在第一年做这个加速器的时候，当时全球有24个创业伙伴出现，然后我们就付他们的机票跟酒店，请他们去纽约开会。然后我们这24个伙伴来到纽约办公室的时候，我们当时采购最大的头，也是管可持续发展的负责人，他就在台上讲了一句话，我到现在都印象深刻，他说我今天看到了24个伙伴来到了这里，他认为可能一年之后只剩下12家企业还活着。

主持人：

这已经是一个很乐观的预期。

Terry：

对，他当时也说了，这已经是一个很乐观的预期，可能再过一年之后12家里面只有6家能活下来。那在这个环境下，我们作为采购就要清楚地认识到第一它不是一个成熟的供应商，我们不能以成熟供应商的标准去判断这些创业团队是否可以跟我合作。如果我们以传统供应商的角度去看，很有可能百分之七八十都没有办法进入供应商这个池子里面。

第二个就是会失败，失败这件事情就是你在做这个加速器里面太容易遇到的事情，所以他让我们作为公司里面负责这个项目的每个区域的采购负责人，要很清楚这件事情它就是会失败。然后你不要觉得你做了3个项目，3个都失败就是失败，不是的。你做了3个项目，如果你这3个项目里面得到了经验，它其实是个成功。所以我们在定义成功失败的时候，跟传统意义上的是成功失败是不一样的。

Carol：

这里我想要感叹一下，每一个公司都想要做创新，但是做创新这件事情尤其是在大企业里面，它的整体的架构跟整体的思路，每一个员工是不是能被允许创新，或者是能被支持去创新（是很重要也很难的），因为其实这个实打实就是跟自己的KPI是绑定的。像Terry刚刚讲的这个例子，有哪几家公司做得到？我就是要做个项目让你去尝试失败。

主持人：

这是一个由上到下的事情。

Carol：

这真的是由上到下，我就是支持你做这件事情，你就努力地做，我不会拿你的成败来去给你打分。我觉得这是需要非常勇敢，然后非常有担当，然后有guts（勇气/决心）的leadership才有办法去做的一件事情。创新重不重要？创新非常重要，创新是我们朝更可持续发展的未来前进的唯一道路，这个是Hub我们一直在讲的一件事情。

因为之所以我们的世界，我们的商业环境进入到这里，我们不是故意让我们的商业不可持续的，而是它演变成了到这里，那要去挑战它，要去改变它，我们就必须去带来一些破坏性的、一些更out of box的一些方式，创新就是唯一的方法。不管是企业在做外部创新也好，内部创新也好，它是需要很勇敢地去拥抱可能的失败或者说拥抱不舒服感，改变一定是不舒服的，去突破、去挑战一定是不舒服的，但能不能很勇敢地去拥抱它，我觉得这也是很重要的一个因素。

主持人:

很多现阶段会有那种面临转型问题的大的传统企业，他们是不是也很有可能就是习惯了这种比较安全的这种感觉？但这个风险你说谁来承担？只有那个老板可以承担。

Carol：

是的，我们之前做过一个内部创新的项目，他们真的就是从上到下非常devoted的要去做这件事情，上头是不是支持？然后ta是怎么看我为什么要做这件事情？这个初心其实是非常重要的。那ta想要的一方面是给同事带来更创新的一些思维，因为大型的制造业，它很容易进入到一个比较固化的状态，因为他们是要有SOP的，一步一步流程化的东西。那你在这样的工作环境下，你还要让人家同时有创新，每天在讲不一样的东西，不是给自己找麻烦吗？

所以我们每一次在做这样的项目的时候，我们都会跟项目负责人有很深的沟通，如果我们要做到你想要看到的成果，你必须要有心理上面的准备，我们是需要去突破、打破很多现有的东西。你们如果不是从参与者到leadership全心投入到这件事，靠我们这样外部的合作伙伴是做不来的，我没有办法把这个创新这个事情像打针一样打到你的体内，这是没有办法的，只能说如何去激发你们，如何用工具，但发自内心从上到下的这个动力是一定要有的。

主持人：

所以一个成功的项目其实是很重要的，它像一个里程碑，或者说是灯塔。

Carol：

对，是的，第一步做起来特别难，但一旦它起来，别人就发现，噢，原来这个方式这条路可行。那我就跟上，我会更愿意去跟上。

后期制作 | 三木

内容企划 | 三木

BGM背景音乐 | Take It Easy by Justhea

封面图来源 | unsplash

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