上市10天成为年度新品冠军，德芙在天猫的这场创新实验为何如此“丝滑”？_风闻

浪潮导读：从战术走向战略，从B2C转向C2M，一场不容错过的创新变革正在发生。

作者 | 郭子傲

如果说增长乏力是一种病，那么创新大概率就是那剂良药。

现代管理学之父彼得·德鲁克在《创新与企业家精神》一书中这样说道：“创新是企业家特有的工具。企业家必须有目的地寻找创新的来源，寻找预示成功创新机会的变化和征兆。”

而在模式创新、营销创新、渠道创新等多个维度中，产品创新无疑是很多个“0”前面那个至关重要的“1”——产品本身承载着绝大部分的用户价值，直接影响着消费品牌能否解决用户痛点、满足用户需求。

对于食品饮料等强调“新鲜感”的行业来说，更是如此——消费者总是“喜新厌旧”，品牌需要保持着新趋势的敏锐，不断用真正符合用户需求的新产品刺激用户，最终为自己，甚至整个品类，寻找到新的增长点。

而在这一条永无止境的创新之路上，品牌需要一整套科学的创新方法论，甚至借助外部资源，提升产品创新所能带来的增长确定性。

在不断精进创新能力的过程中，“优等生”的力量是无穷的，因为新产品未必可以复制，但是成功经验与路径总会给人以启发。

2022年，德芙与天猫开展了一项合作，在不到8个月的时间里快速孵化了巧克力芝士脆与黑巧薄脆2款新品，并引起了激烈的市场反响：

其中，黑巧薄脆上市10天即成为德芙官方天猫店2022年新品销量No.1，新客占比达76%，并计划于今年进入盒马等商超便利店。同时值得注意的是，这两款新品巧妙地融合了巧克力与饼干两大元素，既保持了德芙的品类基因，又完成了跨品类创新的突破。

从这一案例中，我们或许能够窥见消费品牌进行高效产品创新的秘诀，并打开跨品类创新的灵感源泉。

产品创新本身并不是一件难事，只需一场头脑风暴，我们就会产生无数的奇思妙想。但问题在于，这些创意未必都能转化为最终的商业成果，错误的产品决策带来的将是实际的损失，甚至对用户关系与品牌形象的伤害。

那么，什么样的产品创新才能够创造出增长确定性？或者从另一个角度讲，究竟是什么阻碍着真正能够创造商业价值的产品创新？结合对多位消费品牌产品创新负责人的访谈，我们总结出了这三大症结。

第一，难以基于对于用户的深刻理解，精准定位最具市场潜力的创新方向，进而实现研发资源的高效配置。

正如上文所说，消费产品尤其是食品饮料的创新，并不缺方向，但难在“火眼金睛”筛选出最受市场认可的那一个。这一过程中，往往会产生两大常见问题：

一是站在品牌和产业视角，**错误理解用户需求，导致产品与需求之间的错配，使得产品效果不达预期；二是以点带面、以偏概全，瞄准所看到的一个痛点或者一个趋势展开产品创新，**但是缺少了对不同趋势的横向比较，最终错失更佳的产品可能性。

而要想避免类似问题出现，品牌需要具备对用户的极致洞察，并对消费趋势有尽可能全局的把握，继而通过科学化的方式进行筛选。

第二，消费趋势日新月异，竞争对手伺机而动，无法实现敏捷创新的企业很有可能失去先发优势。

产品创意的诞生只需要一个月、一天甚至一分钟，但是在组织维度将产品真正落地则需要短至一年、长至两年的时间。而在这个窗口期中，用户的需求可能会发生变化，新的趋势可能会替代原先所瞄准的方向，成为更具前景的产品创意；不仅如此，倘若在这期间被竞争对手抢占了先机，新产品建立用户心智的难度将大大增加。

**要想尽可能降低窗口期间的不确定性，品牌能做的就是提升不同部门之间的协同效率。**因为产品创新从来就不是一场一个部门单打独斗的战争，它需要的是营销、财务、供应链、研发等多个部门的配合，部门之间的协同与配合程度，将直接决定新品上市时间的快与慢。

第三，用户对于产品概念与实际产品的感知并不一定相同，万全的前期用户调研并不能保证市场认可。

在常规的产品创新实践中，一般品牌只会在出现产品概念雏形之时展开一轮用户调研，并以此作为最终市场反响的重要参考。但问题是，当产品真正出现之后，当用户真的需要考虑是否付费时，用户对产品的认知可能会发生改变。

德芙电商新品负责人Lego告诉浪潮新消费，德芙曾产生过一个“巧克力咖啡豆”的产品创意。基于问卷调研，这一产品概念相对其他创意取得了遥遥领先的用户得分，足以体现用户对这一产品的浓厚兴趣。但出乎意料的是，当这款产品实际生产出来、摆在用户面前之时，消费者却反而有些“望而却步”。

“当看到产品的时候，大家会担心是不是把它当作零食吃就相当于喝了很多咖啡，会导致自己一直处于非常亢奋的状态，或者有的用户就说自己对咖啡本身没那么感兴趣。”Lego表示。

在消费行业，上述三大问题具有极高的普适性，几乎困扰着所有的消费品牌。而对于玛氏这样的大型跨国消费品集团来讲，除了这些共性问题，它还要解决属于自己的一些特殊问题：

一是在中国市场，玛氏需要结合中国消费者的特定诉求进行更为本土化的产品创新，甚至是针对天猫等线上渠道展开针对性的创新；

二是对于玛氏这样较大的组织来说，在保证集团对产品品质的高标准基础上，实现产品快速上新的难度本就比初创企业来得大；

三是玛氏德芙的巧克力品类本身存在淡旺季，夏季属于淡季，而且玛氏目前巧克力品类占比高，天花板低，希望为中国消费者提供更丰富的大健康食品，因此需要找到破局的方法。

面对这些问题，玛氏德芙与天猫用8个月的时间进行了一场“创新试验”，并为上述困难提供了一整套独特解法。

一次成功的产品创新需要具备三个关键要素——准、快、稳。“准”指的是品牌实现创新方向的精准定位，“快”是提升组织效率并缩短产品上市周期，而“稳”则需要通过多方面的保障提升产品效果的确定性。这三点体现在了玛氏德芙与天猫本次合作的方方面面。

第一，“准”：基于TMIC的数字能力和用户研究支持，进行数字化筛选，提升决策的精准度与科学性。

要想解决巧克力品类自身的淡旺季问题以及天花板问题，一个可行的方案就是实现巧克力与其他品类的融合，进行跨品类创新。但前提是品牌需要同时了解巧克力内外部的品类趋势。

为此，项目团队从数字出发，针对15个二级类目和200多个子赛道进行全面扫描，并基于TGI（目标用户指数），整理出20余个爆款产品或趋势产品。这些产品趋势中既有牛奶巧克力、黑巧零糖巧克力、夹心巧克力等内部品类，也有夹心饼干、曲奇饼干、糕点、糖果等巧克力外部品类。

基于此，**项目团队首先进行了产品具象化讨论，对爆款因子进行各种组合，形成30-40个产品概念雏形，**再根据经验判断和用户理解，投票选出约15个可进一步推进的产品创意。

接下来，项目团队借助TMIC（天猫新品创新中心）“造物星球”工具，让平台上的消费者针对这些产品概念进行偏好度投票，再对结果进行排序，最终筛选出6个最有可能获得市场认可的产品雏形。

很显然，在完成这整套流程之后，被留下的概念既经过了消费洞察的“大浪淘沙”，符合市场趋势，又完成了初步用户测试，具备引爆市场的潜力，基本实现了“准”的目标。

第二，“快”：成立“新品特工队”，集合各大职能部门，提升合作效率，加快上新速度。

Lego告诉我们，一般来说，玛氏新品从概念到上市的全流程周期大约在一年到一年半左右，但此次巧克力芝士脆与黑巧薄脆两款产品的上新只花费了8个月，这得益于为本次项目特别设立的“新品特工队”。

这支小队一共有10多位成员，且背景各不相同：有的来自玛氏，有的来自TMIC，有的来自阿里妈妈，而来自玛氏的成员也来自不同部门，涵盖了研发、产品、洞察、供应链、营销、电商、财务等多个职能。

**这样的组织结构使得不同团队之间能够实现更为高效的协同：**产品和洞察等部门筛选出产品概念后，可快速交由供应链团队判断生产层面的可操作性，进而排除掉一些可行性弱的概念，如难以控品的水果冻干巧克力；财务团队也能更紧密地进行配合，对成本进行控制，并辅助定价决策……

“有了这样一支特工队，我们可以更加敏捷地，并且从最开始就非常具有针对性地实现产品概念从0到1的落实，把这件事做出来。”Lego说。

第三，“稳”：利用柔性供应链，通过小步快跑、小单快反测试市场反应，提升产品效果确定性。

如上文所说，初期产品概念的用户测试并不完全等同于最终的市场反响，但是等到产品大批量生产后再按下撤回键，显然已经来不及了。这看似是个无解的两难困境，但是柔性供应链的出现与成熟却解决了这一问题。

所谓柔性供应链，是一种适应性强、对市场变化反应迅速的供应链模式，它能够快速调整生产计划和库存，并更好地在低成本前提下同时保证质量。本次天猫与玛氏德芙的合作，就充分利用柔性供应链进行“小单快反”，展开高效的产品测试。

供应链团队完成对产品概念的可行性论证后，留下了约6个产品概念雏形。接着供应链团队便利用玛氏业已具有的柔性供应链基础设施，对产品概念进行小批量打样，每款产品耗时仅约一到两周的时间。

生产出样品之后，市场团队组织了多场焦点小组进行用户访谈，调研用户对不同产品的接受与认可程度。这时，具体产品所产生的用户反馈显然是更具参考价值的。

**基于TMIC的数字支持与用户洞察、灵活敏捷的新团队组织，以及玛氏自身的柔性供应链，多轮的用户测试与紧密的团队配合大幅度提升了新品的增长确定性，**而上市10天即成为德芙官方天猫店销量No.1新品的成绩，早已印证了这一点。

事实上，很少有消费企业完全不进行产品创新，但是之所以有的企业创新能力强、有的能力弱，除了上述战术层面的问题之外，还有更高的战略层面问题。

本质上讲，产品创新是解决品牌增长问题的一条重要路径，尤其当新消费泡沫破灭之后，品牌对渠道红利与营销红利的关注转向对于产品主义与用户价值的重视，产品创新则显得更为重要。更进一步看，不同的新产品对于品牌创造的价值以及瞄准的用户也不尽相同，这就意味着明确新品定位成为了一道必答题。

在这一点上，德芙在本次项目开启时则想得十分清楚。考虑到进入中国市场较早，大家对德芙的认知更多地停留在“牛奶香浓，丝般感受”的牛奶巧克力上面，整体用户人群年龄会偏成熟，所以德芙团队对本次新品的期待是能够拓宽用户人群，推动实现品牌的年轻化。因此，在调研用户的选择上，德芙将人群画像定于学生、白领和宝妈，以更好地抓住当下中国本土年轻消费者的需求。

**除此之外，明确产品创新的大方向也能够帮助品牌少走弯路。**例如在本次天猫与德芙的创新案例中，德芙首先瞄准的就是跨品类创新这一方向，这不仅能够解决巧克力品类自身的淡旺季问题，还能有效吸引目标客群，可谓一举两得。

Lego表示：“在消费者对于德芙本身的认知已经十分清晰的时候，我们就更需要通过跨品类创新的方式吸引与原来消费者画像不相同的人群，帮助德芙完成整体拉新的动作。”

值得注意的是，**跨品类创新已经成为消费行业，尤其是食品饮料赛道十分常见的创新方式：**可口可乐推出日式柠檬气泡酒柠檬道、袋泡茶品牌茶里上市瓶装果味茶饮料……可见，无论是国际大牌，还是国产新锐品牌，都已在跨品类创新这条路上展开探索。

而在探索的过程中，TMIC则能够作为数字化新品研发平台，实现前期赛道洞察与需求解读、中期产品测试与用户共创、后期产品调优全链路的产品创新赋能，最终形成一套高度可复制的综合打法，成为品牌最好的创新合伙人。

比战略层更高一维度的，其实是理念层。传统消费品的经营理念是B2C，也就是从品牌自身出发，能生产什么就向用户提供什么，但很显然德芙这一创新案例显然不符合这一逻辑，它从用户需求出发，反推至上游供应链，最终形成了一套C2M（客对厂）的产品创新链路。

之所以说这是一种理念，是因为C2M的核心是高度的用户中心主义——以用户需求视为所有逻辑的起点，并将对用户的理解摆在最为首要的位置。

这并不是一句空话，TMIC沉淀出来的洞察能力无疑能够帮助品牌将这一理念落在实处，并且TMIC所提供的造物星球、人群标签、仿真测款等工具，更是能够希望帮助品牌在新品研发的全流程中，实现更为高效的人群定位和产品测试，进而提高新品的成功率。

**而一旦品牌在产品创新过程中将用户摆在首位，各种策略的制定都将更为贴近用户，**例如在本次产品上新营销中，德芙没有遵循惯例选择KOL进行试吃，而是邀请KOC进行试吃以及nickname共创，成功将用户基因深深植入在新品中。

**从用户中来，到用户中去，做到这一点的产品获得市场认可自然不足为奇。**与德芙此次推出的新品类似，元气森林基于用户价值新近推出的元气自在水也取得了极佳的市场成绩——首批产量上架天猫后火速售罄，成为了元气森林今年亮眼的新品之一。

元气自在水的目标是做能当消费者日常水替的东方养生水，在食材组合上选择了帮助祛湿的红豆薏米和“保温杯CP”红枣枸杞。而事实上，元气自在水也在产品孵化的过程中就使用了TMIC仿真测款和PK测款的功能。通过天猫，品牌找到了能够关联消费者日常生活，又能讲出产品卖点的灵感。

可以想见，**一旦以用户为中心的研发思路成为行业共识，类似的产品必将会越来越多。**Lego告诉我们，德芙正在复制上一次新品孵化项目中包括数字化洞察、柔性供应链、用户共创等经验，开启新的产品创新。据悉，基于天猫为品牌提供的全链路支持，玛氏下一步可能会与天猫开展更多的创新合作，比如冷链合作、近场消费合作、绿色物流包装合作等，为行业与消费者带来更大的想象。

“我们会在德芙内部看到越来越多的新品共创会，基于此也将诞生一些让人耳目一新的产品，那这对我们来说，就意味着更大的爆品诞生的机会。”Lego表示。

**从B2C到C2M，从品牌中心到用户中心，从经验导向到经验导向，消费品研发正在发生一场历史性变革，**而所有参与这场浪潮的的品牌方和平台方，都将成为新商业范式的见证者与缔造者。